Диссертация (1138328), страница 21

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 21)

Для многих российских предприятийболее приемлемым путем повышения эффективности может стать болеекраткосрочная программа увеличения объёмов производства или сниженияиздержек, которая может быть проведена «сверху вниз» и требовала бысоздания на время небольшой группы специалистов. В результате возможнополучение значительного краткосрочного эффекта. Такой подход не требуетглобальных преобразований, в то же время можно использовать некоторыеинструменты бережливого производства, однако в результате это будет135являться лишь первой ступенью для последующего перехода к LeanProduction.Во-вторых, нужно принять во внимание основополагающие принципыуспешного воплощения преобразований:Комплексностьпредприятия,изменение(вовлечениевсейвсегокорпоративнойперсоналакультуры,оптимизация организационной модели);Непрерывность(проектнеимеетлогическогозавершения, период стабильности непременно сменяется новымвитком развития);Обучение персонала, делегирование полномочий.В-третьих, необходимо определиться с возможностями предприятиямивпланепроведениястольмасштабныхпреобразований.Возможнооптимальным будет использование внешних консультантов.

Внешнееуправление должно включать в себя:1) начало проекта, включая выбор группы предприятия, выбор группыизделий, «оцифровка» показателей проекта; и общее «ведение» процессапреобразований;2) обучение общему инструментарию Lean. Обучение не теоретическое,но по ходу решения практических задач. Цель: к концу проекта передатьгруппепредприятиязнанияобольшейчастиLeanинструментов,необходимых для продолжения процесса преобразований;3) поиск оптимальных решений по управлению, с использованием своейпрактики работы на схожих европейских и российских предприятиях;глубоких знаний Lean инструментария и особенностей его практическогоприменения.В ходе внедрения системы Lean на предприятии, как иллюстрируетпример ПАО «КАМАЗ», как правило, развитие происходит по следующемуплану (рис.

30):136Рисунок 30. Эволюция внедрения Lean на предприятииИсточник: внутренние документы ПАО «КАМАЗ»В дальнейшем рекомендуется расширять масштаб внедрения системы.По мнению экспертов операционной практики консалтинговой компанииBoston Consulting Group, задача для производителей состоит в том, чтобыузнать, как расширять концепты и практики бережливого производства застенами собственных заводов. Эффективным способом является установлениесвязей с ключевыми поставщиками на основе принципов бережливогопроизводства.

В дополнение к снижению затрат такое сотрудничество можетстать основой прибыльного стратегического партнерства. Больше, чем простоподход к устранению потерь при закупках, создание таких взаимоотношенийозначаетмаксимальноэффективноеиспользованиесуществующихбережливых технологий и их использование для преобразования всей цепочкипоставок производителя, что создает положительный сетевой эффект[Долгопятова, Шиляева, 2017]. На рисунке 31 представлена эволюцияорганизации, занимающейся развитием СБП: на высшем уровне компания137начинает воздействовать на среду деятельности, включая непроизводственныеподразделения, поставщиков и дилеров, как и показал пример ПАО «КАМАЗ».Уровеньразвития СБП2.

Национальнаялига- стандартизированная СБП для всехцехов / фабрик1. Локальная лига- развитие СБП науровне однойпроизводственнойединицы (цеха,фабрики)3. Чемпионскаялига- развитие СБП внепроизводства(поставщики,инжиниринг и т.д.)ВремяБыстрые победына местахОбеспечение устойчивогорезультата ипродолжающихсяулучшенийРеализация полногопотенциалаорганизацииРисунок 31. Развитие СБП в организацииИсточник: Boston Consulting Group, переведено авторомВ развитии СБП в масштабе страны показателен пример Ирландии: тамфункционирует Enterprise Ireland (https://www.enterprise-ireland.com/), котораяявляется правительственной организацией, ответственной за развитие и ростирландских предприятий на мировых рынках. В частности, даннаяорганизация практикует разработку проектов по СБП и сопровождениевнедрения на ирландских предприятиях.

В своих работах ирландскиеэксперты отмечают: «внедрение Lean означает становление на путь ростаконкурентоспособности…цельюLeanявляетсясозданиестабильногоконкурентоспособного бизнеса». По их инициативе в 2013 году была созданаирландскаяспецификацияLean«SwiFT11:Повышениеконкурентоспособности с использованием Lean» (https://www.nsai.ie/OurServices/Standardization/About-Standards/NSAI-SWiFT/SWiFT-11-Lean.aspx). В138этом документе содержатся рекомендации по использованию Lean, он призванпомочь любойирландскойкомпании начатьвнедрение. Поддержкапредприятий на федеральном уровне, в отраслевых ведомствах крайне важна,позволяет объединить успешный опыт и транслировать его на новые объекты,стандартизировать и упростить процесс внедрения.

Для корректной работы поданному направлению необходимо создание федерального стандарта иконсультационного центра. При этом отраслевая специфика может бытьразнообразной, включать как отрасли со сложным сборочным процессом, таки более линейным.***Подведем итоги третьей главы диссертационной работы.Во-первых,определеныхарактеристикипредприятия,обычновнедряющей систему бережливого производства в России: Принадлежность к машиностроительной отрасли; Большой размер предприятия; Наличие иностранного собственника.Во-вторых, результаты количественного исследования на данныхроссийских компаний транспортного машиностроения свидетельствуют впользу внедрения системы бережливого производства: Внедрение СБП способствует снижению затрат на рубльреализованной продукции; Внедрение СБП ведет к улучшению положения предприятия нарынке, относительно аналогичных предприятий в отрасли;Подтверждение данных гипотез свидетельствует о верности выдвинутойбазовой гипотезы – СБП способствует увеличению конкурентоспособностипредприятия при прочих равных условиях.В-третьих, были проанализированы факторы и результаты внедрения внетрадиционной для СБП отрасли – металлургии:139 Проявились положительные результаты внедрения СБП привыполнении условий комплексности внедрения и наличия плана(для двух компаний, но не в случае с ОАО «РУСАЛ»); Были выявлены новые виды мотивации к внедрению и новые видытрудностей, возникающие в процессе (культурные различия,некомплексностьвнедрения,отсутствиедолгосрочногопланирования, отсутствие организации процесса).В-четвертых, учитывая особенности российской действительности,возникающие в ходе внедрения системы проблемы, были представленырекомендации для предприятий, желающих приступить к процессу внедрения,а также для отраслевых ведомств.140ЗаключениеПо итогам диссертационного исследования можно сделать следующиевыводы:1.Выявлено крайне малое количество исследований эффективностивнедрения СБП и его влияния на конкурентоспособность бизнеса: ВмеждународнойпрактикеуправленческихсистемСБПвостребована и расценивается в качестве способа повышенияконкурентоспособности:естьисследования,вкоторыхпредпринимались попытки количественно оценить эффекты отвнедрения СБП, однако их немного. Влитературеслабоспособствующихпредприятиях,отраженывнедрениюиособенностисистемыобусловленныхнавнедрениемфакторов,российскихвозможныхэффектов, в особенности в части влияния внедрения СБП наконкурентоспособность компании.

Отсутствует количественныйанализ на больших выборках российских промышленныхпредприятий.2.Врезультатесравнительногоанализамеждународнойироссийской практик внедрения системы и ее распространения установленболее низкий уровень распространения СБП в РФ, единая понятийная база имеханизм сертификации находятся на стадии формирования в отличие отразвитых стран.3.В качестве предпосылок для проведения кейсов и эмпирическогоисследования с целью определения влияния СБП на конкурентоспособностьна концептуальном уровне были выделены: 1) влияние СБП на операционнуюэффективность компании (индикатор её конкурентоспособности), 2) влияниеСБП на динамические способности компании, которые выступают в качествеодной из основ конкурентоспособности предприятия.141Относительно факторов внедрения СБП показано, что в4.наибольшей степени склонны к внедрению системы предприятия большогоразмера, с участием иностранного собственника.

Характерно внедрение дляотраслей со сложным многоэлементным производством – машиностроения,однако и в более простых производствах (металлургия) СБП также успешноприменима.5.Впервые в литературе в результате эмпирического анализа длядвух отраслей на определенном промежутке времени установлено, чтоиспользованиеСБПнапредприятииспособствуетповышениюегоконкурентоспособности на внутреннем рынке при прочих равных условиях: Во-первых, российские промышленные предприятия снижаютпроизводственныеиздержкииповышаютприбыльность,увеличивают производительность – таким образом, повышаетсяоперационная эффективность. Во-вторых,врезультатевнедрениясистемыулучшаютсядинамические способности компании. В качестве дополнительных сетевых эффектов проявляютсяповышение имиджа компании и расширение круга потребителей ипоставщиков.Результативное воплощение конкурентного потенциала СБП зависит отвыполнения условий комплексности внедрения, организации процесса иналичия плана внедрения и прочих факторов и внешних условий.6.Определены основные трудности и проблемы, возникавшие впроцессе импорта данной управленческой технологии: в основном онисвязаны с мотивацией и вовлеченностью персонала.

Характеристики

Список файлов диссертации