Диссертация (1152377), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Синергетическая модельпостроения конкурентной стратегии развития основана на описанном алгоритме ииспользованиимногокритериальнойметодикиоценкиэффективностиконкурентной стратегии развития корпораций автомобилестроения Китая нацелевых рынках, в основе которой лежит сформулированная система показателейоценки конкурентных преимуществ и критериев их оценки по 3 основнымгруппамэлементовконкурентнойстратегииразвитияпредприятия(эффективность систем управления, уровня развития системы менеджментакачества и системы управления издержками).В отличие от существующих, гибкость и многомерность синергетическоймоделипостроенияконкурентнойстратегииразвитиякорпорацийавтомобилестроения Китая обеспечивается тем, что позволяет учитывать вразрабатываемой стратегии синергизм 3 групп элементов конкурентной стратегииразвития и определять жизнеспособность стратегии на целевом сегменте рынка.Данные положения являются актуальными в условиях нарастающей конкуренциии необходимости оперативно реагировать и адаптироваться к тенденциямглобализации рынков, что способствует реализации адекватного стратегическогопланирования и прогнозирования.Также в рамках данной главы автором предложена параметризацияконкурентной стратегии развития автомобильных корпораций по 3 основнымгруппам элементов конкурентной стратегии развития (эффективность системуправления, уровня развития системы менеджмента качества и системыуправления издержками) и конкурентным преимуществам, лежащим в их основе,чтопозволяет обеспечить динамическоестратегическоепланирование свозможностью корректировки конкурентной стратегии развития предприятия.Сформулированнаясистемапоказателейоценкиконкурентныхпреимуществ по 3 элементам конкурентной стратегии и критериев их оценки98позволяет предложить систему оценки уровня текущей и перспективнойконкурентоспособности корпораций автомобилестроения Китая на целевыхрынках.В каждой из данных групп было предложено от 5 до 8 базовыхпараметровоценки.Приэтомпараметры,которыетрудновыразитьколичественным измерением, оцениваются экспертно по бальной шкале.
Также наоснове параметризации групп конкурентных преимуществ и многокритериальнойметодики оценки эффективности конкурентной стратегии развития был созданинтегральный показатель конкурентоспособности стратегии, с помощью которогоможно учитывать, как финансовые, так и нефинансовые критерии оценкиконкурентоспособности,ипрофильоценкиэффективностиконкурентнойстратегии развития.Использование профиля оценки эффективности конкурентной стратегииразвития автомобильных корпораций позволяет объединить финансовые инефинансовые характеристики стратегии в один безразмерный интегральныйпоказатель эффективности стратегии конкурентоспособности.Таким образом, можно построить профиль другой разработанной стратегиина одном оценочном поле (в том числе предприятия-конкурента) и сравнить их спомощьюинтегральныхпоказателейотражено нами в нашей следующей главе.стратегическогопланирования,что99ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИРАЗВИТИЯ КАК МОДЕЛЬ ПОВЫШЕНИЯКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОРПОРАЦИЙ АВТОПРОМА3.1.
Оценка эффективности системы параметризации и методикимногопараметрической оценки конкурентной стратегии развития напримере автокорпораций КНРДляпроведенияапробациипредставленныхвработемоделейпараметризации конкурентной стратегии развития, расчета интегральногокоэффициента конкурентоспособности в ее основе и оценки эффективностиконкурентной стратегии развития корпорации, соискателем были отобраны 3компании из 3 различных кластеров по уровню наличия конкурентныхпреимуществ в своей деятельности. Так, из 1-го кластера для анализа была взятакомпания Great Wall, из 3-го кластера – Haima и из 5-го кластера,характеризуемого наименее конкурентоспособными предприятиями – Foton.Рисунок 3.1 – Профиль многокритериальной методики оценкиэффективности конкурентной стратегии развития автомобильныхкорпораций для компании Foton100Профиль многокритериальной методики построенный на основе экспертныхданных по параметризации конкурентных преимуществ, представленных в работедля компании Foton показал, что по большинству показателей компания этогокластера является неконкурентоспособной (рисунок.
3.1).Профиль многокритериальной методики оценки для компании Haimaпоказал, что компания имеет средние конкурентные преимущества по всемэлементам конкурентной стратегии (эффективности управления, себестоимости икачеству), ей необходимо наращивать их лишь в области сервиса и ремонта иуправления производством и персоналом, а также наращивать существующиеконкурентные преимущества, чтобы перейти в кластер с более успешнымикомпаниями на рынке (рисунок.
3.2).Рисунок 3.2 – Профиль многокритериальной методики оценкиэффективности конкурентной стратегии развития автомобильныхкорпораций HaimaИнтегральныйкоэффициентконкурентоспособностикомпанииHaimaсоставил 0,6 от 1 принятой за оценку оценочного поля профиля методики.Профиль многокритериальной методики, построенный на основе экспертныхданных по параметризацими конкурентных преимуществ, представленных в101работедлякомпанииGreatWallпоказал,чтокомпанияявляетсявысококонкурентной по всем элементам используемой конкурентной стратегии,но и имеет большой задел по наращению собственных конкурентныхпреимуществ (рисунок.
3.3).Рисунок 3.3 – Профиль многокритериальной методики оценкиэффективности конкурентной стратегии развития автомобильныхкорпораций Great WallИнтегральный коэффициент конкурентоспособности компании Great Wallсоставил 0,8 от 1 принятой за оценку оценочного поля профиля методики.Перейдемканализуэффективностиконкурентныхстратегийрассматриваемых компаний, на основе предложенной в работе синергетическоймодели построения конкурентной стратегии развития корпораций китайскогоавтомобилестроения.Так, для компании Foton из 5-го кластера по уровню конкурентоспособности,экспертный анализ и математическое моделирование на его основе по элементамконкурентной стратегии показало, что компания имеет не только низкий уровеньэффективностиуправления,ноинеэффективноесоотношениеуровнясебестоимости производства с выходным уровнем качества продукции.
Более102того, из рисунке. 3.4 можно отметить, что все 3 целевые точки, описываемыезаданными уравнениями, не имеют общей области соприкосновения и лежат внеформируемой фигуры, представляющей область стратегии.где, ось Х – отражает группу факторов системы управления издержками, образующих уровеньсебестоимости, который получает компания при реализации данного варианта международнойстратегии; ось У – уровень развития системы менеджмента качества при заданном уровнесебестоимости; ось Z – уровень эффективности систем управления развитием предприятия намеждународных рынках сбыта.Разработка автораРисунок 3.4 – Синергетическая модель построения конкурентной стратегииразвития корпорации FotonТаким образом, можно сделать заключение о том, что конкурентнаястратегия компании Foton неэффективна и требует, в первую очередь, решениявопросов, связанных с повышением уровня эффективности управления иоптимизациейсебестоимостипродукции.Также,компаниинеобходимонаращивать качество производимой продукции, т.к.
из рисунка 3.4 видно, чтоцелевая точка имеет пограничное значение с задаваемой областью оценки103стратегии, что означает недостаточный уровень качества продукции, едвадотягивающий до требуемого минимума.По описаниям дисбалансов, полученных в ходе оценки эффективностиконкурентной стратегии компании Foton, заключение представлено в таблице.3.1.1Таблица 3.1 – Дисбалансы конкурентной стратегии развития корпорацийавтомобилестроения FotonОпасныедисбалансыY0Z0X0Y0Z0X1Y1Z0X0Y1Z0X1Y1Z0X2Y2Z0X1К этому уровню дисбаланса относятся комбинации, в которыхпараметр оценки по оси Z соответствует значению Z0, то естьлюбые мероприятия по управлению стратегическим развитием немогут быть объединены в систему, подчиненную цели управленияконкурентной стратегией развития – обеспечению комплексногоразвития и роста конкурентоспособности – ввиду отсутствия четкосформулированного общего видения дальнейшего развития наопределенном сегменте международного рынкаАналогично проведенный анализ для компании Haima из 3-го кластера поуровнюконкурентоспособности,экспертныйанализиматематическоемоделирование на его основе по элементам конкурентной стратегии показало, чтокомпания имеет низкий уровень эффективности управления и относительнонизкий уровень качества продукции, тем не менее, обоснованные заданнойсебестоимостью продукции.
При этом 2 целевые точки, описываемые заданнымиуравнениями, имеют общие области соприкосновения (это как раз соотношениецена-качество товара) и лежат внутри формируемой фигуры, представляющейобласть стратегии (рисунок. 3.5). Одна из целевых точек, характеризующаяуровень эффективности управления компанией лежит вне области построенияконкурентнойстратегииикомпанииследуетнаращиватьконкурентныепреимущества в данной области, чтобы обеспечить компании необходимуюгибкость на рынке и качество принимаемых управленческих решений по всемнаправлениям деятельности и конкурентному развитию.Все описанные характеристики позволяют компании, с одной стороны,Гижгиева З.И.
Формирование инновационной стратегии развития как механизма повышения деловой активностиобразовательного учреждения. – дисс. … канд. экон. наук. – М.: МЭСИ. – 2012. – 186 с.1104находится в 3-ем кластере по уровню конкурентоспособности и эффективностиконкурентной стратегии развития, но, с другой стороны, терять значительныевозможности наращивания собственного конкурентного потенциала и повышениярезультативности используемой конкурентной стратегии развития.где, ось Х – отражает группу конкурентных преимуществ системы управления издержками,образующих уровень себестоимости, который получает компания при реализации данноговарианта конкурентной стратегии развития; ось У – уровень развития системы менеджментакачества при заданном уровне себестоимости; ось Z – уровень эффективности системуправления развитием предприятия на целевых рынках сбыта.Разработка автораРисунок 3.5 – Синергетическая модель построения конкурентной стратегииразвития корпорации HaimaПо описаниям дисбалансов, полученных в ходе оценки эффективностиконкурентной стратегии компании Haima, заключение представлено в таблице.3.2.1Гижгиева З.И.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
