Диссертация (1138328), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Например,в числе управленческих проектов:1.«Глобальная технологическая система»: позволяет находить,формализовать и распространять на однотипных предприятиях компаниилучшие технологические практики.2.«Прогнозирование рынков»: помогает предвидеть глобальныеизменения экономической ситуации и грамотно выстраивать свою стратегию.В этом проекте участвовали около 10 специалистов московского офиса.Результаты внедрения СБП на предприятии можно оценить с различныхсторон. Для начала, приведем сравнение данных Солдатенкова о первыхрезультатах в 2011 г. и результатах после завершения активной фазывнедрения (уже в 2015 г.). В 2011 г.
в качестве положительных последствийБСС упомянуты [Рабунец, 17.02.2011]:1. Экономическая эффективность: хорошие показатели по валовойвыручке и прибыли при росте цен на сырьё (по некоторым позициямболее чем на 50 %) и небольшом падении спроса на металлопрокат.2. Увеличениеклиентоориентированности:«лучшепонимаемпотребителя, быстрее реагируем на его запросы, предоставляем болеекачественный сервис, а это значит — все больше привязываем его ксебе».3. Ростпроизводительности:«особохочетсяотметитьсталеплавильщиков, сумевших добиться 78 плавок на трехконвертерах в сутки.
Стал реальностью показатель, который еще114недавноказалсяколлективовифантастикой.специалистовБлагодаряБССсовместнойсущественныйработерывоквпроизводительности сделали доменный и копровый цеха. У коллег из«Северсталь-Метиза», которые тоже серьезно занялись проектомБСС, заметно возросла эффективность оборудования».4. Вовлечение персонала: «сегодня уже более 2500 работниковучаствуют в проекте, занимаются совместным решением проблем.Это треть персонала участков, куда пришла наша Бизнес-система.Пожалуй, можно уже говорить о появлении той «критическоймассы», которая гарантирует необратимость изменений».Солдатенков в 2015 г. [Мокиевский, 2015], на тот момент Директор поразвитию дивизиона «Российская сталь», описывал следующие результаты:1.
Экономическаяэффективность:«Компаниясталаустойчивее,эффективнее. Это мы видим в наших результатах. Мы одна из самыхэффективных горно-металлургических компаний в мире, и вкладБизнес-системы в это, безусловно, значителен. Что касаетсяконкретныхэкономическихрезультатов,то,например,в«Российской стали» за последние два года различные проекты БССпринесли более 600 миллионов долларов экономического эффекта».2.
Корпоративная культура: «…за пять лет в компании существеннопоменялась культура. Появился упор на лидерство, на вовлеченностьперсонала, безопасное поведение. Те люди, которые наблюдают занами со стороны, наши партнеры, клиенты, сотрудники, которыеуходили из компании, а потом вернулись, видят, что мы на самомделе стали другими».3. Имидж компании: «важна не только экономика, но и то, как себячувствуют работники, как нас воспринимает окружающий мир,потому что это часть нашего имиджа. Мы становимся болееклиентоориентированными, это для нас очень важно».115С другой стороны, оценить результаты можно и количественно припомощи анализа отчетности компании.
Снижение затрат на производстведемонстрирует пример крупнейшего предприятия, входящего в ПАО«Северсталь» - Череповецкого металлургического комбината. На рисунке 21мы видим снижение затрат на производство слябов в период активноговнедрения СБП (на 20% в IV кв. 2013 г. по отношению к IV кв. 2011 г.).Рисунок 21. Денежные затраты Череповецкого металлургическогокомбината на производство слябов, долларов США за тоннуИсточник: Годовой отчет ПАО «Северсталь» за 2013 г.На добывающих предприятиях в период активной фазы внедрения СБПтакже произошло существенной снижение затрат на тонну добываемойпродукции: до 11% (см.
рис. 22).116Рисунок 22. Денежные затраты добывающих предприятий ПАО«Северсталь»Источник: Годовой отчет ПАО «Северсталь» за 2013 г.В начале внедрения системы менеджмент компании, как говорилосьвыше, ставил целью повышение конкурентоспособности компании. Дляэкспресс-оценки,котораятолькоивозможнавпроводимомисследовательском формате, обратим внимание на динамику деятельностикомпании на фоне рыночных показателей.
Сравнив динамику измененияобъемов производства стали ПАО «Северсталь», в целом по РФ и в мире (рис.23), можно заключить, что динамика компании была более устойчивой истабильной: в периоды падения рынка снижение объемов компании быломеньшим по сравнению с рыночной ситуацией. При этом в 2014 и 2015 гг. темпроста объемов производства компании был выше рыночных.11740%30%33%20%10%0%-10%19%3%6%2%3%6%2011-8%20122%4%-1%2015-3%2%20142013-16%-20%-19%-30%Темп изменения объема производства стали ПАО "Северсталь"Темп изменения объема производства стали в РФТемп изменения объема производства стали в миреРисунок 23.
Темпы изменения объёма производства стали на рынке в2010-2015 гг.Источник: Годовые отчеты ПАО «Северсталь» за 2010-2015 гг., WorldSteel Association, расчеты автораОпираясь на показатели финансовой отчетности (рис. 24), можнозаключить, что, при учете сильного влияния курса валют, предприятиюудалось удержать стабильные показатели рентабельности на рынке припомощи внедрения СБП.35%30%30%30%30%24%25%25%17%20%18%20%15%15%10%10%7%5%5%0%0%200720082009201320142015Рисунок 24.
Рентабельность продаж ПАО «Северсталь» до и послевнедрения СБПИсточник: Спарк-Интерфакс, расчеты автора118Динамикастоимостиакцийявляетсякосвеннымотражениемэффективности компании на рынке. По состоянию на конец 2016 г. акции ПАО«Северсталь» котировались на Московской и Лондонской фондовой биржах.Насколько мы видим на рисунке 25, цена на российской бирже после началавнедрения БСС была выше, несмотря на падения в 2012 и 2014 гг. Однако намировом рынке ситуация обратная: в 2014 и 2015 гг. на фоне ухудшенияэкономической конъюнктуры в РФ, потери интереса зарубежных инвесторовк российским компаниям, санкций, ограничивающих доступ к капиталу,стоимость акций компании была ниже отметки 2010 г.600 руб.552,0250018,07400303,613,2512,35300200389,538910,123089,79100020102011201220132014522 долл.20181614121088,7464202015Цена акций на Московской бирже, на начало года, руб.Цена акций на Лондонской фондовой бирже, на начало года, долл.Рисунок 25.
Динамика цен акций ПАО «Северсталь», 2010-2015 гг.Источник: Годовые отчеты ПАО «Северсталь» за 2010-2015 гг.Наиболее интересной областью исследования являются возникающиепри внедрении трудности, а также их сравнение с проблемами внедрения вклассической для системы отрасли – машиностроении. Так, руководительАкадемии бережливого производства «Северстали» Павел Бочкарев в конце2016 г. в интервью газете «Ведомости» [Гончарова, 2016] сообщал: «…дляоценки рацпредложений в каждом подразделении созданы техническиесоветы, в которые входит по 5–7 экспертов.
Они работают на добровольныхначалах и дополнительных премий за это не получают. За девять месяцев 2016г. они рассмотрели 54 775 идей, из которых более 15 000 отклонили по причине119того, что затраты на их реализацию превышали ожидаемый экономическийэффект или их внедрение могло негативно повлиять на экологию, условиятруда и износ оборудования».
Также стоит отметить, что на предприятиях«Северстали» и рационализаторов денежной премией не поощряют – имначисляют виртуальные баллы, которые можно конвертировать в сувенирнуюпродукцию компании или подарочные сертификаты. В действительноститакой подход существенно снижает мотивацию персонала к инициализацииулучшений. Если провести сравнение с исследованной в главе 2 ситуацией наПАО «КАМАЗ», то на последнем предприятии очевидна более высокаямотивированность работников, обоснованная в том числе финансовымпоощрением ценных вносимых предложений.О проблемах с персоналом, но уже другого характера, говорил иСолдатенков [Мокиевский, 2015] – по его словам, трудно происходит обменлучшими практиками между подразделениями и тиражирование идей:«…думаем, как заинтересовать людей применять лучшие практики».
Даннаяпроблема может провоцировать некомплексность развития системы напредприятии и возникновение «узких» мест по определенным параметрам.Стоит отметить, что упомянутый «институт экспертов» на предприятии былвскоре создан и назван «Академией бережливого производства», о которойговорилось выше. Если сравнить с КАМАЗ, то на последнем центр обучениявсех работников был создан еще на ранних этапах, что позволило внедрятьулучшения комплексно и распространять инструменты с пилотных участков.Таким образом, основными факторами внедрения СБП в компанииявлялись рыночные предпосылки и цели акционера (что коррелирует с частьюфакторов внедрения на КАМАЗе), а трудностями при внедрении выступалинедостаточная мотивация персонала, аналогично ситуации на КАМАЗе, атакже некомплексность процесса внедрения системы. Внедрение СБП в ПАО«Северсталь» положительно повлияло на операционную эффективность –позволилоснизитьзатраты,120способствовалоудержаниюконкурентоспособности – динамика производства компании была болееустойчивой относительно общеотраслевой ситуации.3.3.2 Пример ГК En+ (ОК «Русал»)En+ Group — группа компаний, входящая в холдинг «Базовый элемент»и контролирующая активы Олега Дерипаски в сфере энергетики, цветнойметаллургии и горнорудной промышленности, а также логистики истратегически связанных с ними отраслях.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
