Диссертация (1138328), страница 20
Текст из файла (страница 20)
В России «Алкоа» работает с 1993 г. В 2000-ныхкомпания приобрела два крупнейших предприятия по производствуалюминиевых полуфабрикатов в России: Самарский металлургический завод(сноября2016г.–АО«АрконикСМЗ»)иБелокалитвинскоеметаллургическое производственное объединение (с июля 2007 г. — ЗАО«Алкоа Металлург Рус»). В 2015 г. доля экспорта в выручке российской«Алкоа» составила 23% [Эксперт, 2016].История развития американской Alcoa в разрезе трансформациипроизводственных процессов уникальна. С приходом в 1987 г. на постгенерального директора Пола О'Нилла основной акцент делался набезопасности, а не на достижении финансовых показателей [Спир, 2010].Компания управляла сложными системами, обнаруживала проблемы (о самыхмелких в течение суток докладывали непосредственно О'Ниллу), решала их ираспространяла полученный опыт, требуя от лидеров развития этих128способностей. Проблемы безопасности отражали несовершенство и незнаниепроцессов, что отражалось на качестве и сроках.
Постоянное внимание ксовершенствованию процессов на предприятиях Alcoa сделало компаниювысокоэффективной: в 2005 году были достигнуты рекордные показателивыручки и рентабельности капитала, компания была признана одной излучших по сокращению выбросов парниковых газов, в 2006 году рост выручкии прибыльности продолжился, это также был двадцатый год подряд (с 1987 г.)улучшения показателей безопасности при 96%-ном снижении потерянныхрабочих дней и 88%-ном снижении общего количества регистрируемыхнесчастных случаев. Те же принципы американская компания привнесла и вРоссию.В 2005 г.
компания «Алкоа» приобрела в России самарский ибелокалитвинскийзаводыРУСАЛаиначалананихмасштабнуюмодернизацию, включающую обновление еще советского оборудования ивовлечение предприятий в бизнес-систему компании. Бизнес–система«Алкоа» по определению исполнительного вице-президента Alcoa ХельмутаВизера [Вестник McKinsey, 2010], или ABS (Alcoa Business System),представляет собой набор взаимосвязанных принципов и инструментов,которые используются для управления бизнесом «Алкоа» по всему миру.
Триосновных принципа ABS — это:• Изготовление для использования: произведенная продукция можетбыть сразу использована клиентом, а не отправлена на склад;• Устранение ненужных действий: стремление к выявлению и решениюпроблем тогда и там, где они возникают, к постоянному улучшениюпоказателей себестоимости, качества и скорости нашего производства ибизнес–процессов;• Основной движущей силой системы являются люди: создание такойобстановки,котораяпозволилабыпривлечьвсехучастниковпроизводственного процесса к выявлению и решению возникающих проблем.129Данные принципы соответствуют основам бережливого производства.Управленческие команды, внедряющие систему на предприятиях, на первыхпорахсостояли из иностранныхспециалистов, которые постепеннопередавали знания российским коллегам.
В 2008 г. были созданы центрыобучения системе.По мнению директора по операционной эффективности Alcoa в РФСергея Бурцева [Лазарева, 2012], основными критериями успешноговнедрения ABS на российских предприятиях являются:- вовлеченность руководящего состава;- применение инструментов системы для решения проблем;- обучение сотрудников;- реинвестирование получаемого экономического эффекта.Процесс внедрения бизнес-системы российской «Алкоа» условноделится на три области:1. Стабильность: включает в себя семь инструментов – ТРМ (Всеобщийуход за оборудованием), 5S (Организация рабочего места), Решениепроблем, Ежедневное управление, Кайдзен (Непрерывное улучшениеисистемапредложений),Признаниеипоощрение,Обменинформацией.2.
Получениеконтроля:обеспечениекачественногоуправлениясистемой.3. Работа на заказ.Сергей Бурцев [Лазарева, 2012] видит результат внедрения бизнессистемы так: «внедрение инструментов ABS явилось неотъемлемой частьюпроцесса интеграции российских заводов в структуру компании Алкоа ипозволило добиться значительного повышения эффективности деятельностипредприятия, производительности труда, улучшения культуры производства,улучшениякачествавыпускаемойконкурентоспособности».130продукциииростаФинансовая отчетность компании подтверждает данное мнение: поитогам активной фазы внедрения СБП, продолжавшейся в 2005-2011 гг.,рентабельность продаж предприятия существенно улучшилась (см.
рис. 29).2%1%1%12%0%-2%10%10%2014201510%2002200320042005-5%-4%6%-6%7%7%201220138%5%4%-8%-10%-10%2%0%2011-12%Рисунок 29. Рентабельность продаж АО «Арконик СМЗ» (ранее ЗАО «АлкоаСМЗ» и ЗАО «СМЗ») до и после внедрения СБПИсточник: Спарк-Интерфакс, расчеты автораСреди трудностей, возникших при внедрении ABS, Хельмут Визеротметил следующее: «Конечно, во время интеграции выявились и культурныеразличия — культура безопасности производства мало распространена вРоссии.
Иногда возникали трудности из-за языковых различий».Таким образом, основным фактором внедрения, аналогично ситуации наКАМАЗе, в компании выступило иностранное участие. А трудностью, скоторой иностранный собственник столкнулся в процессе внедрения –культурные различия с персоналом. Несмотря на трудность, компании удалосьповысить операционную эффективность, способность к управлению и,соответственно, конкурентоспособность.3.3.4 Обобщение процедур и результатов внедрения СБП наметаллургических предприятияхОсновной особенностью металлургической отрасли и главным отличиемот машиностроения является более линейный производственный процесс.
Изприведенных примеров становится очевидно, что развитие СБП позволяетоптимизироватьнетолькосборочныепроизводства,состоящиеизмногоступенчатых процессов и большого количества элементов, но и более131простые процессы. При этом факторы и мотивация к внедрению системы вцелом схожи с представителями машиностроительной отрасли, однако есть исвои особенности. Так, достижение высокой конкурентоспособности иповышение эффективности деятельности мотивирует к внедрению иметаллургические,исследованиямимашиностроительныекомпанииDeloitteпредприятия.[Делойт,2016],Согласнопредставителиметаллургических компаний отмечают следующие основные факторыконкурентоспособности,которыемоглибыстимулироватьразвитиеметаллургических компаний:• Снижение трудовых затрат;• Снижение производственных затрат;• Повышение спроса внутри РФ.Первые два упомянутых фактора являются прямой декларируемойцелью внедрения СБП.Однако в силу опасного характера производства цель внедрения СБПроссийской «Алкоа» - достичь высокого уровня безопасности – кажется такжерациональной.При этом если данной цели можно придерживаться и намашиностроительном предприятии, то возникшие на металлургическомпредприятиитрудности,связанныесотсутствиемдолгосрочногопланирования, в классической для СБП отрасли маловероятны: приотсутствиипланаорганизациимногоэлементногопроизводственногопроцесса возможны существенные сбои в работе предприятия.
В целомотсутствие системности и в металлургии дало свои негативные плоды.Иностранное участие в капитале компании с примером внедрения СБПи в этой отрасли, аналогично машиностроению, является важным стимулом квнедрениюСБПифакторомуспешноготрансферауправленческихтехнологий (см. главу 1): АО «Арконик СМЗ» является дочерней компаниейиностраннойAlcoa,котораяявляетсястратегическиминвестором,иностранное участие в «РУСАЛе» представлено квази-иностранцами, да и вотношении «Северстали» иностранное участие не очевидно – акции в132основном принадлежат Алексею Мордашову, но 20,8% находится в свободномобращении – возможно часть капитала принадлежит иностранцам (скорее,портфельным инвесторам), однако косвенное участие обусловлено тем, что вСовете директоров с момента листинга компании на Лондонской фондовойбирже (2006 г.) представлено как минимум три иностранца (в настоящее времяэто независимые директора Сакари Тамминен, Филип Дэйер, Алан Боуэн).Важным условием успеха импорта технологии управления являетсячеткаястратегияисопровождениевнедренияконсультантами-профессионалами: их услугами пользовались «Северсталь», российская«Алкоа», также рассмотренный ранее «КАМАЗ», а топ-менеджмент«РУСАЛа» возложил всю ответственность на себя и в итоге не достигвозможныхположительныхрезультатов.Такжеважновыделятнапредприятии центры по управлению системой, основными обязанностямикоторого являются обеспечение корректной работы СБП, ее развитие иобучение сотрудников.На примере сравнения процессов внедрения СБП в металлургическихкомпаниях, сводные результаты которого представлены в таблице 29,подтвердилась важность разумной последовательности процесса внедрения,системности и акцента на адаптации и мотивации персонала.
Предприятия скомплексным внедрением – ПАО «Северсталь» и АО «Арконик СМЗ» –показали лучшую способность к управлению и более высокую операционнуюэффективность, что позволило удержать (в первом случае) и даже увеличить(во втором случае) конкурентоспособность. У ОАО «РУСАЛ» вследствиенекомплексного подхода к процессу существенные улучшения не проявились,а трудности были более ярко выражены.133Таблица 29. Сводные итоги дистанционных кейсов по внедрению СБП на металлургических предприятияхНаименованиеПАО «Северсталь»ОАО «РУСАЛ»Характеристикикомпании:-отрасль-размер (СпаркИнтерфакс по выручке)-публичная/нет-экспортМотивация к внедрениюСБПЧерная металлургияКрупное предприятиеПубличнаяЭкспорт-29% выручкиЦветная металлургияКрупное предприятиеПубличнаяЭкспорт-83% выручкиБытьконкурентоспособными,улучшать позиции на рынке вусловиях кризиса.2010-2013 гг.Достижениевысокой Обеспечениепроизводительности и эффективности безопасности.деятельности.2006-2011 гг.2005-2011 гг.Иностранныеконсультанты,трансформация организационнойструктуры, создание центра поразвитию системы.Консультантов не было, отдельнойвнутренней группы не создано, одинизруководителейкомпанииобеспечивал внедрение, вдохновляясьпримером зарубежного конкурента.Степень вовлеченности персонала,создание стабильного и лояльногоколлектива.Сократилось количество уровнейуправления, увеличилась заработнаяплата, выросла производительностьтруда.Этап активной фазывнедрения СБПОрганизация процессавнедренияОсновные акценты привнедренииОсновные результатывнедренияСовершенство производственнойдеятельности, организации трудаи клиентоориентированности.Увеличилисьпроизводительность труда иэкономическая эффективность,улучшиласькорпоративнаякультура и имидж компании.Изменениерентабельности продажпосле внедрения134АО «Арконик СМЗ» - дочерняякомпания Alcoa в РФЦветная металлургияКрупное предприятиеПубличнаяЭкспорт-23% выручкивысокогоуровняИностранные консультанты, созданиецентров обучения системе.Производство под заказ, устранениененужных действий, вовлеченностьперсонала.Увеличиласьпроизводительностьтруда,улучшиласькультурапроизводства и качество выпускаемойпродукции,вырослаконкурентоспособность.3.4 Рекомендации по внедрению СБПОсновные проблемы при решении возникающих в процессе внедрениясистемы задач включают в себя внутренние (решаемые в компании) и внешние(не поддающие решению на уровне компании):к внутренним относятся, прежде всего, проблемы с персоналом –в этой области, в соответствии с кейсами, возникает наибольшее количествопроблем, а также проблемы с организацией процесса внедрения –некомплексность внедрения, отсутствие долгосрочного планирования, отказотпомощиконсультантов,отсутствиеспециализированногоцентрауправления внедрением, недостаточное количество простых и удобных длярабочих учебно-методических материалов по бережливому производству;к внешним можно отнести сложности обеспечения требуемоговысокого уровня квалификации инженерно-технического персонала икультурные различия, препятствующие восприятию системы в РФ.Четкий план работы с персоналом и акционерами является одним изусловий проведения успешной реорганизации в целом, по мнению McKinsey& Co [Beauchamp, Heidari-Robinson, Heywood, 2016].Итак, на основе проанализированных в работе примеров реализациипроектов повнедрениюсистемыбережливогопроизводстваможновыработать ключевые принципы и рекомендации для предприятий, решившихпоследовать данному примеру и увеличить эффективность своей работы.Во-первых, необходимо определиться, действительно ли данная системасоответствует текущим потребностям.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
