Диссертация (1152377), страница 5
Текст из файла (страница 5)
можно констатировать, что – конкурентная стратегия развития корпорацийавтопрома синтезирует и опирается на факторы конкурентоспособностиразличногохарактера:технологические,политические,экономические,управленческие и др. То есть, количество факторов зависит от:1а) сложности и индивидуальных характеристик производственного объекта;б) характеристик и особенностей внешнего для объекта окружения;в)характеристиккомплексаипроцессовуправленияобъектомвпространстве и времени;г) профессиональной и психологической (адаптационной) готовностисубъекта эффективно управлять объектом на конкретном рынке (например,реализовывать конкурентоспособные производственные услуги, выполнять своюмиссию);д) параметров институциональной среды и инфраструктуры, качестваправовой, налоговой, таможенной и финансово-кредитной системы, силыконкуренции на конкретном рынке и других факторов.Фатхутдинов, Р.А.
Управление конкурентоспособностью организации. Учебник [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. – М.:Маркет-ДС, 2008. – 432с.123Таблица 1.1 – Принципы управления конкурентной стратегией организации1ПринципыИнформированностьДелегированиеполномочийНеявныйконтрольТим-билдингМотивацияСтабильность вдвиженииХарактер влиянияИнформация для компании – наиболее ценный компонент при управленииконкурентоспособностью, а адаптивность и скорость реакции – оружие вконкурентной борьбе.Компании, стремящиеся сохранить международную конкурентоспособность,должны относиться к каждому сотруднику как к источнику вклада.
Их управляющийочерчивает границы, а персонал прокладывает наилучшие пути для выполнения своейработы в пределах этих границ.Мягкий контроль, позволяющий сотрудникам креативно мыслить иреализовывать свой потенциал в интересах компании.Командообразование является неотъемлемой частью конкурентоспособностикомпании. Слаженная работа групп, направленных на выполнение общего деласпособствует значительному приросту конкурентоспособности.Построение корпоративной системы мотивации сотрудников.Обеспечение гибкости развития сотрудников и предотвращения ихпрофессионального выгорания.Таким образом, аналогичныепринципыуправления(таблица.
1.1)конкурентной стратегией развития корпораций автопрома строятся на управленииконкурентнымипреимуществамикакобъектауправленияисозданияуправляющей надстройки, так и субъекта управления.При этом, существует понимание управления конкурентоспособностьюкорпораций автопрома на различных уровнях управления ею, когда в зависимостиот уровня и методологии выделяют различные критерии и методы оценкиконкурентоспособности предприятия (таблица. 1.2). 2Таблица 1.2 – Уровни конкурентоспособности корпорации автопрома и иххарактеристикаУровниконкурентоспособностипредприятияОперативныйОбъектуправленияконкурентоспособностьюТоварОрганизационныйуровень,осуществляющийуправлениеЛинейныеменеджерыТактическийФинансоваяустойчивостьФункциональныеменеджерыСтратегическийИнвестиционнаяпривлекательностьТоп-менеджментКритерийконкурентоспособностиМетодыанализаконкурентоспособностиОптимальноесоотношение«цена-качество»ФинансовыепоказателиустойчивостиСтоимостькомпанииАнализ конкурентоспособностипродукцииАнализ финансовойустойчивостиМетодырасчетастоимости компанииУотермен, Р.
Фактор обновления: Пер. с англ. [Текст] / Общ. ред. В.Т. Рысина. – М.: Прогресс, 1988. – С. 20-31Нырова, Н.Н. Китайский автопром: организация и проблемы [Текст] / Н.Н. Нырова // Автомобильнаяпромышленность. – 2008. – № 2. – С. 36-38.1224Рассмотрим работы некоторых ученых, чтобы выявить и систематизироватьосновные факторы, влияющие на конкурентоспособность корпорации автопрома,которые должны быть учтены при разработке их конкурентной стратегииразвития корпораций автопрома.Рассматривая конкурентоспособность продукции, можно утверждать, что вбольшинстве работ она оценивается на основе двух критериев: полезного эффектаот потребления продукции и цены потребления.Часто в качестве полезного эффекта продукции используются комплексныепоказатели ее качества. 1 В этой же работе на конкретном примере показано, что:• при некоторых ограничениях доля рынка, занимаемая продукцией,функционально зависит от ее конкурентоспособности;• конкурентоспособность продукции связана с получаемой прибылью отэтой продукции;• качество «является главным конкурентообразующим фактором».Конкурентные преимущества организации – какая-либо эксклюзивнаяценность, которой он обладает, и которая определяет конкурентоспособностькомпании и ее успех в конкурентной борьбе внутри и вне географических инациональных границ определенного рынка.Так, Артур А.
Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд предлагают при разработкеконкурентнойстратегииразвитияорганизациивыявлятьследующиеконкурентные преимущества или, как они их называют, ключевые факторыуспеха (КФУ)2:•качество и характеристики продукции;•репутация (имидж);•производственные мощности;•использование технологий;•дилерская сеть и возможности распространения;•инновационные возможности;Окрепилов, В.В.
Управление качеством [Текст] / В.В. Окрепилов – М.: Экономика, 2008. – 229 с.Томпсон-мл. Артур А., Стригален, Алджи. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-еиздание: Пер. с англ. [Текст] / Артур А. Томпсон-мл., Алджи Стригален – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.1225•финансовые ресурсы;•издержки по сравнению с конкурентами;•обслуживание клиентов.КакотмечалвсвоихработахФатхутдиновР.А.,классификацияперечисленных конкурентных преимуществ с последующим их кодированиемможет быть использована для автоматизации процесса учета и анализаконкурентоспособностипроизводственныхобъектов. 1Вэтихработахпредлагается разделить факторы конкурентного преимущества организации навнешние (проявление которых в малой степени зависит от организации), ивнутренние (почти целиком определяемые руководством организации).В трудах М.
Портера предлагается своя оценка наличия конкурентныхпреимуществ организации, которые также могут быть рассмотрены в глобальныхмасштабах (Приложение 1).2Управление конкурентной стратегиейразвития корпораций автопромаОпределениеконкурентоспособностиОпределение нормативовконкурентоспособностиОценка конкурентныхпозицийФакторыконкурентоспособностиЕдиничные показателиконкурентоспособностиФормированиеконкурентныхпреимуществКонкурентныепреимуществаКонкурентныепреимуществавторого уровняСтоимость бизнесаРисунок 1.1 – Фазы процесса управления конкурентной стратегией развитиякорпорацийФатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент[Текст] / Р.А. Фатхутдинов – М.: Маркетинг, 2000.
– С. 223.2Портер, М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость [Текст]/ М. Портер, пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 715 с.126Таким образом, абсолютное большинство исследователей в том или иномвиде сходятся во мнении, что ресурсы и конкурентные преимуществаорганизациивыступаютосновнымифакторамиобеспеченияееконкурентоспособности.
В результате анализа ключевых характеристик состоянияпредприятияиизвестныхконкурентоспособностиподходовможнокоценкеопределитьиосновныеповышениюфазыегоуправленияконкурентной стратегией развития корпораций автопрома (рисунок. 1.1). 1При этом процесс управления стоимостью объединяет четыре основныхуправленческих процесса, которые в сочетании способствуют налаживаниюпроцесса стратегического управления конкурентоспособностью организации наоснове стоимости: выработка конкурентной стратегии развития корпорацийавтопрома;определениесоставлениебюджетов;целевыхнормативоворганизациясистемстоимости;мотивациипланирование,(формированиестоимостного мышления) и контроллинга. 2Перейдем к анализу текущих конкурентных стратегий и конкурентныхпреимуществ,лежащихвосновеобеспеченияконкурентоспособностисовременных автомобильных корпораций.1.2.
Выявление и оценка эффективности используемых конкурентныхстратегий развития автомобильных корпорацийТекущие конкурентные стратегии современных автомобильных корпорацийопределяются рядомстратегических отраслевых изменений, существенновлияющих и формирующих их конкурентные преимущества, лежащие в основеобеспеченияихконкурентоспособности.ПредставимэтистратегическиеТоргунаков, Е.А., Амельченко, Е.Н. Конкурентоспособность предпринимательских структур и стоимость бизнеса[Текст] / Е.А. Торгунаков, Е.Н. Амельченко // Современные аспекты экономики – 2005. – № 19 (86).
– С. 223.2Торгунаков, Е.А., Амельченко, Е.Н. Конкурентоспособность предпринимательских структур и стоимость бизнеса[Текст] / Е.А. Торгунаков, Е.Н. Амельченко // Современные аспекты экономики – 2005. – № 19 (86). – С. 223.127изменения в порядке значимости для учета в современных конкурентныхстратегиях развития автомобильных корпораций:1.Консолидацияотрасли.Консолидациямировойавтомобильнойпромышленности и создание стратегических концернов (как легковых, так игрузовых автомобилей) выражается в снижении количества независимыхавтопроизводителей. В 1980х годах можно было выделить до 30 независимыхкрупных компаний, в то время как на текущий момент их насчитывается 10 ипрогнозируется снижение до 6-7 в будущем. 1 Снижение числа независимыхкомпанийявляетсяпромышленностисестественнымзакономернымпроцессомследствиемдлямногихпостепеннойотраслейутратысамостоятельности и конкурентоспособности локальными игроками.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
