И. Соммервилл - Инженерия программного обеспечения (1133538), страница 118
Текст из файла (страница 118)
2. Грулиоапл мысль Это название ситуации ]189], в которой ценные рабочие качества членов группы разрушаются в результате преданности команде. Выдвижение аль. тернативных предложений залгеняегся приверженностью нормам н решениям группы. Любая идея принимается, если большинству это выгодно, альтернативы при этом не рассматриваются. Чтобы избежать проблемы групповой мысли, нужно организовывать официальные заседания, где члены команды будут вынуждены так или иначе высказывать собственные мысли.
Также можно пригласить независимых экспертов для анализа решения группы. Команда должна состоят из людей, которые способны дискуссировать, задавать вопросы и не обращать особого внимания на устоявшееся положение. Во время дискуссий такнс люди выступают в качестве яростных спорщиков, постоянно подвергая сомнениям решения группы, побуждал тем самым членов группы обдумывать и оценивать свои действил.
22.2.3. Общение в группе Для группы по разработке программных продуктов просто необходим развитой коммуникационный фактор, т.е. общение н хорошие средства связи между членамн группы. Работники должны информировать др]т друга о том, как идет их работа, о решенилх.
ко. торые предпринимались в отношении проекта, и тех необходимых изменениях, которые вносились в прслыдущие распоряжения. Постоянное общение также способствует спло. 22. Управление персоналом 459 ченности, поскольку работники лучше начинают понимать мотивацию своих коллег, их слабые и сильные стороны. На эффективность общения могут оказать влияние следующие показатели. 1, Ремер зр)яяэс Чем больше группа, тем труднее обеспечить постолнное общение между ее членами. Показатель односторонних связей в группе вычисляется по формуле пи (я — 1), где л- размер группы.
Из этого можно понять, что в группе из 7-8 человек мокнут быть люди с низким показателем связей. Различие в социальном положении членов группы приводит к появлению большего количества односто. ронних связей. Члены группы с более высоким положением в обществе чаще доминируют в общении со своими стоящими ниже коллегами, которые, в свою очередь, неохотно идут на контакт или высказывают критические соображения. 2.
Сэрукжурп з)гуяям. Работники, состоящие в группах с неформальной структурой, легче общаются между собой, чем в группах, которые имеют определенную официальную иерархию в отношениях, В последних общение происходит четко в иерархической последовательности (в ту или иную сторону). Сотрудники на одной н той же иерархической ступеньке могут вовсе не общаться между собой. Это в основном проблема широкомасвггабных проектов, включающих несколько групп по разработке программных продуктов. Если в таком проекте сотрудники разных отделов общаются только через своих менеджеров, это может привести к запаздыванию в проведении работ и недопониманию друг друга.
$. Сесэиы груяпьс Если в группе иного людей с похожими личностными характеристиками. они могут конфликтовать друг с другом. вследствие чего может значительно снизиться уровень общения в группе. Лучше всего люди общаются в смешанных разнополых группах (229], чем в однородных по полу. Среди женшин преобладает внешняя ориентация, поэтому в группе они служат своего рода регуляторами взаимоотношений, облегчающими общение. 4. Райнис окруэгеика Правильная организация рабочего места — основополагающий фактор в развитии или торможении коммуникационных связей в группе.
Этот вопрос рассматривается в разделе 22.8.1. 22.2.4. Организация группы Небольшие команды программистов лучше всего организовывать в легком неформальном духе. Лидер участвует в работе над программным продуктом наравне с другими членами группы. Техническим лидером может стать человек, который лучше всего будет управлять процессом разработки. Неформальная группа всегда обсуждает предстоящую работу со всеми членами коллектива, а задания назначаются в соответствии с воэможностями и опытом конкретного сотрудника.
Высокоуровневое проектирование системы осуществляется старшими специалистамн, проелтирование низкого )ровня предоставляется тому сотруднику, который назначен на выполнение конкретного задания. Работа неформальных групп может оказаться чрезвычайно эффективной, особенно если большинство членов группы опытные и квэлифицированныс специалисты. Группа функционирует в качестве демократического образования, где решения принимаются большинством голосов. В психологическом плане это порождает дух команды н. следовательно, приводит к )креплению сплоченности и повышению производитслыюсти труда.
Неформальная организация группы может оказать медвежью услугу в случае, сели группа состоит из неопытного или некомпетентного персонала. Возникает нехватка руководяще. 460 Часть М, Уцравление го звена, способного управлять работой, что приводит к недостатку координации работ и, возможно, к провалу проекта, Бек (Вес)т, [32) ) в своей книге по "экстремальному" программированию описал довольно интересный способ неформальной организации группы. Согласно такому подходу решения, которые входили в круг полномочий менеджера (например, вопросы графика работ), передаются в обязанность коллективу.
Программисты работают над кодом в парах и принимают на себя коллективную ответственность за разрабатываемые программы, Согласно результатам отчетов этот механизм подбора группы работает достаточно хорошо. Однако, по моему лшеппю, данный подход, как и метод "чистая комната" (см. главу 19), для достижения успеха требует участия высококвалифицированного персонала с сильной личностной мотивацией. Я полагаю, что наиболее сильное влилние на продуктивность труда оказывают личные качества сотрудников (к обс1экдению этого вопроса я вернусь в главе 23).
Чтобы использовать высококвалифицированный персонал с наибольшей отдачей, многие специалисты [11, 16, 60) предлагают строить группу вокруг одного высококвалифицированного ведущего программиста. Основной принцип такай ор~апизацин состоит в том, чтобы компетентный и опытный со. трудник отвечал за разработку всего программного продукта. Ведущего программиста не следует загружать рутинной работой, ему наоборот нужна хорошая поддержка в решении вопросов административного и технического плана. Такого сотрудника тшоке следует избавить от излишнего общения со специалистами ш ~е группы (рис.
22 6). Специелисти йщю шмеидн ведуэвго првемшистэ Рис 22 6. Каиаидл с вгдучвяи префпллиисэилм Основными членами (ядром) колтанды ведущего программиста являются следующие лица. 1. Ведущий программист, который берет на себя основную ответственность за разра- ботку, программирование, тестирование и внедрение системы. 2. Опытный помощник (заместитель) ведущего программиста, чья роль состоит в поддержке ведущего программиста и аттестации программной системы. 3. Администратор, который принимает на себя всю канцелярскую работу, связанную с проектом (например, управление конфигурацией, заключительные процедуры с документацией н т.
д.). 22. Управление персоналом 461 В зависимости от типа и размера прикладной задачи, из совокупности специалистов могут быть приглашены профессионалы в качестве временного или постоянного персонала для работы в команде. Это мокнут быть администратор, специалист по инструмен. тальным средствам разработки ПО. специалист по операционным системам или лзыкам программирования, специалист по тестированию систем. Обоснованием такого подхода может служить следующее: сколько специалистов по программному обеспечению, столько различий в способностях программирования. Уровень производительности труда (по условной шкале от наилучших до наихудших программистов) может разниться в 25 раз.
Поэтому нужно с наибольшей эффективностью исполы зовать возможности лучших работников, обеспечив нм оптимальную поддержку. Хотя идее команды ведущего программиста уже более 25 лет, она все еще остается одним из эффективных способов органиэации неболыних групп программистов. Если вы можете подобрать нужных людей, то организация группы по такому принципу приведет к успеху. Однако и в таких группах есть свои проблемы. 1. Талантливые разработчики н программисты встречаются нечасто.
А организация группы основана на самом компетентном ведущем программисте и его помощнике. Если они совершают ошибки, их решения не с кем обсудить. В демократической группе. наоборот, каждый лгожет обсудить ре~ление и таким образом обнаружить ошибки и избежать их. 2. Ведущий программист ответственен за'полное выполнение проекта и может также взять на себя заслуги в случае успеха. Однако члены группы мог>т с этим не согласиться, если их роль в проекте ис будет признана в достаточной мере.
В таком сэу. чае не удовлетворены их потребности в оценке. так как все заслуги будут приписываться ведущему программисту. 3. Возможность невыполнения проекта в случае болезни илн увольнения ведущего программиста и его заместителя. Руководители проектов могут нс согласиться на такой риск. 4. Организационная структура компании может оказатыл не способной обеспечить но. добный тип группы. Большие компании, как правило, имеют хорошо развитую служебную иерархию, поэтому назначение ведтщсго программиста со стороны может оказатьсл достаточно трудной эалачей. А в компаниях небольшого размера практически невозможно выделить одного сотрудника на выполнение елинственного лщыгия.
Поэтому структура групп с ведущим программистом может оказаться для органиэации весьма рискованной идеей. Однако из нес можно вынести кое-что действительно полезное: необходимо поддерживать талантливых программистоа, выделяя для ннх помощин. ков, администраторов и т.д. Таким образом можно использовать способности одаренных сотрудников наиболее эффелтивно. Назначение узкоспециализированного специалиста на короткие промежутки времени в отдельные группы разработчиков может стать эффективнее использования программиста с большим опытом на протяжении долгого периода времени в работе над одним проектом.
22.3. Подбор и сохранение персонала Одной из основных функциональных обязанностей менеджера проекта является подбор персонала. Только в исключительных случаях менеджеры имеют право назначать наиболее подходящих длл определенной работы сотрудников, независимо от обязанно. стей, которые они выполняют в текущий момент, или от финансовых воэможностей ком- 462 х1асть '|Ч. Управление панин.
В основном менеджер проекта не имеет права окончательного выбора персонала. Он может быть вынужден принимать в команду разработчиков любого сотрудника, кото. рый есть в компании и более-менее подходит для этого, причем, как правило, найти подходящего человека необходимо в максимально короткий срок. Также свободному подбору персонала может препятствовать ограниченный бюджет проекта.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
