Диссертация (1138328), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

В таблице 9 подсчитаны основные показатели по результатамвнедрения на ПАО «КАМАЗ» в течение всего периода осуществления.Таблица 9. Выполнение целей PSK, 2006-2014 гг.66ПоказательОбучение персонала принципам и методамбережливого производства, человек2006–2012 гг.2013 г.2014 г.101 93859-Подготовка специалистов по развитию PSK,человекОткрытие проектов, ед.619--16 5892 6921 998Внедрение проектов, ед.12 5002 2331 539Подача кайдзен-предложений, ед.707 910265 611286 545Внедрение кайдзен-предложений, ед.594 795237 652255 1383 822--3 053364 698--Высвобождение оборудования, ед.4 479--Экономический эффект, млн руб.22 500н/д3 009Затраты на развитие PSK, млн руб.153н/д9Затраты на развитие PSK, % отэкономического эффекта0,68н/д0,31Стандартизация операций, ед.Визуализация операций, ед.Высвобождение площадей, кв.

мИсточник: материалы интервью с сотрудниками ПАО «КАМАЗ»,годовые отчеты ПАО «КАМАЗ» за 2012-2014 гг., расчеты автораВпроцессевнедренияСБПнаблюдаютсявесомыйростпроизводительности труда, рост заработной платы, а также сокращениеперсонала. Об эффективности системы свидетельствует и снижение потерь засчет использования принципов и целей PSK (в итоге, в 2012 г. снижениепотерь приблизилось к 5 586 млн руб., из которых более половины связаны соптимизацией закупочных процессов, в том числе с использованиеминструментаТакжеJust-in-Time).важнымпоказателемотраженияэффективности системы является величина снижения потерь за счетиспользованияпринциповицелейиллюстрированы рис. 12 и 13.67PSK.Соответствующиеданные60 00050 0003 00048 19546 01944 57045 5362 262 40 7002 02640 00030 0001 40420 00027 22820 9182 495 2 5002 46238 99529 63323 4571 5001 00015 8639862 00010 44210 000500002009201020112012Численность, чел.20132014Средняя заработная плата, руб./мес.Производительность труда, тыс. руб./чел.Рисунок 12.

Динамика производительности труда, численности занятыхи средней заработной платы в компанииИсточник: годовые отчеты ПАО «КАМАЗ» за 2013–2014 гг.Рисунок 13. Снижение потерь за счет использования принципов иметодов PSK за 2012 г.Источник: внутренние документы ПАО «КАМАЗ»Руководитель группы внедрения PSK на конкретном примере показалэффективность СБП: «… Цель проекта „Маяк“ — за счет болееэффективногоиспользованияоборудования68сократитьнеобходимуючисленность для производства 48100 грузовиков в год на 20% – до 958операторов в механосборочном производстве, мы достигли — 591 оператор,что дало увеличение эффективности на 33%».

А также дополнил: «Врезультате изменений на ГСК-1 и ГСК-2 экономия затрат составила 22 млнруб. … Суммарный экономический эффект за период внедрения проектасоставил более 180 млн руб. (сокращение НЗП и персонала)… Достигнутэкономический эффект за счет снижения затрат на доработку дефектов,выявленных в процессе производства автомобилей 09.2010-05.2011 составил47 млн руб.».Как отметил начальник отдела управления производством, «идетпостоянная работа по подтверждению экономического эффекта отразличного рода улучшений (кайдзен-предложения, кайдзен-проекты)».Как видно из табл.

6, объем продаж предприятия после начала внедренияСБП вырос в основном за счет продаж на внутреннем рынке. Развитие системыпозволило сохранить и даже увеличить долю на рынке грузовых автомобилей,хотя объем экспорта остался на уровне «до внедрения».

Система бережливогопроизводства позволила предприятию удержать позиции на рынке (долюрынка), однако не смогла стать сильным драйвером роста. Таким образом, нафонеростаоперационнойэффективностиувеличиласьконкурентоспособность компании на внутреннем рынке, однако на положениена внешнем особенно не повлияла.Научно – технический эффект. Технологический прогресс начинается сулучшения организации технологических процессов. Научно-техническийэффект начинается со значительного улучшения качества в технологическойцепи. Улучшение качества крайне необходимо, так как дальнейшее развитиепредприятия и управление рынком зависят в значительной степени от этого.ПАО «КАМАЗ» присвоен уровень «5 звезд» в Европейском конкурсе EFQMпо модели «Признанное совершенство», что подтверждено сертификатом икомпания включена в Европейский Реестр успешных организаций, такого69результата не получала ни одна компания в Российской Федерации вмашиностроительной отрасли.Научно-технический эффект возникает вследствие реконфигурации иобучения.Путем введения новых передовых методов обработки не толькоопределенной ценности, но и информации происходит изменение сроков егоускорения.

На предприятии производилось сокращение значений ключевыхпоказателей эффективности производственного персонала (англ.KeyPerformance Indicators, KPI):HPU – количество человеко-часов на единицу продукции (Эйч Пи Ю –hours-per-unit) – это количество явочного времени основных рабочих,вспомогательных и РСиС, затраченного на производство единицы продукции.HPU = Фактически отработанное время / Фактическое кол-во единицпродукции.Сокращение HPU произошло за счет:1.2.3.4.5.Непрерывные улучшения:Повышение активности основных рабочихВовлечение рабочихГибкость персонала:Улучшение рабочих местОбеспечение гибких схем работы рабочихОбъемы производства:Увеличение объемов производстваПовышение эффективности производстваПродукт:Уменьшение вариаций продуктаПовышение технологичности конструкцииАутсорсинг и автоматизация:Аутсорсинг производства, услуг и сервиса70УменьшениетрудоемкостипосредствомавтоматизацииТРТ–Общеевремяпроизводственногоцикла(Ти Пи Ти – Throughput time) – определение времени, затрачиваемого напроизводство: от присвоения производственного номера до выпуска готовогопродукта.

TPT = время выпуска готового продукта - наиболее раннее времяприсвоения производственного номера (транспортного кода) изделию.Сокращение TPT произошло за счет:1.Организация прямого потока2.Сокращение времени переналадок:Специализация оборудованияРазделение ручной/ автоматической работыИсключение переработкиСистема быстрого крепления оснастки3. Сокращения уровня запасов:Увеличение частоты поставокПроизводство под заказИзменение схемы потокаРасчет и планирование запасовЭти позитивные сдвиги были обусловлены совершенствованием бизнеспроцессов и использованием различных инструментов СБП. Руководителиподразделений отметили в интервью, что «производительность труда сначала внедрения бережливого производства повысилась на 178%»; «внутрипроизводства заметны улучшения в виде чистоты, порядка, наличиявнутрицеховой разметки»; «с внедрением „Петель качества“ [инструментСБП, направленный на контроль качества продукции] и показателей KPI[ключевыепоказателиэффективности]достигнутысущественныеулучшения автомобилей и узлов».

Подчеркнуто также расширение модельногоряда, освоение выпуска автомобилей по стандарту Евро-4 в интересахпотребителей.71Среди организационных изменений было отмечено: «В три разасокращено количество совещаний различных уровней и место их проведенияперемещено в цеха, время проведения ограничено 30 мин.»; «уменьшен в разыдокументооборот, вся необходимая информация размещена на бригадных,цеховых и заводских инфоцентрах по разделам S-безопасность, Q-качество,D-исполнение заказа, C-затраты, M-корпоративная культура». Респондент— мастер завода также отметила переход от трехсменного на двухсменныйрежим работы за счет сбалансированности производственных процессов, чтопозволило сэкономить на дополнительных выплатах за работу в третью смену.Социальный эффект.

Новая организация технологического процесса вСБП улучшает условия труда, что в свою очередь не только стимулирует болеевысокуюработоспособностьрабочих,ноиповышаетмотивацию,способствует большей концентрации рабочего процесса, снижению долибракаиразличногородаошибок,вовлечениюработниковвсовершенствование производственной системы. По данным компании, если на1 работника приходилось в 2006 г. 0,04 кайдзен-предложения, в 2008 г. — 0,71,то затем начался неуклонный рост — число предложений достигло 5 на 1работника в 2013 г. (рис. 14). Улучшение условий труда может привести кснижению уровня заболеваемости, а повышение заработной платы за счетвнедрения различных проектов по программе бережливого производства — ксокращению большой текучести кадров.Социальный эффект, в первую очередь связан с положительнымиизменениями в процессе обучения персонала Предприятия, во вторую – сусилением контроля над интеграционными процессами.72Рисунок 14.

Динамика вовлечения персонала в развитие PSK.Количество кайдзен-предложений на 1 работника в годИсточник: внутренние документы ПАО «КАМАЗ»Как отметил руководитель группы внедрения PSK, «за счет сокращенияколичества совещаний и внедрения конкретных показателей (KPI), внедренияэлектронного документооборота усилено постоянное взаимодействие сподчиненнымииповышенаэффективностьработы».Начальникпроизводства мостов свидетельствовал: «За счет внедрения системыорганизации рабочих мест (в т.ч.

и в офисах) условия труда подчиненныхсущественно изменились в лучшую сторону». Начальник механосборочногопроизводства обращал внимание на то, что «в оценку эффективности работыподразделений включены, дополнительно, следующие параметры: количествоподанных кайдзен-предложений на одного человека; количество поданныхкайдзен-проектов и сумма экономического эффекта». Начальник цеха,непосредственно соприкасающийся с рабочими, заметил, что «внедрение KPIповысило мотивацию сотрудников».Экологическийэффект.Реализацияпроектовбережливогопроизводства была ориентирована на предотвращение нанесения ущербаокружающей среде и соответствие экологическим нормам.73Экологический эффект зависит от проводимых процессов обученияперсонала, а также от технологического развития, которое происходит впроцессе реконфигурации.Средивнешнихэффектов,напредприятии,производстваоказанныхвнедрением бережливогореспондентами(руководителямиподразделений) были отмечены:«РуководствомПАО«КАМАЗ»поставленообязательное условие поставщикам продукции – внедрение насвоих предприятиях принципов бережливого производства.

Характеристики

Список файлов диссертации