Принципы работы с требованиями к ПО. Леффингуэлл (2002) (1186169), страница 80
Текст из файла (страница 80)
С чего начать Разработайте иллюстративные прецеденты в пр||ложении документа-концепции, чтобы его функции были всем понятны. Сделайтс докуиент-концепцию "живым" документом проекта. Опубликуйте сто, чтобы было легче его использовать и пересматривать. Лвтоматичсски сделайте ответственного за документ концепцию офиц~альнми канавам изменения функ- ций. Используйтс документ 1уейа Ч1|1оп !подробнее о пем далее).
Следует сделать так, чтобы ваша компания всегда имела соответствующий современному состоя- нию проекта докумепт-концепцию. Шаг 4. Постоянное управление масштабом и контроль изменений Г. Шаг 5. Уточнение определения системы Обеспечьте наличие на всех этапах спецификации требований к программному обсс- печсшпо !использующей органпзацношпю форму пакета Мазеп| зк5 Рас)|аяс), кото. рая задает полный набор функционального и нсфупкционалыюго поведения продук- та. Раэработюпе подробные прецеденты для основных функций системы.
Пусть этой задачей займется группа разработчиков или группа тестирования. Помоп|те им получить нсобходимыс навыки и помогайте по мере необходимо- сти. Используйте формальные методы анализа только в тех случаях, когда непра- вильное понилшние недопустимо. Осуществите трассировку требований к прецедентам и функциям и обратно. Убедитесь, что заданы все нефункциопальныс требования к системс. Используе- мый образец поможет удостовериться, что вы задали пеобходнмыс вопросы.
Б. В. Г. Шаг б. Построение правильной системаа Проводите анализ и оцсцат рисков, чтобы определить, для каких элементов не- правильная реализация недопустима. !'аэработайте план действий по всрифика. цпи н проверке правильности, основываясь па результатах этих оценок. На основе выполненных командой оценок трудозатрат определите базовый тро вень для каждой версии документа-концепции, используя атрибут "номер версии". Следует достигнуть со|лавиния с заказчиком ожносиамльно масштаба. Помогитс команде принять жесткие решения по масштабу н двнеайнмгл даяыае.
Придерживайтесь принципов взирав|иеной)>азрабшнки и обучайте атил| принци- пам команду. Повсюду обсуждайте и корректируйтс ожидания. Управляйте изменениями, используя базовый уровень. Для фиксации новых функций, возникающих в результате нормального течения событий, используйте документ !Ус!га У1|юп. Убедитесь, что все предложенные функции записаны и ничего не потеряно. Уполномочьте совет по контролю эа изменениями прини- мать жссткнс решения.
Установите а|гамму управления запросами изменений, чтобы фиксировать асс за- просы иа изменения и гарантировать, что они поступают через эту систему в со- вет по контролю за изменениями. Глава 35. С чего начать 367 Б. На этом этапе привлекайте к решению задач управления требованиями отдел тестирования. Пусть сотрудники отдела подключшотся к плапированшо тестов с самого начала.
Группа тестирования должна разработать тестовые процедуры и примеры, которые трассируются к прецедентам, а также функциональным и нефункциональным требованиям. В. Если в вашей компании есть независимый отдел гарантии качества, ему должна отводиться роль в отслеживании и оценке процесса управления требованиями и плана Ч(хК.
Г. При создании модели проектирования следует полагаться на прецеденты и пх реализации, чтобы связать элементы проекта с требованиями. Д. Обеспечьте периодическое проведение приемочных испытаний по окончании значительных этапов (пп!емопез), чтобы проверить правильность результатов работы и обеспечить постоянное участие заказчиков. Шаг 7.
Управление процессом работал с требованиями А. Лидер должен нести персональную ответственность за документ-кош[спцшо, еженедельно (вместе с командой) оценивать состояние дел н регулярно готовить отчеты и запросы, способствующие зтпм действиям. Б. Отслеживайте процесс спецификации требований к программном> обсспсче. пню, чтобы убедиться, что концепция надлежащим образом осуществляется в детализированных требованиях.
В. Осуществляйте руководство процессом контроля за нзмспешшмн, которслй про~юдит ССВ. чтобы гарантировать, что перед тем. как разрешить внесение существенных изменений в систему, производится оценка поступивших предложений. Шаг 8. Примите наши поздравления! Вы выпустилн продукт! Теперь — к следующей версии! Итак, поздравляем Вас! Вам и вашей команде удалось выпустить качественную (хотя и в несколько сокращенном масштаое) перв)зо версию новой системьь Вы сделали это качественно и даже стильно и заслужилн провести в конце года отпуск в кругу семьи.
Ваши заказчики довольны. Нельзя сказать, что опи в восторге; многие из нпх рассчптывалн на болывее. Но они все еще остаются вавшми заказчиками н с нетерпением ожнд;пот следующей версии. Е Возвращайтесь (прнмерно) к шагу 2(Д) и стройте следукицую нтсрацшо ва~яей системы. Збб Глава 35. С чего начать Между зфонпм, не забудыве отмет~ть звю собызвнеУ Создпнне клпссненх зфодуквюв и сисвым — олена зпхвпо~ывпюввее зпнл вше!И нп и оно гфпви зося.' Приложение А Артефакты системы НОЫБ Замечание. В дшгном рабочем примере все названия, а также имена участников являются вымышленными.
Предварительная информация для рабочего примера Компания 1.пшепа21опй, ЕЫ. Компания 1пшепаг1опг, 1лг1., более 40 лет являлась всемирно известным поставщиком коммерческих осветительных систем для театра. В 1999 году ее годовой доход составил приблизительно 120 миллионов долларов, а объел» продаж стабилизировался. 1.пшепапопг — открытая компания, и недостаточный рост продаж и, что еще хуже, отсутствие реальных предложений по его повышению оказали крайне негативное влпяггие па компанию и ее акционеров. Последнее ежегодное собрание акционеров было весьма неприятным, так как не было сказано ничего нового о перспективах роста компании.
Цена акции ненадолго поднялась до 253 прошлой весной на волне новых заказов, по затем вновь опустилась до 153. В индустрии производства оборудования для театров в целом мало новых разработок. Данная отрасль является устоявшейся и весьма консолидированной. Поскольку оборотные средства компании 1лппепапопг ограничены, а капитализация весьма умеренна, приобретение др>той компании в данном случае не является выходом. с1то действительно нужно — зто новая позиция на рынке сбыта, не очень отличакг щаяся от того, в чем специализируется компания, но где есть простор для роста дохода и прибыли.
Проведя тщательное исследование рынка и истратив немало средств па коп. сультации по маркетишу, компания приняла решение выйти на новый рынок пнзкгм автоматического освещения овл лсилмк помещений самого высокого кгассо. Этот рьпюк растет приолизптсльно на 25-55% ежегодно. Еще отраднее то, что оп был образован недавно, и на ием еще нет постоянных игроков, занимающих доминирующие позиции. Мощные разветвленные по всему миру каналы дистрибьюторов будут иастояпгиы активом па рынке, а дистрибьюторы всегда охочи до новых продуктов. Это прекрасная возможность! Команда разработчиков программного обеспечения НО?ЛЯ В качестве рабочего примера мы выбрали проект разработки системы П(Н.15, новой домапшгй системы автоматического управления освещением П1Опге 1.151пйгд ашотапоп бузгсш), которую будет распространять компания 1.шпепайопг.
Команда разработ- 372 Приложения чиков НО1.Ь имеет типичные размеры. В нашем примере она достаточно небольшая (всего 15 человек), по этого вполне достаточно для того, чтобы вес необходимые прге фссснопальиыс навыки были представлены отдельными членами команды с определенной степенью специализации их ролей. Наиболсс важна именно структура команды, и, если добавить дополнительных разработчиков и тсстологов, структура команды НО1.1$ окалгстся вполне пригодном для разработки пропорционально более объемных программных приложений. Для раооты на новом рынке сбыта компания 1.игпепаг1опэ учредила новос подразделение, отдел автоматического управления домашним освещением. Поскольку отдел и технология являются дчстаточно новыми для компании 1шпепаг1опэ, комагща НО1.1$, в основном, образована из новых сотрудников, хотя некоторые члены команды перешли в нес из отдела коммерческого освещения.
На рис. А.1 представлена организационная схема колгаиды разработчиков и взаимосвязи мслгду се члеиаии. Органиэация группы программировании полразаеленил авгпиагиэацин домашнего ссэешеню компании Шшепагюпэ, цб. Рне. А. 1. Органнэавноннан сэема команды раэрабогнчнкое программного обегяечетл НО1.1$ Приложение А. Артефакты системы НОЫ$373 Набор приемов 1. Анализ проблемы Постановка существующей в компании Еиипепа1зопй проблемы замедления роста в основной сфере деятельности компании иа рынке про- фессионального театра Проблема воздействует иа результатом чего компанию, се служащих и акционеров, является неприемлемая эффективность и недостаток возможностей для роста доходови прибыльности. Выигрыш от новых продуктов и потенциально новых рынков для продуктов и услуг компании может состоять в следующем. ° Оживление колзпании и ее служащих.
° Возрастание лояльности и сохранение дистрибьюторов компании. ° Более быстрый рост доходов и прибыльности. ° Подъем цены акций компании. Команда также решила посмотреть, действительно ли она может понять проблему с точки зрения будущих клиентов (конечных потребителей) и потенциальных дистрибьюторов/строителей (клиентов компании Ьцгпепеггогзз).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
