В.В. Кулямин - Технологии программирования. Компонентный подход (1133554), страница 80
Текст из файла (страница 80)
в месяц»). Однако чаще всего людиведут себя не совсем так, как оборудование или мебель, — они не позволяют себя«передвигать», «убирать» и «добавлять» с такой же легкостью. Имея определенныйперсонал, нельзя получить нужный результат с помощью заранее известнойпоследовательности действий. Даже для получения одних и тех же результатов от одного итого же человека в разных обстоятельствах требуется применять различные подходы.Обычно лишь работников среднего уровня можно найти в нужном количестве за среднююзарплату, а чтобы нанять высокопрофессионального ответственного члена проектнойкоманды (руководителя, бизнес-аналитика, архитектора, специалиста по проектированию286интерфейсов и пр.), часто нужно пойти на достаточно высокие затраты.
Или же придетсяидти на аренду такого специалиста, что стоит еще дороже. С другой стороны, человека,который со временем вырастет до такого уровня, можно нанять практически случайно.Большое значение для успеха проекта также имеет построение из отдельных людейнастоящей команды, которая дала бы больший результат, чем сумма результатов отдельнойработы ее членов. Зачастую действительно сложное ПО без такой команды в рамкахвыделенного бюджета создать невозможно.• Используемое оборудование, инструменты, материалы, и т.п.Это ресурсы классического типа, которые могут использоваться однократно илимногократно, могут изнашиваться или не изнашиваться в результате использования (атакже просто со временем) и достаточно адекватно могут быть обменены на деньги.Дальнейшее содержание лекции посвящено общим вопросам управления проектами иотдельным деятельностям, которым менеджер проекта должен уделять внимание в его ходе.Рассматриваемые подходы в основном применимы к проектам в любой области, а при управленииразработкой ПО нужно учитывать следующие ее особенности.• Создаваемые программы нематериальны.
Это порождает проблемы двух видов.o Программы обладают потрясающей гибкостью, они не оказывают сопротивлениявоздействиям, как физические материалы. Все знают, что построить дом можно изтвердого и плотного материала, а чтобы сделать батут нужно использовать материалмягкий, гибкий и прочный. В мире же программ можно построить все, что угодно, изодних и тех же базовых конструкций.Поэтому иногда кажется, что раз суть требуемых изменений в программе понятна, на ихвоплощение нужно немного усилий. Это не так. Работа с элементами программ в этомаспекте не слишком отличается от работы с кирпичами и строительными блоками. Аесли эти блоки еще и стоят кое-как, то при попытке передвинуть их программиставообще может «завалить» — отладка полученной программы потребует колоссальныхусилий.o Движение к нужному результату при разработке ПО очень тяжело проконтролировать.При возведении здания или постройке корабля можно непосредственно наблюдать затем, как продвигается работа.
При создании сложной программной системы силамимногих разработчиков нужно аккуратно подбирать индикаторы того, как идут дела,иначе легко впасть в заблуждение относительно истинного положения вещей.• Программные системы практически всегда уникальны.Каждая из них обладает своим набором характеристик (включая все реализуемые функции,производительность при их выполнении, все элементы пользовательского интерфейса ит.п), так или иначе отличающихся от характеристик других программ, даже делающих «тоже самое».
Если обладающая нужными свойствами (в том числе и подходящей ценой)программа уже имеется, незачем создавать ее заново — достаточно приобрести ее иливзять ее код и скомпилировать. Поэтому практически каждая разрабатываемая программауникальна — она должна иметь такие характеристики, которыми не обладает ни одна ужесозданная.o Тем самым, почти каждый проект по разработке ПО включает элементы творчества,создания того, чего еще никто не делал. Крупные же проекты требуют решения сразунескольких ранее не решенных задач. Управление проектами с элементами творческойдеятельности очень сильно отличается от управления проектами, в которых заранееясно, что именно надо делать и как.o Другое следствие этой уникальности ПО — отсутствие стандартных процессовразработки.
Нет целостных подходов к созданию ПО, которые годились бы для всехслучаев, а не только для определенного вида проектов. Кроме того, для хорошоопределенных процессов, таких, как RUP, XP, Microsoft Solution Framework или DSDM(Dynamic Systems Development Method, Метод разработки динамичных систем),недостаточно четко очерчены области их применимости. Каждый раз менеджеру287•проекта приходится только на основании своего опыта и советов экспертов приниматьрешение о том, какой процесс разработки использовать и как его модифицировать длядостижения большей эффективности в конкретном проекте.Есть много аргументов в пользу того, что программный код является проектом, а неконечным продуктом.При разработке ПО переход от проекта к продукту почти полностью автоматизирован —требуется лишь скомпилировать код и развернуть систему в том окружении, где она будетработать.
А само программирование гораздо больше напоминает разработку проектаздания, чем его строительство по уже готовому проекту. То же, что в разработке ПОобычно называется проектом или дизайном, представляет собой лишь набросококончательного проекта, определяющий основные его черты и требующий дальнейшейдетализации. Таким образом, разработка программ отличается от других инженерныхвидов деятельности тем, что в основном состоит из проектирования, а не изготовленияпродукта.Это еще одна причина того, что программирование всегда включает элемент творчества.Кроме того, проблемы, с которыми сталкивается руководитель проекта разработки ПО,гораздо более похожи на проблемы периода проектирования здания, самолета или корабля,чем на проблемы периода их постройки.Окружение проектаСреди аспектов окружения проекта, оказывающих на его ход существенное влияние, отметимструктуру проводящей проект организации, организационную культуру различных вовлеченных впроект организаций, которую руководителю проекта надо учитывать при выработке стратегииповедения, а также заинтересованных в проекте лиц.Структура организации-исполнителя проектаПолномочия руководителя и ход проекта в значительной мере зависят от структурыорганизации, в рамках которой проводится проект, т.е.
от тех правил, согласно которым в этойорганизации группируются ресурсы и происходит выделение ресурсов под проекты. Различаютследующие структуры организаций [1].• Функциональная. В такой организации подразделения выделяются по их областидеятельности или этапам производственных процессов — в ней есть финансовый,плановый, маркетинговый, опытно-конструкторский и производственный отделы.
Проектыведутся сотрудниками нескольких разных подразделений, а руководство проектомосуществляется за счет координации их деятельности, через руководителейсоответствующих отделов. Руководитель проекта практически всегда член дирекции.Выделение ресурсов, необходимых проекту, должно осуществляться на уровне дирекции,которая дает поручения руководству отделов выделить соответствующую часть ресурсов.Такая схема позволяет собрать вместе сотрудников, обладающих знаниями и умениями водной области, и развивать их экспертизу. Она помогает выполнять очень крупныепроекты.
С другой стороны, она не слишком гибка и предполагает высокую косвенностьуправления проектом и ограниченность общего количества проектов, проводимыхорганизацией.• Проектная. В организации такого типа подразделения выделяются для проведенияконкретных проектов. Руководитель такого временного подразделения являетсяруководителем соответствующего проекта и полностью распоряжается выделенными длянего ресурсами.Эта схема обладает высокой гибкостью и приспособляемостью под нужды проекта, номожет требовать дополнительных усилий для составления проектной команды, посколькуслабо мотивирует развитие персонала.• Продуктовая. Подразделения такой организации отвечают за разработку, развитие иподдержку определенных продуктов или семейств близких продуктов. В каждом таком288•••подразделении может одновременно выполняться несколько проектов, связанных с даннымпродуктом. Руководителями проектов обычно являются сотрудники этого отдела, которыевполне распоряжаются выделенными для проекта ресурсами.Продуктовая схема позволяет дополнить гибкость и простоту управления проектами впроектной схеме легкостью подбора подходящего персонала.
Недостатком ее можетявляться выработка слишком узкой специализации у сотрудников и трудностирасформирования большого подразделения при отказе от продолжения работ наднекоторым продуктом.Ориентированная на клиента. Подразделения таких организаций формируются дляудовлетворения нужд крупных клиентов или групп клиентов. Проекты для такого клиентаведутся внутри соответствующего подразделения.Эта схема позволяет уменьшить усилия, необходимые для понимания нужд клиентов. Вцелом она похожа на продуктовую, но при возникновении нужды в новом продукте можетосложнить подбор персонала в соответствующую группу.Территориальная.
Подразделения формируются согласно географическому положению.Проекты бывают локальными, целиком проводящимися в рамках одного подразделения,или распределенными — включающими ресурсы нескольких подразделений.В ее рамках удобнее проводить локальные проекты, а распределенные всегда требуютдополнительных усилий по координации работ.Матричная. Это гибрид нескольких схем, обычно проектной или продуктовой ифункциональной. В такой организации есть и функциональные подразделения, в которыхгруппируются ресурсы, и проектные группы, формируемые под конкретный проект изслужащих функциональных подразделений. Ресурсы проекта передаются всоответствующую группу, и ими распоряжается руководитель проекта. Руководителифункциональных подразделений, тем не менее, могут даже во время проекта иметьопределенную власть над своими подчиненными.Эта схема может сочетать достоинства функциональной и проектной, но может ипорождать проблемы, связанные с двойной подчиненностью участников проектных групп иразницей между возложенной на них ответственностью и предоставленнымиполномочиями.Организационная культураПри выборе той или иной стратегии действий менеджер проекта должен учитывать иорганизационную культуру организации-исполнителя и других связанных с проектоморганизаций.
Организационной или корпоративной культурой называют совокупность общихубеждений, норм, ценностей и принятых стилей поведения служащих данной организации.Выделяют следующие виды организационной культуры [2,3].• Иерархическая (закрытая). Работа такой организации основана на формальных правилах,четко определенных полномочиях ее служащих и отношениях между ними. Развитие в нейпредставляется как стабильный и плавный, без изменений сложившийся структуры, ростпоказателей эффективности и рентабельности основных операций. Решения принимаютсятолько формально уполномоченными на это лицами, многие решения требуют прямоговмешательства высшего руководства.Работа в такой организации может продвигаться, если она никак не нарушает сложившихсяотношений или же патронируется руководством, имеющим полномочия менятьсуществующий порядок в необходимых пределах.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
