ВКР(антиплагиат) (1190534), страница 14
Текст из файла (страница 14)
В конце 1-го этапа в компании должны уже быть все соответствующие документы проекта, выполненные по регламенту, установлено ПО на серверах компании, и конечно, проведено обучение выбранных пользователей по данной системе.
2-й Этап. Подготовка системы к опытной эксплуатации, выполняет функции доработки детального описания реализации бизнес-процессов ERP-системы, проводит разработку и само тестирование методов проектного решения. В этом этапе принимаются решения о разных правилах и процедурах работы справочной и нормативной информацией компании. Приведу пример, в ERP-системе необходимо представлять информацию о выпускаемой продукции, для этого используются специальные коды, но так как в компаниях им��ются подразделения, соответственно у них свои коды, например одни компании используют для обозначения валюты рубля – русские символы, а другие подразделения латинские.
Но данная модель – проектное решение обязана доказать свою работоспособность, а также для чего необходимо проводить ее тестирование на различном наборе реальных данных. Кроме этого в модели заложены бизнес-процессы, которые также необходимо будет протестировать, потому что, когда проводятся тестирования, могут выявить недостатки, которые в дальнейшем устраняются.
В конце 2-го этапа имеется уже протестированная, а также согласованная реализация бизнес-процессов компании средствами ERP-системы.
3-й Этап. Проведение опытной эксплуатации. Сразу приведу пример, в компании, выбирается отдельное подразделение для опытной эксплуатации, в рамках этого подразделения имеются свои операции, которые связаны с конкретными видами продукции. Этим примером, хочу показать, что при проведении опытной эксплуатации системы в компании и ее подразделений имеются ограниченный набор бизнес-процессов, что приводит к тому, что выбираются не все части подразделений, а по отдельности.
Чаще всего компании, организации, предприятия во время опытной эксплуатации, используют не одну ИС, а две, такие как ERP-система и старую ИС компании. Используют две ИС для того, чтобы была возможность проверить работу ERP-системы.
В рамках 4-го Этапа – развертывание, осуществляются работы по окончанию результатов опытной эксплуатации, такие как анализ, после которого принимаются и осуществляются решения о копировании накопленного опыта на остальные подразделения компании, а также ввод новых бизнес-процессов в ERP-систему.
После того, как новые бизнес-процессы в ERP-системы внедрили в компанию, старые рабочие процессы выводят, чтобы не мешала работе новой ERP-системы, вследствие чего заменяет все действия старой ИС.
Рассмотрев все этапы внедрения ERP-системы, стало видно, что каждый из этапов выполняет большой спектр работ и занимает определенный промежуток времени. Каждый этап внедрения важен, они сложны, необходимо уделить определенное внимание каждому этапу внедрения, особенно по вопросам планирования и контроля.
Для того чтобы начать планировать и расписывать проект, все участники этого проекта должны быть специалистами своих выполняемых функций, для того, чтобы дать правильную и обоснованную рекомендацию или совет. Что приведет в дальнейшем к бесперебойной работе системы и успешного достижения поставленных целей компании. Также для того, чтобы распланировать проект, необходимо собрать весь спектр нужных документов, которые потребуются для установки выполняемых работ, необходимо подготовить правильного рабочее расписание, конечно еще важно в условиях конкуренции распределить ресурсы и выделить денежные средства, которые пойдут на разработку.
Что же касается контроля проекта, то это значит, что необходимо вести контроль по поставленной работе, при необходимости нужно провести и принять корректирующие меры, дать правильную и грамотную оценку вариантов, а также контроль планирования текущих выполняемых работ. В ходе работы, необходимо проинформировать всех сотрудников, которые участвуют во внедрении ERP-системы о выполненной их работе, достигнутых результатов, а также дать необходимую информацию в тех областях, где им нужно улучшить свою работу. После чего сотрудники приступают к выполнению своих обязанностей.
Руководитель проекта выполняет функцию по предоставлению каждому своевременную, точную, необходимую информацию. Оповещать всю команду, участвующую в проекте, что может произойти в ходе работы, какие проблемы, и вовремя решить их.
Чтобы план проекта был логичен, а точнее по отдельным работам проекта, к примеру, пока проектное решение не создано, ни в коем случае нельзя проводить тестирование. Существует зависимость между работами проекта. И для того, чтобы правильно проходила закономерность, этим занимается руководство, ведь никто не знает лучше, что должно быть правильно выполнено и сделано, а также в какой последовательности должна выполняться работа.
Почему происходит задержка и сроков проекта? После получения задания работа и связей между ними выполняется расчет расписания. В свою очередь, расписание показывает, когда и в какое время конкретная поставленная задача должна начаться, ну или завершиться. Самое главное значение имеет последовательность всех работ, которые требуют много времени до завершения.
В этой главе будет рассмотрено, как происходит внедрение ERP-систем в российских компаниях, с каким особенностями и проблемами они сталкиваются, а также какие факторы, определяют эффективность внедрения ERP-систем.
По настоящее время и все последние года ERP-системы бурно развиваются. Каждый год он возрастает на 20-40 % в год. А на западном рынке рост развития ERP-систем составляет всего единицы процентов. На нашем рынке ERP-системы по масштабности уже можно сравнить с европейскими. Использование ERP-систем в компаниях подталкивают следующие факторы:
- повышение конкуренции;
- заинтересованность менеджеров, собственников сделать свой бизнес более удобным и чистым;
- соблюдение требований партнеров по бизнесу.
Также на стабильный рост ERP-систем повлияло и само увеличение стабильности в российском обществе, а также в экономике в целом. Так как в первую очередь ERP-системы останавливают свой выбор в динамично развивающих компаниях/предприятиях, руководство которых с одной стороны – повысить заинтересованность инвестиций своей компании, а с другой стороны, получать самые эффективные методы контроля компании, которая растет большими темпами. Следовательно, что российские ERP разработчики, что западные компании, стремятся занять прочные и стабильные позиции на страховом рынке.
Наш российский рынок имеет свои особенности, которые можно сгруппировать в соответствии:
Первая группа, с уникальностью исполнения бизнес-процессов в российских компаниях. Здесь говориться о том, что не мало специалистов считают, если у компании поставлена цель - как можно больше заработать денег для акционеров, или, к примеру результативно работать на общество, а также если, руководством эти цели продиктованы ясно и понятно, то внедрение такой системы будет равен опыту мировой практики, что обеспечит для компании только настройку системы на отдельные отраслевые особенности. Такие как: модель учета, виды и формы всей отчетности компании и др. А основные и главные принципа управления компанией, конечно - сохраняются, в первую очередь это учет хозяйствующих операций в настоящем масштабе времени.
Как уже известно, в России специфические особенности ведения бизнеса. К примеру, есть 2 компании с одинаковой отраслью ведения бизнеса – совершенно однотипные, но у каждой компании есть принципиально разный набор бизнес-процессов.
Во Второй группе (уровень и стиль менеджмента российских компаний), показывают особенности к проекту внедрения отношение руководства компании. Многие руководства при внедрении ERP-системы, перекладывают на IT-отдел, но в этом их главная ошибка, т.к. для успешного исполнения проекта в первую очередь зависит от решения первых лиц компании, а также готовности к автоматизации самой компании. Ведь внедрение ERP-системы, это бизнес-проект, а информационная составляющая – есть всего лишь инструмент. Следовательно, каждое ERP-решение это описание программного кода бизнес-процессов, которое необходимо подогнать и настроить под конкретную компанию. Владелиц компании должен осознавать, что сама система не сможет подсказывать необходимые решения, а всего лишь дает нужную аналитику менеджерам, которые отвечают за эти решения.
Чем занимается третья группа (специфика организационной культуры российских компаний) особенностей внедрения систем в компанию? Чаще всего третья группа особенностей занимается противодействием проекта со стороны среднего звена – менеджерами. Это связано с тем, что многие сотрудники, привыкли работать в компании без каких либо серьезных изменений, а при замены старых бизнес-процессов на новые накладывают отпечаток. Помимо этого еще может усугубиться ситуация в компании во время реализации проекта – это смена владельца самой компании.
С уровнем подготовленности персонала к работе, а также и управленческого персонала, как раз занимается четвертая группа особенностей, поясню, здесь говорится о том, чтобы обучить персонал российских компаний работать с новыми ИС.
Однако, ERP-система по своей структуре различаются. Они зависят и от масштабов компании, например, крупные компании/предприятия внедряют систему стоимостью более 1 млн. долл. США (Oracle e-Business Suit, mySap Business Suit и т.п.) Средние компании используют как системы отечественных производителей – «Парус», «Галактика», а также зарубежные Microsoft Business Solution (MBS) Navision, Axapta, стоимость которых варьирует в размере от 100 тыс. до 1 млн. долл. США.
Поэтому когда, собственник выбирает систему внедрения для компании, он должен четко распланировать для себя цели, задачи автоматизации бизнеса, какого будут его масштабы развития и конечно дальнейшие перспективы. Чаще всего российские компании используют системы ERP среднего уровня, так как они не требуют масштабных изменений преобразования бизнес-процессов, что для руководителя, а также для сотрудников немаловажно. Из опыта многих компаний в России предоставляет информацию о том, что правильнее и лучше всего внедрение системы начинать с финансового модуля и модуля управления материалами. Почему? Потому что, сотрудники-менеджеры, смогут сразу увидеть и оценить, в какой мере растет прибыль компании, уменьшаются запасы или в какой степени сократился срок для подготовки отчета.
Каковы же существуют проблемы внедрения ERP-системы в российских компаниях?
- чаще всего где-то 70% времени, а также ресурсы проекта тратятся на оптимизацию уже существующих бизнес-процессов и управленческих процессов, вместо автоматизации. Это объясняется том, что системы, которые используются в компании - не достаточно гибки для автоматизации, т.е. много времени занимает настройка, бывает и такое, что необходимо дописывать процессы, которые уже установили в компании;
- дефицит опыта, знаний при выборе системы, неправильные поставленные задачи. Ведь для успешного внедрения системы, как уже было сказано, очень важно отношение руководителя компании в проекте. К примеру, если во главе проекта будет стоять начальник отдела АСУ, ИТ, а не сотрудник топ-менеджера, то внедрение скорее всего пройдет не гладко, ведь должен быть человек, который сможет принимать решения по ключевым вопросам, без его внимания сроки затягиваются, проект уходит на задний план, а результат не соответствует поставленным ожиданиям;
- сложности психологического плана. Это говориться о том, что персонал компании не готов принять совершенно новые ИС, и думают, что людей хотят заменить компьютерами, вследствие чего сотрудники не исполняют свои прямые обязанности – саботаж. Чтобы избежать этого, необходимо подготовить коллектив к внедрению системы, вовлечь их, для того, чтобы они поняли полезность данной системы и не принимали на свой счет.
- быстрая смена сотрудников топ-менеджеров компании, что в последствии приводит, затрудняется финансирование самого проекта, так как уходят умелые обученные специалисты, а ведь на их обучение тратиться средства бюджета внедрения;
- еще одна проблема, с которой сталкиваются компании при внедрении системы, так это неквалифицированный персонал, что в дальнейшем приведет к торможению проекта.
Но бывает и такое, что времени на обучение сотрудников просто не хватает, тогда нужно прибегать к найму консультантов, специалистов со стороны. Конечно, брать консультантов на стороны, достаточно дорого, но и более эффективный вариант. Но можно прибегнуть к помощи консультантов для разового посещения, если в компании, конечно, есть достаточно сильная команда IT-специалистов или экспертов в этой области.
Раньше где-то до 1998 г. ИС были необходимы для компании, как инструмент имиджа компании, элементом моды, для того, чтобы не отставать от компаний-аналогов, конкурентов. Но время сейчас показывает, в какой степени все изменилось. ИС сейчас для компаний очень необходимы не как для имиджа, а для анализа своих внутренних бизнес-процессов, и очень серьезно относятся к выбору ИС.
Для крупных компаний ERP-системы просто нужны - для выживания, однако этому препятствуют факторы, которые связаны с состоянием экономики России в целом, ситуацией в компаниях, а также состоянием ИТ-ранка России:
- в наше время в целом в России экономика не стабильна, а также высокий уровень инфляции, процентные ставки по долгосрочным кредитам не совпадают с возможностями компаний, это приводит к тому, что в таких условиях компании не берут исполнять инвестиционные проекты, так как могут понести крупные риски;
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
