Диссертация (1138328), страница 19

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 19)

Данной Группе компанийпринадлежит основной пакет акций ОК «Русал».Объединённая компания «РУСАЛ» (ОК РУСАЛ, Российский алюминий,United Company RUSAL, UC Rusal) — российская алюминиевая компания,один из крупнейших в мире производителей первичного алюминия иглинозема. Компания создана в марте 2007 года в результате объединенияРУСАЛа и СУАЛа с глиноземными активами швейцарской Glencore, активыРУСАЛа расположены в 13 странах на пяти континентах. Суммарнаямощность всех заводов компании по выплавке алюминия — 4,3 млн тонн, повыпуску глинозёма — 11,5 млн тонн.

Основными рынками сбыта являютсяЕвропа, Россия и страны СНГ, Северная Америка, Юго-Восточная Азия,Япония и Корея. В 2015 г. доля экспорта в выручке составила 83% [Эксперт,2016].Ключевыеотрасли-потребители:транспортная,строительная,упаковочная. Компания торгуется на Гонконгской фондовой бирже, наEuronext, на Московской бирже.С 2006 г. на крупнейшем предприятии Русала – Братском алюминиевомзаводе, производящем порядка 30% всего производимого в России и 4%мирового алюминия, предпринимались попытки создания собственнойпроизводственной системы, активная фаза внедрения на заводе завершена в2011 году. Активная фаза создания собственной производственной системы,основаннойнапринципахбережливогопроизводства,напрочихпредприятиях РУСАЛа началась в 2009 году (ранее, чем в Северстали, нопозже, чем на КАМАЗе) под эгидой снижения издержек в кризисный период.В качестве основной бизнес-единицы компании и объекта анализа121рассматривается Братский алюминиевый завод, с которого и началосьраспространение СБП по прочим предприятиям, входящим в состав ОК«РУСАЛ» (к примеру, Саяногорский алюминиевый завод).В прошлом управляющий директор БрАЗа Сергей Филиппов,выпустивший в 2010 г.

историю внедрения СБП на БрАЗ в книге «Сломайстереотип» о начале внедрения следующее: «Помню, на первой встрече сколлективом БрАЗа я сказал: «Я заставлю вас жить лучше!» Мы стояли напорогемасштабноймодернизацииБрАЗа,котораяпредусматриваетиспользование современных технологий и призвана существенно снизитьуровень воздействия на окружающую среду, повысить эффективностьпроизводства… Цель я вывел сразу – достижение мирового уровняпроизводительности труда».

Директор по развитию производства ОК РУСАЛДмитрий Бондаренко в интервью 2011 г. [Рабунец, 06.09.2011] говорил так:«Основная задача программы – научить руководителей видеть, что можно инужно усовершенствовать в работе предприятия, не бояться увидеть узкиеместа в работе, акцентировать на них внимание и вовлечь людей в решениеэтих проблем».Следует отметить ключевую особенность, которая отличает данноепредприятие от прочих пионеров внедрения СБП: основным идеологом,консультантом и руководителем внедрения системы здесь была не сторонняязападная компания, не команда обученных на других предприятияхпрофессионалов, а непосредственно управляющий Сергей Филиппов.

Приэтом на предприятии не было выделено отдельной команды для управлениясистемой. Сначала попытки привлечения консультантов происходили, но всене приводили к видимым успехам. Тогда одним из партнеров по созданию иразвитию производственной системы на предприятии стала норвежскаякомпания Elkem Aluminium Lista, которая работает в похожих климатическихусловиях и производит металл по аналогичной схеме.

После поездки вНорвегию Филиппов составил собственное представление о том, как должнавыглядеть система БрАЗ. При этом в своих интервью он отмечал, что вскоре122они стали опережать норвежцев в развитии системы и те стали обращаться кним.В качестве основной идеи внедрения производственной системывыступалоформированиеустойчивогоиуспешногоколлективанапредприятии. Приоритетной задачей Филиппов считал создание стабильногои лояльного коллектива, а главным фактором успеха – степень вовлеченностиперсонала (что, как мы указывали, и являлось основной проблемой привнедрении в предыдущих случаях).

Основные её составляющие представленына рисунке 26.Рисунок 26. Составляющие успешного внедрения СБП, по версии БрАЗИсточник: [Ким, 2011]В качестве конкретных целей внедрения выделялись следующие: Производительность труда – 300 т/чел.; Безопасность – исключение несчастных случаев; Себестоимость – снижение затрат; Экология – снижение выбросов вредных веществ.Основные принципы производственной системы БрАЗ:1.

Командная работа и сокращение уровней управления.1232. Хорошие условия труда: чистые и уютные комнаты отдыха, ровныеполы во всех помещениях, включая производственные, расстановкасырья и материалов в соответствии со схемой, механизацияпроизводственных операций, отсутствие неработающих горелок ипроблемных электролизеров.3.

Доступностьпроизводственнойинформации,визуализацияпроизводственных процессов.4. Премирование сотрудников в зависимости от достижения целевыхпоказателей завода.Основные показатели, достигнутые к 2011 г. в результате внедренияпроизводственной системы БрАЗ в 2006-2010 гг. [Болтрукевич, 2010]: производительность труда выросла со 180 т/чел в 2005 до 250 т/челв 2009 (бенчмарк в мире – 250 т/чел); заработная плата рабочих выросла с 20 до 50 т.р.; число уровней управления сократилось с 7 до 4; переход на безцеховую структуру управления; переход на бригадную организацию труда; исключение работы обеспечивающего персонала в ночную смену; в месяц управляющий директор проводит только 5 совещаний; на производстве больше не используется тачка, вся логистикаоптимизирована.Врезультатедействующуюпроведенноймодернизациипроцессно-ориентированнуюудалосьструктурувнедритьуправления–управление не по функциям, а по основным производственным процессам, гдеесть четко выстроенные вспомогательные процессы и процессы управления(см.

рис. 27).124Рисунок 27. Изменение производственной структуры БрАЗ в ходе внедренияпроизводственной системыИсточник: [Ким, 2011]Директор по развитию производства ОК «РУСАЛ» Дмитрий Бондаренкоо результатах внедрения в целом по РУСАЛ [Рабунец, 06.09.2011]:«…улучшается взаимодействие между разными подразделениями на заводе.Например, раньше мастер электролизного производства после капремонтасвоего электролизера, не знал, какие операции с ним проводились и,соответственно, не мог гарантировать, что после капремонта сможетвыполнять на нем все требуемые операции. Сейчас такая ситуация исключена.Всего за 2010-2011 годы мы открыли порядка 30 проектов, в эту работувовлечены все дивизионы компании.

За прошедший год (фактически мыначали реализацию проектов в середине прошлого года) они принеслиРУСАЛу порядка 200 млн рублей экономии… на КрАЗе сократили времякапремонта электролизера с 7 до 5 дней, в результате чего завод получилэкономический эффект порядка $4 млн в год».125На предприятиях РУСАЛа, в особенности на БрАЗе, как упоминалось,особенно концентрировались на вовлеченности персонала, что позволило еслине полностью избежать, то несколько нивелировать данную проблему,возникавшую на «КАМАЗе» и особенно «Северстали».

В отличие отпоследней, на предприятиях РУСАЛа кайдзен-предложения от персоналаоплачивались. Также ОК «РУСАЛ» реализует две программы вознагражденияработников акциями Компании:- программа мотивации за внедрение производственной системы (PSIP):присуждаемые по этой программе акции передаются сотруднику во владениеежегодно на три года. Директора Компании и связанные лица не имеют праваучаствовать в программе;- долгосрочная программа мотивации сотрудников (LTIP): в рамкахпрограммы Совет директоров выбирает на свое усмотрение сотрудников дляучастия в этой программе из пула правомочных участников. Предоставляемыев целях вознаграждения акции передаются выбранному сотруднику в течениепяти лет частями по 20% от вознаграждения по LTIP в каждом году.Используются и различные виды нематериального вознаграждения: грамоты, благодарственные письма лучшим сотрудникам; вымпелы, флажки; благодарность руководителя предприятия за лучшие показатели вобласти внедрения ПС, снижения себестоимости и др.; письмо-благодарность руководителя предприятия семье за успехиработника в производственной деятельности, охране труда, охранеокружающей среды; эмблема на спецодежду за успехи работника в охране труда,окружающей среды или победителям и призерам конкурса«Улучшение года» — по результатам конкурсов и др.На предприятиях организовано обучение сотрудников, существуютвыездные управляющие комитеты, проводятся несколько раз в год в целяхразвития БС на предприятиях, а также Кайдзен-мастерские, которые являются126эффективныминструментом,позволяющимвнедритьпредложенныеработниками улучшения в производственный процесс.Результаты внедрения СБП, отражаемые косвенно в финансовойотчетности (в частности, на показателе рентабельности продаж – рис.

28), ненастолько хороши: предприятию удалось сохранить конкурентоспособность иположительное значение рентабельности, однако не удалось её увеличить посравнению с периодом до внедрения (и это при условии высокой долиэкспорта и скачков валютного курса). Возможно, этому причиной послужиливозникшие при внедрении трудности.25%12%20%18%20%15%9%8%14%5%6%8%10%10%10%10%5%4%5%2%0%0%200220032004200520112012201320142015Рисунок 28. Рентабельность продаж ОАО «РУСАЛ Братск» до и послевнедрения СБПИсточник: Спарк-Интерфакс, расчеты автораСудя по интервью как Бондаренко [Рабунец, 06.09.2011], так иФилиппова [Рабунец, 12.04.2012], отсутствовало долгосрочное планированиевнедрения.

«Скорее, мы действуем по ситуации. Вот, например, авария намосту,котораяпоставилавопрососырьевомобеспеченииСАЗа(Саяногорского алюминиевого завода). Проблему внутризаводской логистикирешали как раз кайзен-команды, в первую очередь, САЗа», - Бондаренко.«Написали программу со всеми необходимыми мероприятиями, сроками,ответственными. В результате получился солидный труд, в котором кромевсего прочего был осязаем экономический эффект от предложенныхмероприятий. Но уже через 3 месяца эта программа устарела.

Мы ее127переделали, и через месяц она также устарела. Стало ясно, что бесполезнописатьдолгосрочныепрограммы,ониоченьбыстротеряютсвоюактуальность», - Филиппов.Подводя итог, отметим, что основным фактором внедрения напредприятии были цели руководителей, а также, возможно, наличие средствдля дополнительных инвестиций. Препятствием же стало отсутствиедолгосрочногопланирования,правильнойорганизациипроцессаи,соответственно, полученные ограниченные эффекты от внедрения СБП:удалось удержать конкурентоспособность, но не получилось существенноулучшить показатели компании в части операционной эффективности испособности к управлению.3.3.3 Пример АО «Арконик СМЗ» - дочерней компании AlcoaAlcoa Inc. — американская металлургическая компания, третий в мирепо величине производитель алюминия, после Rio Tinto Alcan и РУСАЛа).Помимо производства первичного алюминия, компания также является однимиз мировых лидеров по добыче бокситов, производству глинозема и изделийиз алюминия и его сплавов.

Характеристики

Список файлов диссертации