Диссертация (1152377), страница 8
Текст из файла (страница 8)
Это было обусловлено тем, что даже 15 крупнейших китайскихавтопроизводителей, являющихся основным объектом настоящего исследования,пока находятся вне рынка премиум-класса, пока не обладают схожимихарактеристиками производителей данного сегмента, не имеют рыночных долейэтого сегмента мирового рынка и не могут конкурировать с ними.
Кроме того,абсолютноебольшинствоклиентовсегментапремиум-классаостаютсялояльными к существующим мировым производителям премиум-класса ивыход на данный сегмент рынка характеризуется высокими входнымибарьерами.Согласнорезультатаммеждународныхмаркетинговыхисследованийавтомобильного рынка, проведенных агентствами Автостат и ООО «БизнесЭксперт», доли потребительского рынка у названных компаний и 15 крупнейшихкитайских автопроизводителей в сегменте легковых автомобилей примерноодинаковы и составляют 1,5-3%.1 Таким образом, выбранные компании являютсяравнозначимымиконкурентамидля15крупнейшихкитайскихавтопроизводителей в сегменте легковых автомобилей.Для оценки конкурентных позиций автопроизводителей диссертантом былииспользованы данные, собранные внешними независимыми экспертами в областиавтомобилестроения,сервисногообслуживанияиуправлениямашиностроительными предприятиями.
В числе экспертов были специалистыМАМИ и МГТУ им. Баумана, закончившие факультеты по специальности«Машиностроение»иработающиевсферепроизводстваавтомобилей,управления и контроля качества производства в машиностроении.Проведенный соискателем анализ данных позволил уже на первом этапеосуществить тестирование компетентности экспертов с целью получениядостоверных результатов оценки.Пискунова, Л.П., Карманов, А.А. Автопотребление: региональные особенности, мотивы выбора [Текст] / Л.П.Пискунова, А.А.
Карманов // Дискуссия. – 2012. – № 9. – С. 71-77.138На втором этапе, по данным широкого круга открытых источников,авторомоценивалиськонкурентныестратегииразвитиякрупнейшихавтопроизводителей и основных конкурентов, перечисленных выше. Оценкаосуществлялась по 10-балльной системе. Наивысший балл равен 10. В качествепоказателейконкурентнойстратегииразвитияавторомбыливыбраныследующие:• Стратегическое управление: миссия; базовые стратегии; долгосрочныецели;конкурентныепреимуществаиихиспользование;стратегическоепланирование развития.• Ценовая политика: способ установления цен; стратегия ценообразования;динамика изменения цен; ценовые скидки; работа с кредитными обязательствами.• Маркетинг: маркетинговые цели; маркетинговые стратегии; конъюнктура(способы анализа); маркетинговые исследования; маркетинговая информационнаябаза;маркетинговыестратегии;маркетинговыйбюджет;исследованияконкурентов; исследования потребителей; способы анализа маркетинговойинформации• Организационная структура: вид; качество работы подразделений;деловая культура; имидж; брэнд; командообразующие характеристики.• Стимулирование сбыта: наличие программ стимулирования сбыта;наличие скидок при продаже продуктов; участие в общественных мероприятиях;PR-программы; рекламный бюджет; проведение конкурсов, выставок, ярмарок;использование мер по «подкреплению» своих продуктов; наличие презентацийпродуктов; использование новых средств распространения информации; бюджетстимулирования сбыта продуктов.Нарисунке.1.3авторомпоказанысравнительныехарактеристикиконкурентной стратегии развития крупнейших автопроизводителей в сегментелегковых автомобилей по показателю «Стратегическое управление».39где: 1-миссия компании; 2-базовые стратегии; 3-долгосрочные цели; 4-конкурентныепреимущества; 5-стратегическое планирование развитияРисунок 1.3 – Карта сравнительных характеристик предприятий попоказателям стратегического управления конкурентной стратегии развитияАнализ показывает, что 15 крупнейших китайских автопроизводителейобладают худшими показателями конкурентной стратегии развития по сравнениюс остальными 15 мировыми компаниями-конкурентами, принадлежащимизарубежным странам:- базовые стратегии (китайские предприятия не формируют в большинствесвоем базовые стратегии или формируют спонтанно);- стратегии развития (15 крупнейших китайских автопроизводителей всегменте легковые автомобили не формируют конкурентные стратегии развития);-конкурентныепреимуществау15крупнейшихкитайскихавтопроизводителей в сегменте легковых автомобилей либо отсутствуют, либодостаточно слабые и им не уделяется должного внимания;- стратегическое планирование развития осуществляется, но очень слабо.Длядальнейшегоисследованиявыбраныобладающие наилучшими характеристиками.организации-конкуренты,40На рисунке.
1.4 показаны сравнительные характеристики организаций попоказателям «Ценовая политика» конкурентной стратегии развития.где: 1-способ установления цен; 2-стратегия ценообразования; 3-динамика цен; 4ценовые скидки; 5-работа с кредитными обязательствамиРисунок 1.4 – Сравнительные характеристики организаций по показателям«Ценовая политика» конкурентной стратегии развитияСогласно анализу, проведенному автором, 15 крупнейших китайскихавтопроизводителей не отстают от конкурентов по показателям ценовойполитики, опережая даже многих по привлекательности цен и условиям оплаты.На рисунке.
1.5 показаны сравнительные характеристики организаций попоказателям «Маркетинг» конкурентной стратегии развития.Анализданныхпоказывает,что15крупнейшихкитайскихавтопроизводителей значительно отстают от организаций конкурентов по такимпоказателям конкурентной стратегии развития, как:- маркетинговые стратегии;- маркетинговые исследования;- маркетинговая информационная база;- способы анализа маркетинговой информации.41где: 1-маркетинговые цели; 2-маркетинговые стратегии; 3-конъюнктура (способы анализа);4-маркетинговые исследования; 5-маркетинговая информационная база; 6-маркетинговыестратегии; 7-маркетинговый бюджет; 8- исследования конкурентов; 9-исследованияпотребителей; 10-способы анализа маркетинговой информацииРисунок 1.5 – Карта сравнительных характеристик организаций попоказателям «Маркетинг» конкурентной стратегии развитияНарисунке.1.6авторомпоказанысравнительныехарактеристикиорганизаций по показателям «Организационная структура управления».где: 1 - автономность подразделений, 2 - деловая культура, 3 - имидж, 4 - брэнд, 5 - создание«командного духа»Рисунок 1.6 – Карта сравнительных характеристик организаций попоказателям «Организационная структура управления» конкурентнойстратегии развития42Анализ показывает, что 15 крупных автопроизводителей КНР сильноотстают от организаций конкурентов по таким показателям конкурентнойстратегии развития, как:- создание «командообразующих характеристик» (организация не развиваеткомандный «дух» персонала);- брэнд (организация не имеет установившегося и узнаваемого брэнда).На рисунке.
1.7 показаны сравнительные характеристики организаций попоказателям «Стимулирование сбыта» конкурентной стратегии развития.где: 1 - наличие программ стимулирования сбыта; 2 - наличие скидок при продаже товаров; 3 -участие в общественных мероприятиях; 4 - PR-программы; 5 - рекламный бюджет; 6 - проведениеконкурсов, выставок, ярмарок; 7 - использование мер по «подкреплению продуктов»; 8 - наличиепрезентаций продуктов; 9 - использование новых средств распространения информации; 10 - бюджетстимулирования сбыта.Рисунок 1.7 – Карта сравнительных характеристик организаций попоказателям «Маркетинг» конкурентной стратегии развитияАнализ показывает, что 15 крупнейших китайских автопроизводителейзначительно отстают от организаций конкурентов по таким показателямконкурентной стратегии развития, как: – наличие программ стимулированиясбыта; – не используются новые средства распространения информации опредприятии и товарах.Еще раз стоит подчеркнуть, что, с нашей точки зрения, конкурентная43стратегия развития опирается на конкурентоспособность компании, котораяобразуется посредством создания и использования конкурентных преимуществ нацелевых рынках сбыта.
Это дает возможность описать основные элементыконкурентной стратегии развития применительно к специфике автомобильныхкорпораций.1.3. Определение элементов построения конкурентной стратегии развитиясовременных автомобильных корпорацийМожно идентифицировать основные элементы конкурентной стратегииразвития предприятия автомобилестроения. В нее, с нашей точки зрения, входяттакиеэлементыохватывать3обеспеченияосновныеконкурентоспособности,группыэлементовкоторыеуправлениядолжныконкурентнымипреимуществами: себестоимость, эффективность управления и качество (рисунок.1.8), что было выявлено автором в процессе проведения мозгового штурма средиприглашенных экспертов.Так, по инициативе автора диссертации был проведен мозговой штурм, входекоторогоконкурентныеэкспертамбылопреимуществапредложеновсоставесформулироватьключевыеконкурентоспособностиавтопроизводителей на целевых рынках.
В результате чего эксперты выдвинули56 ключевых факторов, которые впоследствии были систематизированы иупорядочены нами. К основным конкурентным преимуществам, в отличие отсуществующих, в которых обеспечение конкурентоспособной стратегии развитияпредприятий автомобилестроения рассматриваются с точки зрения интеграциидвух базовых блоков предпринимательской активности: проблемы качествапродукции и узнаваемости бренда, диссертантом были выявлены и комплексноформализованы следующие 3 укрупненные группы элементов конкурентныхпреимуществ: эффективности систем управления; формирования качества44продукции; себестоимости продукции.Составлено авторомРисунок 1.8 – Элементы конкурентной стратегии развития автомобильныхкорпорацийГруппы элементов конкурентных преимуществ представляют собойсовокупностьфакторовобеспеченияконкурентоспособностивструктуреконкурентной стратегии развития предприятий автомобилестроения на рынкахсбыта и включают в себя 12 основных блоков конкурентных преимуществ,условно объединенных по природе происхождения в одну из трех групп: 1)факторы стратегического управления; 2) организационной структуры; 3) качествауправления производством и персоналом; 4) производства; 5) технологиипроектирования и изготовления деталей и сборочных единиц / изделий, а такжезапасных частей изделий; 6) документационного сопровождения; 7) нормпроизводственного брака; 8) сервиса и ремонта; 9) экологичности; 10) уровнябезопасности; 11) НИОКР; 12) маркетинга и сбыта.Далее автором выявлялись проблемообразующие факторы снижающиеконкурентоспособность,а,следовательно,эффективностьконкурентной45стратегии развития автопроизводителей на целевых рынках по каждой из группэлементов конкурентной стратегии и конкурентным преимуществам в ихструктуре.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
