Диплом (1194768), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает несоответствующее этой роли задание.

В рамках анализа делового общения наибольший интерес представляют межличностные конфликты. Межличностный конфликт возникает между двумя или более индивидами, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу, в оппозиции к целям, расположениям, ценностям или поведению друг друга. В организациях это самый распространенный тип конфликта [16, с. 42].

Выше упоминалось о межгрупповых конфликтах. В. Р. Веснин выделяет следующие формы межгрупповых производственных конфликтов: образование клик, интриги, забастовки, саботаж.

Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством работников линии.

Интрига – нечестное запутывание окружающих, чтобы вынудить их к действиям, выгодным инициаторам, и нанесение ущерба тем, против кого она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, которая распространяется «через третьи руки» по психологическим механизмам слухов.

Саботаж – дезорганизация или задержка работы на формально законных основаниях.

Очень важно определить причины конфликта, так как, зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

Рассмотрим перечень причин возникновения конфликта, предложенный специалистом в области управления персоналом Кричевским Р. Л. Весьма условно он может быть представлен в виде трех основных групп причин: во-первых, причин, порожденных трудовым процессом; во-вторых, причин, вызываемых психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; в-третьих, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива. Встречаются также причины конфликта, обусловленные экономическим состоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать [26, с. 101].

Наиболее яркий пример такого рода особенностей - взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

Можно выделить еще несколько причин конфликта: а) неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т.д.); б) плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).

Кричевский выделяет еще одну причину конфликта, относящуюся к разряду психологических. Речь идет вот о чем. В экологической психологии используется понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и находящимися в нем объектами (предметами).

Причем принято выделять групповую и индивидуальную территориальность [13, с.108].

С проявлением территориальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе. Люди, входящие в ту или иную рабочую группу “обживают” определенную территорию (рабочее пространство или комнату отдыха) и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно также каждый член группы занимает часть общего пространства вместе с находящимися там предметами без энтузиазма относится к вторжению в него. Например, имея свой рабочий стол, вряд ли мы испытываем радость, обнаружив за ним во время заседания отдела другого человека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать раздражение [12, с.53].

Чаще всего конфликты на производстве вызываются нарушением или несоблюдением норм деловой этики или возникают в результате столкновения противоположных мнений, несовместимых ценностей, различных оценок и подходов.

Созданию конфликтных ситуаций способствует неправильные манеры поведения и различного рода дурные привычки. Установлено, что собеседника очень смущает и порой очень раздражает, когда его коллега начинает «барабанить» пальцами по столу или нетерпеливо постукивать по нему различными посторонними предметами.

Бывает, что в предаттестационный период в коллективе резко изменяется психологическая обстановка, а также возрастает напряженность в поведении сотрудников, которым предстоит проходить аттестацию. Случается это в первую очередь в тех коллективах, где существуют скрытые конфликтные ситуации, не упорядочены служебные обязанности, требования к работникам неодинаковы, решение вопросов ориентировано на мнение какой-либо определенной группы коллектива, возможно расформирование подразделения, не упорядочены заработная плата, распределение премий [22, с. 17,18].

Причиной напряженной обстановки и состояния людей может стать и поведение руководителя. Например, предпочтительный выбор для выполнения ответственных заданий одних, игнорирование других, усиление требовательности к какому-то работнику в сравнении с другими, проявление нетактичности [22, с. 18].

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные, ошибочные управленческие решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

И, наконец, о причинах конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. В этом случае имеются в виду возможные личностные особенности, порой “загоняющие” нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность [12, с.53].

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.) [1, с.364].

1.2. Методы регулирования организационных конфликтов

Далеко не все конфликты можно предупредить, поэтому важное место, как в кризисном менеджменте, так и в управленческих методах в целом, должно отводиться методам регулирования конфликта.

Метод – это путь, способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи; совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения действительности. Это определение дано в большом энциклопедическом словаре.

Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта — это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения.

Регулирование - это особая форма разрешения конфликтов, которая заключается в том, что в устранении противоречий между оппонентами принимает участие третья сторона. Под регулированием конфликта можно считать такие действия, которые ставят своей целью ослабить сам процесс борьбы или перевести остроту отношений в иную плоскость, или на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта - это проблема ограничения его негативного воздействия на общественные отношения и переложение его в общественно допустимые формы развития. Конфликт, который регулируется, является контролируемым конфликтом, а потому прогнозируемым [23, с.29].

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности:

- изучение причин возникновения конфликта;

- ограничение числа участников конфликта;

- анализ конфликта;

- разрешение конфликта.

Управление конфликтом включает:

- прогнозирование конфликтов;

- предупреждение одних и, вместе с тем, стимулирование других конфликтов;

- прекращение и подавление конфликтов;

- завершение конфликтов.

Элемент регулируемости присутствует в любом конфликтном процессе, если он так или иначе включен в механизм социального управления. В свою очередь, управление конфликтным процессом придает объективно этому процессу формы, «способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственных потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода приобретения, именно здесь суть управления конфликтом».

Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности (рисунок 3).

Рисунок 3 - Процесс регулирования конфликта

I этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

Фиксация конфликта как действительного факта — достаточно сложный вопрос. Нередки случаи, когда одна из конфликтующих сторон стремится скрыть свои действия, отрицать наличие какой-либо конфликтной ситуации. Как говорится, «делает хорошую мину при плохой игре». Так, иной руководитель коллектива, при наличии конфликтной ситуации, вместо ее преодоления, пытается представить положение вещей в ином свете, как бесконфликтное, руководствуясь небезызвестным обычаем — «не выносить сор из избы».

Признать реальность конфликта — значит сделать шаг на пути к его объективному объяснению. Без такого объяснения невозможно управление конфликтным процессом. Первые трудности в решении задачи урегулирования любого конфликта начинаются именно с его объяснения.

II этап. Институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия. Например, под институционализацией конфликтных отношений между руководителем и подчиненным является подписание трудового договора и дополнительных соглашений к нему, регулирующего их деятельность и отношения.

Именно институционализация конфликта обеспечивает его функционирование и развитие в приемлемых для данной общественной системы формах и рамках и гарантирует предсказуемость конфликтного процесса.

Неинституционализированный конфликт, как минимум, непредсказуем и неконтролируем управляющей системой.

III этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

Важной ступенью управления конфликтом, его урегулирования является действие по структурированию конфликтующих групп. Структурирование группы позволяет измерить «силовой потенциал» различных составляющих ее элементов и определить иерархию в структуре общественных отношений. Кроме того, путем структурирования социальных групп, участвующих в конфликте, выявляется реальное состояние и взаимоотношенне интересов, а также определение приоритетных из них или общих, на основе учета которых возможно достижение согласия и сотрудничества.

Процесс регулирования конфликта осуществляется при помощи разнообразных технологий: информационной, коммуникативной, социально-психологического воздействия, организационных приемов. Ликвидация дефицита информации по спорным вопросам, исключение из информационного поля различного рода искаженных сведений о позициях и интересах сторон; устранение слухов о поведении субъектов — эти и другие действия по информационному обеспечению управления общественной ситуацией оказывают эффективное влияние на снижение уровня конфликтных взаимоотношений. Не меньшую роль играет коммуникативный способ регулирования конфликтов. Некоторые технологии, представлены в таблице.

Таблица 3 - Технологии регулирования конфликта

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов — содержания самого конфликта, условий его возникновения и развития и многих других [15, с.80-82].

Поэтому универсального алгоритма деятельности руководителя по управлению конфликтами предложить невозможно. Но какие-то основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить. Их мы представим в таблице 4.

Характеристики

Список файлов ВКР