Механизм деятельности совета директоров в системе корпоративного управления (1142251), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Подчеркивается, что функции совета директоровпостепенно эволюционируют от непосредственного управления оперативнойдеятельностью корпорации до решения стратегических вопросов развития иконтроля над менеджментом.В рамках данной задачи в диссертации дана характеристика механизмадеятельности совета директоров и его основных составляющих. Показывается,что на сегодняшний момент самой распространенной моделью корпоративногоуправления является модель с центром в совете директоров.
Эта модель исходитизбазовыхпредпосылоксуществованиякорпорации:необходимостивцентрализованном руководстве представителями акционеров и стейкхолдеров,контроле над менеджментом компании и преимуществе группового принятиярешений. Основными элементами механизма деятельности совета директоров вдиссертационномисследованиивыделены:структура,состав,уровеньквалификации членов, роль, функции и процедуры. Доказано, что из всех12перечисленных составляющих механизма деятельности совета директоровнаибольшее значение придается осознанию роли и четкой формулировкифункций совета. Отсутствие надлежащего понимания со стороны менеджмента исобственников, какие функции должен выполнять совет, а какие – менеджмент,является одной из наиболее важных проблем деятельности советов директоров.В диссертации рассматриваются особенности изменения роли и функциисовета директоров на современном этапе.
Проведенный анализ показал, что сначала 20 века роль и функции советов директоров претерпевают существенныеизменения, проходя последовательно стадии «номинального» и «вовлеченного»советов. Крушения крупных корпораций, произошедшие в 2002 году, основнойпричиной которых была слабость либо недееспособность советов директоров,вынуждают современные советы директоров занимать более активную позицию ипринимать большую ответственность за работу компаний. В исследованииподчеркиваетсянеобходимостьформированияновогоформатасоветовдиректоров – «лидирующего».
Обосновано, что основной функцией советовдиректоров нового формата призвана стать функция стратегического аудита наоснове принципов социальной ответственности, которая характеризуется в работекак: оценка и мониторинг советом директоров исполнения стратегии компании,направленной на долгосрочный устойчивый рост с опорой на принципысоциальной ответственности бизнеса.
Компания заручается лояльностью местногосообщества и потребителей, поддержкой инвесторов и государства, укрепляетвзаимоотношения в коллективе и повышает эффективность работы сотрудников,улучшает свой имидж и репутацию. В исследовании доказывается, что уровеньинтегрированностипринциповсоциальнойответственностивстратегиироссийских компаний в настоящее время сравнительно низкий.
Существуютпричины, тормозящие этот процесс, обусловленные российской спецификой(слабость гражданского общества и надежда на сильное государство, уязвимостьправ собственности при активном давлении органов власти и др.).13В исследовании показано, что на стадии становления российской системыкорпоративногоуправлениявсеинициативыпоеесовершенствованиюпреследовали цель не улучшения работы корпораций, а скорее наибольшегосоответствиятребованиямбиржипривлечениявниманияпортфельныхинвесторов.
Выделены факторы, оказавшие воздействие на специфику механизмадеятельностисоветов директоров российских компаний: влияниеангло-саксонской и германской модели корпоративного управления; неясность границразделения ответственности и полномочий советов директоров и менеджментароссийских компаний на фоне высокой концентрации собственностиивовлеченности собственника в управление; низкий уровень «независимости»советовдиректоровроссийскихкомпаний;большаядолякомпанийсконтролирующим пакетом у государства (корпораций с государственнымучастием).Проведенныйконтент-анализосновныхэлементовмеханизмадеятельности советов директоров российских компаний показал, что в целомсоветы директоров частных российских компаний занимают более активнуюпозицию, чем советы компаний под государственным контролем, и в большейстепени стремятся совершенствовать основные элементы механизма деятельностисовета.
Это говорит о необходимости «либерализации» советов директоровкомпаний с государственным участием, усилению его независимости иповышению активности, поскольку отставание в развитии в этом направлениибудет естественным образом снижать их конкурентоспособность на российском имировых рынках в среднесрочной перспективе.Третьязадачанацеленанавыявлениеключевыхпоказателейэффективности функционирования совета директоров и возможности проведенияоценки механизма деятельности совета на базе этих показателей. В исследованииаргументировано, что одной из самых важных процедур, направленной наповышение эффективности работы совета директоров, является процедураоценки. При этом процедуру оценки совета директоров применяет сравнительнонебольшой процент компаний.14В процессе исследования выделены ключевые показатели эффективностидеятельности совета директоров, которые сгруппированы в пять основныхнаправлений: жизненный цикл, структура, процессы, культура и функции.Доказано,чтоэффективность функционирования совета директоровкакколлегиального органа управления можно охарактеризовать при помощивыделенных показателей, которые необходимо учитывать при формированиисовета и в процессе его работы.
В процессе исследования разработаны методикаоценки механизма деятельности совета директоров на основе анализа выделенныхключевых показателей и инструмент с ключом для проведения количественной икачественной оценки результатов.Методикапредставляет собойпятиступенчатыйалгоритм действий,включающий в себя: анкетирование членов совета, персональные интервью,анализ анкет и протоколов собеседований, сравнение уровня показателейисследуемого совета директоров с показателями других советов, выработкарекомендацийпосовершенствованиюдеятельностисоветадиректоров.Центральным инструментом процедуры оценки, является анкета, позволяющаяполучить базовую информацию о состоянии совета директоров.
Каждый вопросанкеты характеризует уровень ключевого показателя эффективности советадиректоров. С целью предоставления возможности количественной оценкирезультатов, каждому ответу присвоен свой балл. Качественная оценкаподразумевает отдельный разбор ответов по каждой группе показателей с цельювыявления проблемных зон и возможностей роста. Данный инструмент оценкиможет быть использован в работе советов директоров компаний любого уровня ибудет полезен, принимая во внимание следующие характеристики:1)универсальность –инструмент основан наглубоком анализеключевых показателей эффективности совета директоров как коллегиальногооргана управления компанией безотносительно к размеру компании, отрасли илидругих специфических черт;152)простота – анкета проста для понимания, заполнение ее требует неболее 10 минут, формулировки вопросов не допускают двусмысленности;3)возможность количественной и качественной оценки результатов –результаты оценки можно интерпретировать графически, а также провестиперсональное интервью с членами совета по каждой группе показателейэффективности, выявляя проблемы и возможности для роста;4)легкость интерпретации – в анкету автоматически встроены значкидля интерпретации, а также представлен ключ для анализа результатов;5)связь с другими этапами оценки – после проведения количественнойоценки предполагается привязать анкету к персональным интервью с членамисовета;вопросыанкетынаправленынавыявлениевозможностейсовершенствования работы каждого члена и совета в целом.Четвертая задача связана с необходимостью обоснования мер посовершенствованию механизма деятельности совета директоров как направленияразвития системы корпоративного управления.
Для решения указанной задачи вработе описывается вербальная модель, показывающая механизм аудитакорпоративной стратегии, проводимого советом директоров, а также алгоритмпоследовательноговнедренияиконтроляисполнениястратегиипригармонизации отношений с менеджментом.В исследовании аргументировано, что одним из основных процессов,составляющих деятельность советов директоров, является интеграция социальноориентированных принципов в корпоративную стратегию.Согласноразработаннойвербальноймоделиинтеграциипринциповсоциальной ответственности в корпоративную стратегию, совет директоров,посредством работы комитетов, анализирует стратегию сквозь призму пятиосновных направлений социальной ответственности бизнеса: экономическоеразвитие,корпоративноеуправление,экологическаяответственность,безопасность и здоровье на рабочем месте, взаимодействие с местнымсообществом и государственными органами.
Поскольку значимость каждого16направления может сильно различаться в разных отраслях, для того чтобыразумно расставить приоритеты в стратегии совет директоров должен провестиоценку их важности. Для этой цели в разработанной модели используетсяинструмент оценки – матрица, позволяющая расставить приоритеты при выборенаправлений инвестирования.
Матрица основана на анализе направленийинвестирования в зависимости от уровня их значимости для акционеров и уровняпотенциального воздействия на бизнесУровень значимости дляакционеровВысокий: часто освящается в прессе,обозначается акционерами какприоритетная область развитияСредний: иногда освящается в прессе,важна для определенной частиакционеровНизкий: редко привлекает вниманиепрессы, менее всего важна дляакционеровУРОВЕНЬ 3УРОВЕНЬ 1УРОВЕНЬ 2НЕ ТРЕБУЕТВНИМАНИЯНизкий:затрагиваетнекоторыеоперации ибизнеспроцессыУРОВЕНЬ 1Средний:Высокий:затрагиваетзначим длямногие операции ибольшинствабизнес-процессы иопераций ивлияет на ихбизнеспроцессов,эффективностькритическийфактор успехабизнесаУровеньпотенциальноговоздействия набизнесРисунок 1 - Матрица оценки значимостинаправлений корпоративной стратегииКаждое из перечисленных пяти направлений разбивается при детальномрассмотрении на несколько поднаправлений, уровень значимости которыхдолжен быть оценен членами совета директоров.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
