Диссертация (1152405), страница 15
Текст из файла (страница 15)
При этом хорошо продуманныеналоговые преференции, ориентированные на вновь создаваемые МСП, могутспособствовать развитию предпринимательства и инноваций.99ГЛАВА 3 ВЛИЯНИЕ ИННОВАЦИЙ В УКРЕПЛЕНИИ РОССИИ КАКМИРОВОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕРЖАВЫ3.1Опрос респондентов и результаты анкетирования в рамкахразработки оптимального механизма государственной поддержки развитияинновацийДля достижения цели исследования – разработки оптимального механизмагосударственной поддержки развития инноваций, а также нахождения ответов навопрос научно-технического отставания Российской Федерации, используетсяпервичный количественный анализ сбора данных, предпринимая следующиешаги:1) изучение путем анкетирования факторов успешности эффективногоосуществленияфинансово-хозяйственнойдеятельностиинновационнойкомпании;2) изучение путем анкетирования проблемных факторов осуществленияфинансово-хозяйственной деятельности инновационной компании;3) рекомендации наиболее подходящей модели успешности для российскойинновационной компании.Предполагаемый вывод состоит в том, что основным стимулом кинновациям является рыночная конкуренция.
В настоящее время ситуация вроссийской экономике сложилась так, что доля в ВВП малых и среднихпредприятий России в общем объеме ВВП составляет всего 21 % (Рисунок 11).Остальные 79 % ВВП, что генерирует российская экономика, составляют крупныефинансово-промышленные группы и государственные предприятия, т.е. вэкономике превалируют олигархия и госсобственность.При этом основу российской экономики составляет именно малый исредний бизнес (который на сегодняшний день составляет всего 21 % ВВП), и100который в настоящее время осуществляет свою деятельность в неблагоприятныхусловиях внешней среды, где коррупция и неразвитость институтов препятствуетросту конкурентоспособности и качеству инфраструктуры.Следовательно, для создания более благоприятной бизнес-среды дляразвития инноваций нужна приватизация крупных государственных предприятий;диверсификация отраслей, а именно снижение доли экспорта сырьевых товаров вэкономике, стимулирование производства продукции с высокой добавленнойстоимостью, стимулирование развития малого и среднего бизнеса как наиболееконкурентной среды для инноваций.Практическая часть исследования основана на анализе анкетирования,которое добавило значительную ценность в понимании специфики принятиякомпаниейинновационнойстратегииразвития.Вследующемабзацепредставлены гипотезы, при этом метод анкетирования рассматривается как одиниз методов проверки гипотез и представленных выводов.ГипотезыВрамкахнастоящейдиссертациипроведенанализуспешныхинновационных стратегий стран с высокими доходами, на примере США,Великобритании,Японии,Германии,Швейцарии.Крометого,былипроанализированы успешные инновационные стратегии наиболее показательных(на мой взгляд) экономик стран со средними доходами, таких как Китай, Бразилия,Индия, ЮАР и Мексика и основные инструменты политики финансированияНИОКР и инноваций в бизнесе на примере стран с высокими, средними инизкими доходами.В рамках достижения цели данного исследования, я посчитал нужнымвыявить факторы успешности инновационной российской компании.
Наосновании анализа вышеупомянутых успешных инновационных стратегий стран свысокими и средними доходами были выдвинуты три гипотезы:-Н1:наиболееэффективнойстратегиейдляроссийскихинновационных компаний является стратегия выхода на зарубежные рынки;101-Н2: ключевыми внутренними факторами, влияющими на стимулы испособность фирм к инновациям, являются характеристики компании (размер,возраст и акционерная структура), а также решения, принятые компанией(например, решение конкурировать на международных рынках или решениенанять высококвалифицированных специалистов);-Н3: ключевыми внешними факторами, влияющими на стимулы испособность фирм к инновациям, является благоприятная бизнес-среда, т.е.условия,согласнокоторымосуществляетсяфинансово-хозяйственнаядеятельность компании.Чтобыпроверитьданныегипотезы,япровелрядинтервьюсвысокопоставленными сотрудниками инновационных российских и зарубежныхкомпаний из разных отраслей.
Результаты анализа данных интервью представленыниже.ДанныеДвенадцать интервью было проведено с профессионалами из разныхотраслей, чьи компании следуют инновационной стратегии развития. Процессинтервьюирования включил в себя интервью с двумя управляющими директорамии двумя вице-президентами компаний компьютерных систем и програмногообеспечения, одним финансовым директором и двумя директорами по продажампредприятий индустрии потребительских товаров, двумя директорами поразвитию бизнеса телекоммуникационных компаний, одним директором поразвитию филиалов коммерческого банка, одним директором по экономике ифинансампредприятияядернойэнергетикииоднимвице-президентомфармацевтической и медицинской компании. Ниже, в таблице 5 представленаструктура интервьюеров по отраслям.Вопросник служил лишь базой для интервью, так как в ходе интервьювопросы могли быть слегка изменены, чтобы сделать интервью более открытым.Темы, затронутые в ходе интервью, касались особенностей и трудностей процессапринятия инновационной стратегии развития предприятия.102Таблица 5 – Структура интервьюеров по отраслямИндустрияЧислореспондентовДолжностьКомпьютерные системыпрограммное обеспечениеи УправляющийВице- президентдиректор,4Потребительские товарыФинансовыйдиректор,3Директор по продажамТелекоммуникацииДиректорбизнесапоразвитиюБанкиДиректорфилиаловпоразвитиюЯдерная энергетикаДиректор по экономике и1финансамФармацевтика и медицинаВице президент211Дополнительные вопросы были связаны с экономическими прогнозами,факторами, влияющими на развитие отрасли.
Следовательно, интервью были восновном полу-структурированные, так как был определенный график интервью,однако, были и отклонения, чтобы собеседник мог ответить на поставленныевопросы в более удобной ему форме.С разрешения респондентов интервью были аудио-записаны, но, в тожевремя, респонденты могли остановить запись в любой момент. При этом до началапроведенияинтервью,скаждыминтервьюеромобсуждалисьусловиядальнейшего использования записанной информации, чтобы свести к минимумупотенциальный дискомфорт конфликта интересов.Достоверность и объективностьДанное исследование представляет собой объективную оценку мненийреспондентов, поскольку в данном исследовании были опрошены двенадцатьреспондентов.
Следовательно, я получил разные взгляды и смог представить103конструктивные данные. По итогам данного опроса я имел ясную картинуособенностей и трудностей принятия российской компанией инновационнойстратегии развития. Этот опыт планируется применять при имплементациирезультатов авторского механизма инновационной политики России.Этические моментыЯ гарантировал, что никакие негативные последствия социального,финансового или психологического характера не коснутся добровольныхинтервьюеров. Всем участникам этого исследования были гарантированыконфиденциальностьианонимностьвовремяипорезультатаминтервьюирования.
Кроме того, все участники были проинформированы, что ониимели право прекратить участие в опросе в любое время, если они так посчитаютнужным. Я также гарантировал защиту информации и конфиденциальностьданных.Положение об ограниченияхПроведенноеисследованиеимеетнекоторыеограничения.Однимограничением являет то, что я смог проинтервьюировать всего двенадцатьреспондентов. Кроме того, поиск и внедрение новых решений– этодорогостоящий и рискованный процесс, целесообразность которого определяетсясоответствием существующих технических и бизнес-решений предприятиятребованиям обеспечения конкурентоспособности компании на рынке.
Компаниисреднего бизнеса не всегда могут позволить себе некоторые дорогостоящиеэффективные бизнес-решения, соответственно, прокомментировать опрошенныекомпании смогли только те внедренные решения, которые они могли себепозволить.Метод анкетированияНиже в Таблице 6 представлена анкета, которая отвечает целямисследования – изучению факторов успешности принятия российской компаниейинновационной стратегии развития.104Таблица 6 – Пример анкеты для опросаОбзор лучшей отраслевой инновационной практики:Дата:Информация об организации:Контактное лицо:Должность:Название компании:Информация о компании:КоличествоработниковВыручкаДоля рынкаВсегоРазвивающиеся рынкиРоссияГоловной офис компании:Количество международных офисовВопросы анкеты1.Что подтолкнуло Вашу компанию для принятия решения о принятииинновационной стратегии развития предприятия?2.Какиестратегическиецеливыхотелирешитьспомощьюинновационной стратегии и насколько инновационная стратегия развитияоправдала возложенные надежды?3.Считаете ли вы, что благоприятная внешняя среда, а именно качествоинститутов, качество государственного управления и административных барьеровспособствуют росту конкурентоспособности?4.Правда ли, что российские инновационные стартапы сталкиваются снизким спросом на новые решения и технологии на внутреннем рынке, поэтомуроссийские инновационные стартапы, если они хотят быть успешными,осуществляют ранний выход на мировые рынки и ищут своих клиентов зарубежом?1055.Какими, по-Вашему, являются ключевые факторы успешностиследования инновационной стратегии развития?Анализ ответов респондентовНиже представлена практическая часть исследования, основанная наанализе анкетирования, которая представляет собой объективную оценку мненийреспондентов (в ходе интервью вопросы могли быть слегка изменены, чтобысделать интервью более открытым).
Дополнительные вопросы были связаны сэкономическими прогнозами, факторами, влияющими на развитие отрасли.1. Что подтолкнуло Вашу компанию для принятия решения о принятииинновационной стратегии развития предприятия?Все респонденты заявили, что наличие конкуренции вынудило их компанииискать и внедрять новые технологические решения для улучшения своейпродукции и/или снижения себестоимости. Респонденты также отметили, что дляних любая задержка в инновациях даже на один год приводит к опасномуотставанию.Тем не менее, по их мнению, многие российские компании недооцениваютпоиск новых решений и такое отсутствие инновационного стратегическогопланирования может привести к исчезновению компании как на российском, так ина международном рынках.
При этом на международных рынках решениемпроблемы применения инноваций является создание конкурентоспособныхнекапиталоемких продуктов в тех областях, где у России уже есть компетенции,например, в разработке программного обеспечения, ядерной энергетике, датчикахи электронном оборудовании, которое может применяться в разных отрасляхпромышленности.2. Какие стратегические цели вы хотели решить с помощьюинновационной стратегии и насколько инновационная стратегия развитияоправдала возложенные надежды?В настоящее время многие отрасли промышленности переживают быстрыеизменения и особенно это заметно в международном масштабе. Часто данные106изменения обусловлены увеличением степени проникновения информационныхтехнологий. Эти факторы влияют, в том числе, на быстрое ужесточениеэкологических стандартов, а это, по мнению респондентов, приводит к разработкеинновационных решений, особенно у тех российских компаний, которые считают,что имеют все шансы найти свою нишу на российском и международном рынках.В основном стратегическое планирование сосредоточено на эффективномраспеределении и использовании таких ресурсов, как капитал, технологии и люди,а также быстрой адаптации к экономическим, политическим и прочим внешнимфакторам.Суть инновационной стратегии заключается в том, что компания находитновые возможности роста и получения высоких прибылей, в силу того, чтокомпания сама открывает новые ниши и устанавливает «правила игры».Инновационная стратегия создает свободный от конкуренции рынок, позволяетпроизводить уникальные продукты (услуги), формировать и использовать спросна них, в то время как открытые на сегодняшний день отрасли, где границы иосновные игроки уже давно определены, символизируют так называемый«красный океан».114Традиционная стратегия так называемого «красного океана» часто ставиткомпанию перед выбором между качеством и ценой продукта (услуги), заставляетпобеждать конкурентов не всегда честными способами, следовательно, прижесткой конкуренции возможность получения сверхприбылей на рынках«красного океана» становится практически невыполнимой, и часто ведениебизнеса в таких условиях напоминает игру на выживание.Основныминструментоминновационнойстратегииилистратегии«голубого океана» является стратегическая канва, с помощью которой можносделать схематичный анализ рынка и понять основные характеристики продукта(услуги) на которых фокусируются конкуренты, т.е.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
