Диссертация (1152377), страница 23
Текст из файла (страница 23)
МинэкономикиРоссии, Минфином России и Госстроем России от 21 июня 2004 г. N ВК 477). Втаблице.3.8приведеныданныепорасчетунакопленныхинвестицийпредложенных мероприятий для компании Great Wall.Таблица 3.8 – Расчет срока окупаемости затрат на реализацию мероприятий№1.1.1.2.2.1.2.2.2.3.2.4.2.4.1.2.4.2.3.1.3.2.45678910Показатель, млн. долл.Объем инвестицийСтоимость кап.вложенийПеременные затратыПостоянные затратыПроценты по кредитамАмортизация, в т.ч.:Амортизация зданий/сооруженийАмортизация оборудованияДоход от реализации услугВнереализационный доходПрибыль до уплаты налоговНалоги и сборыЧистая прибыльОбщий приток денежных средствЧистый денежный потокЧистый дисконтированный потокНакопленный чистый дисконтированный денежныйпотокДробная часть срока окупаемостиСрок окупаемости2015 г.4,442016 г.2017 г.12,244,7813,014,7814,044,780,2580,2250,03322,3305,0521,014,0424,3-0,14-0,1310,2580,2250,03323,4805,4321,094,3424,60,160,140,2580,2250,03324,5405,4621,094,3724,630,190,155-0,1310,0090,031,030,164Срок окупаемости затрат на реализацию мероприятий на внедрениепредложенных мероприятий составил 1,03 года.
При этом, можно отметитьвысокую эффективность мероприятий по внедрению электронного модулядокументооборота в части маркетинга и повышения качества обслуживанияклиентов компании, подтверждаемую тем, что данное предприятие входит в 1-ыйкластер по уровню конкурентоспособности, а его управленческая эффективность,куда входит и конкурентный потенциал маркетинга находится на высочайшемуровне.Всевышесказанноеподтверждаетнетолькоэкономическуюэффективность внедрения электронных систем документооборота в компании, нои их практическую значимость для разработки и реализации эффективнойконкурентной стратегии развития в части управления и использованияконкурентного потенциала и конкурентных преимуществ компании.133Дляпроведенияапробациипредставленныхвработемоделейпараметризации конкурентной стратегии развития, расчета интегральногокоэффициента конкурентоспособности в ее основе и оценки эффективностиконкурентной стратегии развития корпорации, соискателем были отобраны 3компании из 3 различных кластеров по уровню наличия конкурентныхпреимуществ в своей деятельности (см.
ранее – таблица. 3). Так, из 1-го кластерадля анализа была взята компания Great Wall, из 3-го кластера – Haima и из 5-гокластера, характеризуемого наименее конкурентоспособными предприятиями –Foton. На основе проведенного анализа можно сделать заключение ожизнеспособностииобоснованностипредлагаемыхвработеавтороминструментов, их универсальности применения к автомобильным корпорациям нетолько КНР, но и других стран, а также необходимой гибкости в условияхдинамично меняющихся внешних условий деятельности.Также, в рамках апробации было установлено, компании, которыеиспользуют высокоэффективную конкурентную стратегию развития, основныепоказатели которой следует сохранять и наращивать, могут это осуществитьпосредством увеличения внутреннего конкурентного потенциала компании.
Всвязи с чем, в рамках данной главы автором рассматривалась сущностьконкурентного потенциала компании, в том числе скрытого конкурентногопотенциала и методики его выявления и оценки на автомобильных предприятияхв нашем следующем разделе.Было установлено, что конкурентный потенциал – скрытые или явныевозможностиповышенияконкурентоспособностикомпании.Подходпредложенный автором, анализирует конкурентный потенциал предприятия сточки зрения экспертного определения его общей стоимости, применяя при этомразличные статистические, экономические и финансовые методы в процессеанализа и экспертизы.Также, было отмечено, что активный рост автомобильных компаний,сопровождаетсяформированиемхолдинговыхструктур,слияниями,134поглощениями, развитием филиалов, розничной сети.
С ростом масштабовзначительно возрастают внешние и внутренние риски, а последствия от принятиянеобоснованных управленческих решений становятся все более опасными. Всвязи с чем, при выстраивании конкурентной стратегии развития растетнеобходимость отслеживания внутреннего конкурентного потенциала компании,в том числе скрытого потенциала развития.В связи с чем, в последнем разделе данной главы автором приводятсярекомендации по использованию электронных систем документооборота вкомпании, позволяющих оптимизировать процесс формирования, выявления ииспользования конкурентного потенциала компании, и приводятся данные покомпании Great Wall, успешно практикующей модуль CRM-систем в частиотслеживания и наращения конкурентного потенциала в области маркетинга иработы с клиентами.Анализ использования компанией Great Wall данного вида систем показалвысокую эффективность мероприятий по внедрению электронного модулядокументооборота в части маркетинга и повышения качества обслуживанияклиентов компании, подтверждаемую тем, что данное предприятие входит в 1-ыйкластер по уровню конкурентоспособности, а его управленческая эффективность,куда входит и конкурентный потенциал маркетинга находится на высочайшемуровне.Все вышесказанное подтверждает не только экономическую эффективностьвнедрения электронных систем документооборота в компании, но и ихпрактическуюзначимостьдляразработкииреализацииэффективнойконкурентной стратегии развития в части управления и использованияконкурентного потенциала и конкурентных преимуществ компании.135ЗАКЛЮЧЕНИЕКорпорацииэкономическимиавтомобилестроениясистемами,являютсязачастуюменеесложноорганизованнымигибкимикобозначеннымтенденциям и темпам рыночных изменений.
Так, автомобильные предприятияимеют более длительный цикл наращения собственной конкурентоспособности итребуют специфических подходов к стратегическому планированию деятельностии управлению конкурентным развитием с учетом как отраслевой и структурнойспецифики, так и ряда производственных факторов, а также требований целевыхрынковсбыта.стратегическихконкурентнойОсобенная,тенденцийстратегииобъективнаяразвитияинеобходимостьформированияфункционированиявозникаетопределенияжизнеспособнойуавтомобильныхкорпораций КНР, функционирующих в условиях трансформации экономическойсистемы Китая под влиянием глобальных экономических процессов.
В решенииэтих задач особое место занимает формирование условий повышения качествапроизводимой продукции, наращивание уровня эффективности управленияпроизводством и сбытом, а также обеспечение квалифицированными кадрамипредприятий автомобильной промышленности Китая.Для реализации элементов конкурентоспособности корпорации автопроматребуется разработанный алгоритм последовательностей и шагов проникновенияна рынок при помощи наращения конкурентного потенциала. Данный алгоритмможно определить, как конкурентную стратегию развития, которая опирается наконкурентоспособностьпредприятия.Конкурентоспособностькорпорацииавтомобилестроения – это способность предприятия бороться за рынок за счетформирования и использования конкурентных преимуществ компании, таких каквнедрение инновационной техники и технологии, максимально эффективногоиспользованиярезервовпредприятия,достижениявысокогоуровняинвестиционной привлекательности и ряда других.КорпорацииавтомобилестроенияКНРобладаютвнушительным136потенциалом наращения конкурентоспособности, находящимся в стадии своегоначального раскрытия, в связи с чем, большинство конкурентных стратегийавтопрома КНР оказываются малоэффективными, реализуя, в основном,продукцию, произведенную ведущими компаниями на территории КНР иигнорирующими требования целевых рынков.
Проведенный автором 7-этапныйанализ конкурентных позиций крупнейших корпораций-автопроизводителей, вчастности, китайских автопроизводителей и уровня их конкурентоспособности нацелевых рынках по отношению к конкурентам показал, что основнымипроблемообразующими факторами в их деятельности следует считать:1.Низкоекачествоинженерно-конструкторского,технологического,метрологического, производственного персонала;2. Неудовлетворительная проработка размерных цепочек, конструкций илиизделий с точки зрения метрологии и взаимозаменяемости или отсутствиетаковой;3.
Брэнд (китайские автопроизводители не имеют установившегося иузнаваемого брэнда среди потребителей);4. Грубое несоответствие геометрических характеристик штамповочных,сварных и прочих соединений системам и стандартам качества ISO;5. Высокий уровень опасности автомобилей в условиях эксплуатации.Для решения этих проблем автором предлагаются такие направления, как:1. Повышение качества стратегического управления.2.
Финансирование программ для повышения уровня квалификацииперсонала всех уровней.3. Финансирование внедрения систем и показателей контроля качества,формированиеиразвитиеотделовОТК,занятыхсертификациейистандартизацией продукции по системам ISO.4.Финансированиевнедренияновыхавтоматизированныхвзаимодействия с потребителями.5. Разработка систем узнаваемости бренда и повышения лояльности.систем1376.Финансированиевнедренияавтоматизированногокомплексамониторинга внешней среды предприятия (конкурентов, потребителей).Для нивелирования воздействия основных проблемообразующих факторовприменительно к корпорациям автопрома Китая автором предлагаются такиенаправления, как:1.
Повышение качества стратегического управления2. Финансирование программ для повышения уровня квалификации персоналавсех уровней.3. Финансирование внедрения систем и показателей контроля качества,формированиеиразвитиеотделовОТК,занятыхсертификациейистандартизацией продукции по системам ISO4.Финансированиевнедренияновыхавтоматизированныхсистемвзаимодействия с потребителями.5. Разработка систем узнаваемости бренда и повышения лояльности.6. Финансирование внедрения автоматизированного комплекса мониторингавнешней среды предприятия (конкурентов, потребителей).При этом для внедрения данных шагов в корпорациях автопрома КНР приразработке конкурентной стратегии интеграции необходимо пользоватьсяспециализированным алгоритмом, который представляет собой пошаговоеописание разработки и принятия конкурентной стратегии развития и основан насочетании методов стратегического, производственного, рыночного, экспертногоанализа.Основныеэтапыданногоалгоритма,помимостандартныхэтаповстратегического планирования целей, миссии и видения, с позиции автора,включают в себя оценку емкости рынка и рыночных показателей объемов продаж,конкурентоспособности товаров и цен по различным сегментам международногорынка; детализированную оценку ключевых конкурентов целевых сегментовцелевого рынка, их конкурентных позиций и конкурентных преимуществ.Данный алгоритм позволит наиболее точно построить синергетическую138модель формирования конкурентной стратегии развития корпораций автопрома, втом числе КНР, на определенном сегменте целевого рынка, предлагаемуюавтором в работе.С целью визуализации и сравнения эффективности конкурентных позицийтого или иного предприятия автопрома на целевых рынках, а также отслеживаниядинамики данных позиций во времени, автором, с учетом предложенныхпараметров,былапредложенамногокритериальнаяметодикаоценкиэффективности конкурентной стратегии развития предпринимательских структуравтомобилестроения,котораясостоитвпостроениипрофиляоценкиработемоделейэффективности конкурентной стратегии.Дляпроведенияапробациипредставленныхвпараметризации конкурентной стратегии развития, расчета интегральногокоэффициента конкурентоспособности в ее основе и оценки эффективностиконкурентной стратегии развития корпорации, соискателем были отобраны 3компании из 3 различных кластеров по уровню наличия конкурентныхпреимуществ в своей деятельности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
