Диссертация (1138328), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

Этоусловие успешно выполняется»;«Повысился имидж компании в целом (в глазахроссийских и зарубежных партнеров)»;«Расширился круг партнеров: Даймлер, Росатом,Wabco, ZF, Liebherr, Татнефть, Knorr-Bremze».Заметим, что в области определения эффектов также не было выявленорасхождений во мнениях руководителей подразделений и производственногоперсонала. Однако вновь можно отметить расхождение в полнотеинформации. Так, информацию о внешних эффектах, а также о достигнутомэкономическом эффекте можно было получить только от руководителейподразделений.Стоит также отметить влияние информации о внедрении системыбережливого производства на предприятии на спрос, от которого напрямуюзависят объемы выпуска. За исключением кризисного 2009 г., объемы выпускав период внедрения (2006-2012 гг.) были выше, чем до внедрения, что можетдавать возможность для определения фактора внедрения системы какпозитивного внешнего сигнала для участников рынка.Интеграционные и реконфигурационные процессы, проведенные в ходевнедрения системы на предприятии, а также осуществленное аналитическое иэкспериментальное обучение, поспособствовало расширению сотрудничествас международными партнерами ввиду приближения к технологическому74уровню зарубежных конкурентов.

Все это способствовало улучшениюдинамических способностей и повышению конкурентоспособности компании.«КАМАЗ» стал одним из пионеров внедрения СБП в России[Шилободин, 2014]. Это способствовало расширению сотрудничества смеждународнымипартнерами,постепенномуприближениюктехнологическому уровню зарубежных конкурентов и упрочению позиций навнутреннем рынке.

Определенные успехи компании активизировали политикуРеспублики Татарстан. Ею была принята целевая программа «Реализацияпроекта „Бережливое производство“ в Республике Татарстан на 2011–2013гг.»,направленнаянаповышениеэффективностипромышленныхпредприятий региона, в первую очередь наукоемкого машиностроения.ВнедрениесистемынаПАО«КАМАЗ»врамкахпрограммынесубсидировалось, хотя средства были получены для обобщения практики исоздания учебного курса по распространению опыта компании на другихпредприятиях региона.Систематизированные результаты внедрения представлены в таблице10.

Существенного роста объема продаж не было выявлено, однакоповышение операционной эффективности и улучшение динамическихспособностей сделало компанию более конкурентоспособной, однако впроцессе внедрения возник ряд трудностей, которые представлены далее.75Таблица 10. Систематизированные результаты кейс-стади ПАО «КАМАЗ»Этапыразвития ПАО«КАМАЗ»Положение предприятияна рынкеСтратегия предприятияДо внедрениясистемыбережливогопроизводства(до 2006 г.)Предприятие уступает долюрынказарубежнымкомпаниям как в сегментегрузовыхавтомобилеймассой от 8 до 14 тонн, так имассой от 14 до 40 тонн.Предприятиеначинаетпартнерские отношения снемецкойкомпаниейDaimler AG.Целью предприятия являетсяувеличениедолинароссийском рынке и ростобъемов экспорта. В качествеосновной задачи выступаетприближениетехническиххарактеристик автомобилей ипроизводственныхпоказателей к зарубежнымстандартам.В процессевнедрения(2006-2012 гг.)Наблюдается рост долирынка предприятия во всехсегментах рынка грузовыхавтомобилей.

Daimler AGприобретает долю в ПАО«КАМАЗ».ВрегионерасположенияПАО«КАМАЗ»внедряетсярегиональнаяпрограммаразвитиябережливогопроизводства, первая в РФ, врамках которой выделенысредстванасозданиеОсновными задачами наданном этапе выступают:расширение интеграции скомпаниейDaimler,формированиестратегических партнерствпо компонентам, развитиепаркапоставщиков;увеличениеэкспортныхпоставокисозданиесборочных производств зарубежом;расширениепродуктовогопортфеля,76Мероприятия по внедрениюсистемыОбъемвыручки в годв среднем,млрд. руб.Производство организовано по 54 (2005 г.)традиционной системе (типпоточный),присутствуетналичиесущественныхскладскихзапасов,наблюдаетсяотсутствиеразметок (отметки краской дляобозначения мест хранения ипередвижения) и порядка вцехе(наоснованиифотографий при визуальномосмотре перед внедрениемсистемы).Принятыединые 95корпоративныестандартыпроизводственнойсистемы,внедреныотдельныеинструментыбережливогопроизводства,открытысовместные проекты с Daimler,проведенообучениеруководства и создан комитетпо развитию производственнойсистемы.Рентабельность по чистойприбылисредняя, %0,6 (2005 г.)1,1По результатамвнедрения(после 2012 г.)учебного курса по системе сучастиемпредприятия.Расширен модельный рядПАО «КАМАЗ».Предприятиезанимаетнаибольшую долю рынка всегментегрузовыхавтомобилей массой от 14до 40 тонн и существенноувеличило долю в сегментеавтомобилей от 8 до 14 тонн.Повысилсяимиджпредприятия, расширилсякругпартнеров.Выполняется обязательноеусловиепоставщикампродукции ПАО «КАМАЗ»– внедрение на своихпредприятияхпринциповбережливого производства.ПАО «КАМАЗ» присвоенуровень«5звезд»вЕвропейскомконкурсеEFQM и компания включенавЕвропейскийРееструспешных организаций.модернизациядилерскойсети, развитие финансовогосервиса.Вчислестратегическихприоритетовпредприятиявыступаютоптимизациясозданной производственнойсистемы, дальнейшее ееразвитие, а также стабильныйрост объемов продаж (в томчисленаэкспорт),модернизация продуктовогопортфеля,поддержаниепартнерскихвзаимоотношений с Daimler.Приняты меры по сокращению 107количествасовещаний,внедрены KPI, электронныйдокументооборот,системаорганизации рабочих мест.Освоенасборкановыхавтомобилей,расширенмодельный ряд.

За счетсбалансированности процессовконвейерыперешлиоттрехсменного на двухсменныйрежим работы.Источник: интервьюирование, отчетность ПАО «КАМАЗ», СПАРК-Интерфакс, расчеты автора771,92.6 Проблемы внедрения СБП на ПАО «КАМАЗ»Вместе с тем, несмотря на многолетнюю и кропотливую работу повнедрению СБП в кооперации с ведущим мировым производителемавтомобилей, не все трудности адаптации системы к российским условиямудалось преодолеть [Рабунец, 2015]. Как отмечалось, в основном речь идет опробелах в работе с персоналом – причем эта особенность характерна в целомдля импорта управленческих технологий в российские предприятия [Жданов,2014]. Респонденты действительно упоминали в интервью следующиепроблемы:непонимание персоналом целей и средств внедрения системы;недостаточное количество простых и удобных для рабочихучебно-методических материалов по бережливому производству;сложностиобеспечениятребуемоговысокогоуровняквалификации инженерно-технического персонала;слабая мотивированность персонала.На указанных трудностях акцентировали внимание все участникиинтервью, проблемы были отмечены для всех уровней работников.

Очевидно,что для успеха имплементации СБП необходимо полное вовлечение персоналав производственные процессы и их совершенствование, однако покамотивации к такому поведению слабы. Обобщение материалов интервьюпозволило сопоставить практику внедрения СБП в компании с ключевымизадачамиуправленияперсоналом, рекомендованнымиконсультантамиMcKinsey для успешного внедрения СБП ([Lean Management, 2014]). Врезультате были выделены успешно решенные и находящиеся в процессерешения задачи (табл. 11): ПАО «КАМАЗ» успешно решило задачиорганизационного плана, так как была продуманная организация икомплексный процесс, синергия западного и российского опыта, но вопросымотивации персонала, устойчивых коммуникаций между разными уровнямипроизводственных и управленческих структур, формирования корпоративнойкультуры, основанной на принципах СБП, остались на повестке дня.78Изменение культуры и мотиваций — долгосрочный процесс, который недолжен останавливаться после завершения организационных преобразований.Этисложностиидентифицированыдляпредотвращенияошибокпоследователей по внедрению СБП и в целях более эффективного ее развитияв ПАО «КАМАЗ».Таблица 11.

Целевые задачи для работы с персоналом при внедренииСБПУспешно решенные задачиФормирование группы внедренияЗадачи в процессе решенияНалаживаниекоммуникацийиотслеживание импульса от персоналаПостроениеновойорганизационной Проведение оценки персонала и развитиеструктурыего наиболее проблемных навыков всоответствии с СБПИнтеграцияпринциповСБПв Обеспечениедостаточногоуровнядолжностные инструкции и обязанности компенсаций и вознагражденийперсоналаНабор персонала в соответствии с Включение бережливого производства втребованиями СБПмодельлидерства:наставничество,обратная связь, изменение корпоративнойкультурыПроведениеобучениясотрудниковосновам СБПВыявленные трудности можно частично предотвратить при внимании кполитике взаимодействия с работниками, концентрированной на внутреннейкоммуникации. «КАМАЗ» в настоящее время занимается разработкой исовершенствованием программ подготовки персонала в соответствии спринципами СБП — созданы центр обучения персонала, рабочая фабрикапроцессов.

Однако эти трудности не исчерпываются фокусированием навзаимодействии с персоналом и обучении, успех внедрения осложненусловиями, не зависящими от компании. Очевидным препятствием служитсостояние российского рынка труда в части предложения рабочих иинженерных высококвалифицированных кадров. Еще одной проблемойявляется необходимость повышения уровня доходов работников, которая вусловиях ориентации на ценовую конкуренцию отчасти противоречитисходным целям внедрения СБП и может не позволить компании привлечь79лучшие кадры и мотивировать их на реализацию стратегических задач илиограничитвозможностисниженияиздержекиповышенияконкурентоспособности.2.7 Оценка динамических способностей при внедрении СБПНа основании опыта исследований, о которых говорилось в главе 1, иметодикирасчетакоэффициентадинамическихспособностейЕ.Е.Чупандиной [Чупандина, 2009], сотрудника Воронежского государственногоуниверситета, автор адаптировал расчет коэффициента динамическихспособностей к автомобилестроению и оценке изменения динамическихспособностей при внедрении СБП.

Характеристики

Список файлов диссертации