Автореферат (1152376), страница 4
Текст из файла (страница 4)
39-42 представлены карты сравнительныххарактеристик организаций по каждому из параметров: стратегическоеуправление конкурентной стратегией развития; ценовая политикаконкурентной стратегии развития; организационная структура конкурентнойстратегии развития; маркетинг конкурентной стратегии развития.В результате проведенного исследования автором было сформированопять кластеров, в каждый из которых входят наиболее проблемные и наименееконкурентоспособные предприятия на целевых рынках сбыта (см. рисунок 1).Значения для каждого кластера2,52,01,51,00,50,0-0,5-1,0-1,5-2,0-2,5Var2Var6Var10New Var1New Var5Var14ЗначениядлякаждогокластераVar4 переменныхVar8Var12NewVar3VariablesClusterClusterClusterClusterCluster12345Составлено авторомРисунок 1 – Описание значений для каждого кластераПроведенная автором иерархическая классификация позволила выяснить,формируютлиавтопроизводители«естественные»кластерыпоконкурентоспособности, которые могут быть осмыслены.
Классификация былапроведена на основе метода полной связи и расчета евклидова расстояниямежду кластерами. В результате, автором проведена систематизация ключевыхпроблем конкурентоспособности корпораций автомобилестроения Китая в152. Низкое качество инженерноконструкторского, технологического,метрологического, производственногоперсонала3. Неудовлетворительная проработкаразмерных цепочек, конструкций илиизделий с точки зрения метрологии4. Грубое несоответствие геометрическиххарактеристик штамповочных, сварных и прочихсоединений системам и стандартам качестваISO, действующим во многих странах мирауровня эффективности управления1.
Катастрофически высокий уровеньопасности автомобилей в условияхэксплуатации2.Проблемообразующие факторы1. Проблемообразующие факторыуровня развития системыменеджмента качествасравнении с пятнадцатью ключевыми корпорациями,приоритетное направление их решения (см. рисунок 2).иопределено1. отсутствие базовых стратегий;конкурентных и маркетинговых стратегийразвития (организации не формируютбазовые стратегии или формируютспонтанно и не формируют конкурентныестратегии развития)2. брэнд (китайские автопроизводители неимеют установившегося и узнаваемогобрэнда среди потребителей)3. отсутствие маркетинговых исследований,маркетинговой информационной базы ислабые способы анализа маркетинговойинформацииГруппы ключевых проблемообразующих факторов конкурентоспособности Китайскихавтопроизводителей2.
Финансирование программ дляповышения уровня квалификацииперсонала всех уровней(руководящего, инженерноконструкторского,производственного) на основеновых технологий и обучающихпрограмм и внедрение автоматизированных систем обучения3. Финансированиевнедрения систем ипоказателей контролякачества, формирование иразвитие отделов ОТК,занятых сертификацией истандартизациейпродукции по системамISO4.Финансирование внедренияновыхавтоматизированных системвзаимодействияспотребителями5.
Финансированиевнедренияавтоматизированногокомплексамониторингавнешней средыпредприятия(конкурентов,потребителей)6. Разработка системузнаваемости бренда иповышения лояльности1. Повышение качествастратегического управленияРазработка плана внедрения инновационных систем управленияэлементами деятельности компанийУвеличение конкурентоспособности и рыночной доли международныхрынков сбытаРазработано авторомРисунок 2 – Систематизация ключевых проблем обеспеченияконкурентоспособности корпораций автомобилестроения Китая иопределение приоритетных направлений их решения16Вторым научным результатом является предложенный автороммеханизм параметризации групп конкурентных преимуществ на основеустановленных автором критериев, в числе которых:- количественные, специализированные по различным направлениямконкурентоспособности, простые критерии, отражающие учет и оценкуэффективности разноразмерных величин;- количественные, общеорганизационные, интегральные критерии,отражающие сведение простых величин в единый интегральный показательконкурентоспособности на уровне всей организации;- качественные критерии, отражающие специфику использования научнообоснованных методов статистического и математического анализа с цельюболее точной интерпретации полученных результатов и повышения качествауправления конкурентоспособностью предприятия;- объективные критерии, отражающие анализ целевых показателейповышения эффективности деятельности;- субъективные критерии, отражающие отдельные аспекты сопоставленияэффективности конкретного предприятия автомобилестроения и предприятияконкурента на целевых рынках.Разработано авторомРисунок 3 – Профиль многокритериальной методики оценкиэффективности конкурентной стратегии развития автомобильныхкорпораций на целевых рынках17Вариативность многокритериальной оценки эффективности конкурентнойстратегии развития корпораций автомобилестроения Китая на целевых рынкахвизуализирована на рисунке 3, что дает возможность проводитьпредварительную экспресс-оценку эффективности конкурентной стратегииразвития предприятия.Третьимнаучнымрезультатомявляетсяразработкамногокритериальной методика оценки конкурентоспособности стратегииразвития корпораций автомобилестроения, что позволяет предложитьинтегральную методику построения системы целеполагания.
Синергетическаямодель построения конкурентной стратегии развития корпораций китайскогоавтомобилестроения основана на описанном алгоритме и использованиимногокритериальной методики оценки эффективности конкурентной стратегииразвития корпораций китайского автомобилестроения, в основе которой лежатсформулированная система показателей эффективности деятельности икритериев их оценки по 3 основным группам элементам конкурентнойстратегии (эффективность систем управления, уровня развития системыменеджмента качества и системы управления издержками). При этом все 3компоненты являются взаимозависимыми и взаимообуславливающими другдруга и задают варианты конкурентной стратегии развития, представляяобласть, при попадании в которую при различных вариациях полученприемлемый вариант их сочетания, а значит, конкурентная стратегия развитиякорпораций китайского автомобилестроения жизнеспособна при заданномуровне управления конкурентоспособностью по 3 ключевым компонентам иможет быть реализован.Сформулированная система показателей оценки конкурентныхпреимуществ по 3 элементам конкурентной стратегии и критериев их оценкипозволяет предложить систему оценки уровня текущей и перспективнойконкурентоспособности корпораций автомобилестроения Китая на целевыхрынках.
В каждой из данных групп было предложено от 5 до 8 базовыхпараметров оценки. При этом параметры, которые трудно выразитьколичественным измерением, оцениваются экспертно по бальной шкале. Такжена основе параметризации групп конкурентных преимуществ имногокритериальной методики оценки эффективности конкурентной стратегииразвития был создан интегральный показатель конкурентоспособностистратегии, с помощью которого можно учитывать, как финансовые, так инефинансовые критерии оценки конкурентоспособности, и профиль оценкиэффективности конкурентной стратегии развития.Четвертым научным результатом является интегральная методикацелеполагания, включающая алгоритм и синергетическую модель стратегии18внедрения и закрепления по конкретным предприятиям из разных кластеров поуровню наличия конкурентных преимуществ.Для проведения апробации представленных в работе моделейпараметризации конкурентной стратегии развития, расчета интегральногокоэффициента конкурентоспособности в ее основе и оценки эффективностиконкурентной стратегии развития корпорации, соискателем были отобраны 3компании из 3 различных кластеров по уровню наличия конкурентныхпреимуществ в своей деятельности.
Так, из 1-го кластера для анализа былавзята компания Great Wall, из 3-го кластера – Haima и из 5-го кластера,характеризуемого наименее конкурентоспособными предприятиями – Foton.Профиль многокритериальной методики построенный на основеэкспертных данных по параметризации конкурентных преимуществ,представленных в работе для компании Foton показал, что по большинствупоказателей компания этого кластера является неконкурентоспособной(рисунок 4).Рисунок 4 – Профиль многокритериальной методики оценкиэффективности конкурентной стратегии развития автомобильныхкорпораций для компании Foton (разработано автором)Профиль многокритериальной методики оценки для компании Haimaпоказал, что компания имеет средние конкурентные преимущества по всемэлементам конкурентной стратегии (эффективности управления, себестоимостии качеству), ей необходимо наращивать их лишь в области сервиса и ремонта и19управления производством и персоналом, а также наращивать существующиеконкурентные преимущества, чтобы перейти в кластер с более успешнымикомпаниями на рынке (рисунок 5).Рисунок 5– Профиль многокритериальной методики оценкиэффективности конкурентной стратегии развития автомобильныхкорпораций Haima (разработано автором)Рисунок 6 – Профиль многокритериальной методики оценкиэффективности конкурентной стратегии развития автомобильныхкорпораций Great Wall (разработано автором)20Профиль многокритериальной методики, построенный на основеэкспертных данных по параметризацими конкурентных преимуществ,представленных в работе для компании Great Wall показал, что компанияявляется высококонкурентной по всем элементам используемой конкурентнойстратегии, но и имеет большой задел по наращению собственных конкурентныхпреимуществ (рисунок 6).На основании всех профилей были построены синергетические моделипостроения конкурентной стратегии развития корпораций.
В качестве примераприводится синергетическая модель построения конкурентной стратегииразвития корпорации Great Wall (рисунок 7).где, ось Х – отражает группу конкурентных преимуществ системы управления издержками,образующих уровень себестоимости, который получает компания при реализации данноговарианта конкурентной стратегии развития; ось У – уровень развития системы менеджментакачества при заданном уровне себестоимости; ось Z – уровень эффективности системуправления развитием предприятия на целевых рынках сбыта.Разработано авторомРисунок 7– Синергетическая модель построения конкурентной стратегииразвития корпорации Great WallПятым научным результатом является разработка методикидинамической оценки эффективности реализации конкурентной стратегии.Представляет собой сочетание многофакторного анализа и оценкиэффективности предпринимательских структур автомобилестроения Китая.21F = сумме потенциалов:2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
