И. Соммервилл - Инженерия программного обеспечения (1133538), страница 117
Текст из файла (страница 117)
Такой принцип подбора рабочих групп вызван постоянныыи жалобами на проблемы, возникающие вследствие игнорирования стандартов интерфейса, переделки системы после создания ее программного кода, ненужных нововведений в систему н т.п. Если вы хотите избежать этих проблем, то необхо. димое условие — правильный подбор членов рабочей группы. Группа, в которой сотрудники дополняют друг друга, может работать намного эффективнее группы, отбор в которую проводился исключительно на основе навыков програмьгирования. Люди, которые любят свою работу (целевая ориенташш), могут стать прекрасными профессионалами. Люди с самоорнснтацией на наилучший результат см<муг довести дело до конца. Сотрудники с внешней ориентацией успешно налаживают общение внутри группы. Кстати, я настаиваю на том, что сотрудники с внешней ориентацией — необходимое составляющее любой рабочей группы. Они настроены иа обнцение и поэтому могут определить (и предотвратить) возникновение какого.
либо напряжения илн конфликтов на ранней стадии. Именно такис люди помогуг разрешить личные проблемы членов команды и разногласия между ними, прежде чем те окажут влияние на всю команду. Иногда просто невозможно организовать команду так, чтобы все ее члены взаимодополняли друг друга по личным качествам.
Если такое случается, менеджер проекта обязан контролировать группу с тем, чтобы не позволить личным целям сотрудников стать выше цели организации или группы. Достичь такого контроля намного легче в том случае, если члены команды будут >частвовать в каждом этапе проекта. Проявление индивидуальной инициативы б>дет более вероятным, если с членами группы проводить инструктаж, не упоминая той роли, котор>ю нх часть работы играет во всем проекте.
Например, возьмем инженера, который получил проект программы для кодирования и вилит, что в него необходимо внести изменения, делающие его более совершенным. Если внедрять эти изменения без понимания логики исходного проекта, это может привести к конфликту с др>тими частями программной системы. Если вся группа вкпючена в раэ работку проекта с самого начала, работник сможет оценить последствия внесения таких изменений в систему н зто не приведет к возникновению конфликта с теми специалистамн, которые ее проектировали. Важное место в команде занимает лидер. Он (или она) отвечает за техническое руководство н административное управление. Лидеры группы должны быть в курсе повседнев- 22. Управление персоналом 4$7 ной деятельности группы, гарантируя эффективную работу команды и тесное сотрудничество с менеджерами проекта при планировании деятельносги по его реализации.
Лидер — это, как правило, назначаемая должность, он подотчетен главному менеджеру проекта. Назначаемый лидер может и не быть лидером команды в прямом смысле этого слова, он ведет группу только в технических вопросах. Члены группы мо>ут выбрать другого лидера команды.
Он может лучше назначенного лидера разбираться в технических вопросах или лучше мотивировать членов группы к выполнению работы. Иногда бывает полезным вообще разделить техническое лидерство и управление про. ектом. Часто случается, что компетентные в технических вопросах работники слабо раз. бираются в адл>ииистрировании. Исполняя роль администратора, такие лидеры уже не мо>ут вносить полноценный вклад в техническую работу команды.
В этой ситуации лучше назначить администратора, который освободит лидера от ежедневных администрати>ь ных проблем. Если в группу назначается лидер, который неприемлем для членов команды, это может привести к достаточно напряженной обстановке. Члены группы нс будут уважать нового лидера и могут предпочесть свои интересы интересам группы. Эта проблема весьма существенна для такой быстро изменяющейся области, как инженерия ПО, где новые члены команды могут владеть более современными знаниями и опытом, чем лидеры групп, имеющие только практический опыт.
Кроме того, некоторых опытных сотрудников может обидеть назначение молодого лидера, даже если он способен внести в работу новые идеи. 22.2.2. Сплоченность команды Члены сплоченной команды привержены ее интересам больше. чем своим собственным. Люди в хорошо управляемой, сплоченной команде преданы ес интересам. У пих высоко развит командный стиль и отождествление целей группы с лнчнымн интересамп. Они также воспринимают группу как некую единую сущность и пытаются защитить се от внешнего вл>сшательства. Это укрепляет группу, она становится способной самостолтельно справляться с проблемами и непредвиденными ситуациями.
Члены группы поддерживают др>т друга в процессе различных изменений, что помогает нм преодолевать трудности. Хорошо сплоченная команда имеет ряд преимуществ. Е Возможносма сэшн>млзяил ояандарэю кячеанаа групнзс Так как этот стандарт определяется всей группой единогласно, его легче контролировать. чем чужие стандарты, навязываемые группе извне. 2.
Члены >гшшндм яа>удгрживеюэ> эыо>а>зуя>бачке канзюк>яы. Работая в группе, люди учатся друг у друга. Скованность и затягивание работы, вызванные незнанием или неосведомленностью, уменьшюотся по мере того, как происходит взаимное обучение. 3. Члены комтйы и>шко>иена> с »гятельаосз>аю друг »у>уг>ь Этим достигается возможность продолжения работы даже после ухода одного из сотрудников. 4. Возможно в>мдГ>гике а ярпкэ>яку г[>уляы безличного яуя>г~>ьхчиуяя>пккя Созданная про.
грамма должна быть собственностью всей команды, а нс отдельной личности. Безличное программирование [340[ означает определенный стиль работы, при котором прослты, программы и документация считаются собственностью всей группы, а пе отдельного человека, который занимался их разработкой. Если разработчики воспряни. мают свою работу именно таким образом, они охотнее отдают ее на проверку другим члс. нам группы, легко воспринимают критику, стремятся работать над усовершенствованием 458 Часть У1. Управление системы.
При этом команда разработчиков становится более сплоченной, так как каждый чувствует себя в ответе за разработку всей системы. Кроме того, что безличное программирование улучшает качество системной нрхитектуры, программ и документации, оно также совершенствует взаимоотношения внутри группы, стимулирует непринужденное обсужление задачи, независимо от социального положения, опыта н пола. В ходе выполнения проекта члены группы более активно поддерживают рабочие отношения между собой.
Все зти факторы содействуют сплоченности и точу, что каждый работник воспринимает себя как часть команды. Многие факторы могут оказать влияние на сплоченносгь группы, в том числе организационная культура и выражение личностных качеств в группе. Менеджеры мо~уг развивать спло. ченность несколькими путями. Можно организовывать социальные мероприятия для работников и их семей. Можно привить группе чувство самобытности, для чего ее надо назвать, опре.
делить сущность команды н сферу ее деятельности. Менеджеры должны проводить мероприятия (например, игры и спорт), прямо направленные на создание команды. Однако по своему опыту могу сказать, что наилучший способ воспитать дух комапды— дать воэможность каждому почувствовать, что он несет определенную долю ответственности и что ему доверяют, а также гарантировать доступ к проектной информации для всех членов группы. Иногда менеджерам кажется, что они не должны раскрывать определенную информацию. Однако такая линия поведения будет постоянно создавать в группе чувство недоверия.
Простой обмен информацией — самый дешевый и эффективный способ дать людям почувствовать себя частью команды. Однако в сильных и сплоченных группах также могуг возникнуть проблемы. 1. Неосознанное сояротивлеяиг смаке лида]кс Если лидера сплоченной группы требуется заменить кем-то со стороны, члены группы могут сообща выступить против нового лидера. Работники тратят много времени, сопротивляясь изменениям и новшествам, предлагаемым новым лидером', при этом постепенно падает производительность труда. Поэтому по воэможности следует назначать нового лидера из состава группы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
