Акулов В.Б., Рудаков М.Н. - Теория организации (1094572), страница 25

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 25)

Кроме того, У-структуры являются централизованными не только по критерию отсутствия достаточной самостоятельности общего (не линейного и не функционального) характера. Унитарность и централизм их организационного построения опираются на специфичность движения и обработки управленческой информации.

Основные принципы работы менеджмента с информацией в данном случае – преимущественное движение информации внутри организации, причем, как правило, сверху вниз и наоборот, а не по горизонтали, а также неразделенность информации оперативной (текущей, обслуживающей непосредственные интересы производства и реализации продукции) и стратегической (ориентированной на взаимодействие с внешней средой и долговременные интересы развития организации).

Кроме того, информация является основой принятия управленческих решений, которые в значительной мере централизованы в руках высшего менеджмента, руководители линейных и функциональных подразделений вынуждены “выталкивать” их на более высокий иерархический уровень. Поэтому у последних практически не может возникнуть непосредственной и оперативной реакцию последних на изменения внешней среды. У-структуры, как правило, характеризуются монополией власти высших руководителей на отношения с внешней средой. Отрицательный потенциал такого положения достаточно очевиден.

Собственно организационный момент функционирования унитарных компаний заключается, наряду с вышесказанным, в возможном развитии оппортунизма в организации . В широком плане под ним понимается ориентированное на личные интересы поведение субъектов собственности и менеджмента с использованием коварства; это отклонение от жестко фиксированных корпоративных правил. В процессуальном отношении это проявляется, в частности, в неадекватном расширении и обострении противоречий между структурными подразделениями предприятия. В таких условиях высший менеджмент обязан приложить все свои усилия по рационализации их отношений и координации деятельности в интересах организации в целом.

Не следует делать вывод о категорической стратегической бесперспективности форм организации бизнеса в рамках разнообразных видов У-структур. До тех пор, пока руководство компании в состоянии контролировать объемы информации и реальные действия подчиненных, слабая, по определению, процессуальная форма рациональности в состоянии успешно существовать и развиваться. Однако всему есть предел: возможность решения трех важнейших корпоративных проблем (координация, мониторинг экономических результатов подразделений и реализация стратегии фирмы) одновременно и параллельно с осуществлением текущей административной деятельности становится маловероятной, что сопровождается и усилением “отрыва” линейного и функционального уровней управления от корпоративного. “Говоря языком теории трансакционных издержек, возникновение перегрузок в обмене информацией в рамках У-структуры означало появление ограничений на рациональность менеджеров, в то время как преследование функциональными отделами (продаж, инженерным, производственным) подцелей было в некоторой степени проявлением оппортунизма” .

Известной противоположностью У-структурам, преодолевающей их недостатки и выступающей логически последовательным этапом развития организации, стали децентрализованные структуры. В рамках традиционной департаментизации они характеризуются выделением достаточно самостоятельных в оперативном отношении подразделений. Институционализм и теория трансакционных издержек обращают главное внимание на: а) особенности решения в рамках данных организаций решения проблем собственности-контроля-управления, и б) преодоление оппортунизма и реализацию стратегических интересов организации как субъекта. При такой постановке вопроса не выглядит парадоксальной возможность функционирования дивизионально построенной корпорации в двух вариантах - как Х- и М-структур . Их принципиальное различие состоит не столько в степени самостоятельности структурных элементов, сколько в понимании и реальном функционировании экономической организации как информационной системы и трансформации рыночных отношений во внутрифирменные.

Организационный механизм холдинговой компании в рамках теории трансакционных издержек характеризуется следующим. Как правило, диверсификация ее деятельности предполагает разнородные активы, в том числе специализированные относительно конкретных потребностей участников сделки. В известном смысле можно утверждать, что именно это выступает условием и предпосылкой децентрализации управления и информационных потоков.

С одной стороны, холдинг подразумевает широкую передачу прав и ответственности в структурные подразделения, самостоятельное решение ими большинства оперативных хозяйственных проблем. С другой стороны, компания, построенная по типу холдинговой структуры, далеко не всегда в состоянии предложить и реализовать серьезную стратегию собственного развития. Каковы причины такой двойственности?

Во-первых, информационные потоки холдинга носят достаточно выраженный децентрализованный характер. Это позволяет структурным подразделениям самостоятельно и оперативно реагировать на изменения внешней среды и рыночной конъюнктуры. Однако возможности такой реакции ограничены – как стратегическими полномочиями руководителей, так и, это главное, обладанием стратегическими ресурсами. Последние концентрируются в руках собственно холдинга и по замыслу должны обеспечить стратегическое развитие и гибкость корпорации в целом.

Во-вторых, менеджеры холдинга, осуществляя стратегическое руководство компанией, стремятся сохранить в своих руках контроль за подчиненными организациями. Эффективность такого контроля сохраняет организационную обусловленность и поэтому стратегически ограничена.

В-третьих, и это самое главное, руководящие органы холдинга воспроизводят структуру собственности капитала компании и поэтому превращаются в организацию парламентского типа. На уровне стратегических решений (собрание акционеров, наблюдательный совет, правление) это неизбежно предполагает для участников “единство и борьбу” интересов представляемой ими доли общего капитала и обязательных для организации в целом как единого организма решений.

При таком принципе формирования руководящие органы холдинга неизбежно превращаются из органов выработки и принятия стратегических решений в политический дискуссионный клуб, где лидерство получает та или иная группа людей, представляющих определенный капитал одного или нескольких подразделений компании.

Результатом взаимодействия (борьбы) долей капитала будутрешения, преследующие корыстные интересы части, но не целого, и поэтому не оптимальные, не способствующие развитию единой организации: обратное возможно лишь в случае полного совпадения интересов корпорации и ее отдельных подразделений .

Как мы видим, холдинговая структура, являясь более зрелой процессуально и экономически, в институциональном отношении, с одной стороны, создает условия для более гибкого взаимодействия подразделений и фирмы в целом с внешней средой, с другой - качественно усиливает элементы оппортунизма (он становится экономически обоснованным) и тем самым подрывает стратегическую ориентацию компании в целом. Стратегическая недостаточность ограниченно рациональных решений менеджмента усилилась политическим характером мнений собственников.

В данном случае уже нельзя ограничится выводом о пределах развития холдинговых компаний. Следует обратить внимание на рост уровня противоречий, обнаруживаемых в механизмах функционирования унитарных и холдинговых организаций.

Централизм построения и информационных потоков предполагал определенные трудности в У-структурах уже на уровне текущей, оперативно-хозяйственной деятельности. Когда они превысили возможности их преодоления менеджментом, был осуществлен переход к Х-структурам.

Децентрализация прав, обязанностей и информации позволила руководству холдинговых компаний “сбросить” на нижестоящий уровень повседневные проблемы производственной деятельности. Но трудности стратегического руководства стали более очевидны. Оппортунизм в Х-структурах стал проявляться в нежелании подведомственных организаций “делиться” доходами в стратегических интересах холдинга, заинтересованности их в росте издержек (в том числе - управленческих) и невозможности эффективного рыночного контроля со стороны корпорации.

Совершенствование холдинговых структур возможно в двух направлениях: формирование руководящих стратегических органов не на основе пропорционального представительства различных групп капитала (это весьма трудно реализовать) или создание самостоятельной высшей управляющей структуры, в известной мере оторванной от титулов собственности, и их комбинации. Примеры второго варианта есть и в России – таким путем пошла группа “Онэксим”.

Таким образом, можно представить следующую классификацию организационных структур на основе теории трансакционных издержек .

1. Централизованные организации (K=0) – У-структуры.
2. Децентрализованные организации (K>0):

2.1. Организации, не обеспечивающие гарантий сделок участникам (S=0), - У-структуры.
2.2. Организации, предоставляющие гарантии сделок участникам (S>0), - М-структуры.

Методологической основой данной классификации выступает базовая карта контрактов (см. 2.2), при этом K означает не только степень неперемещаемости активов фирмы, но и технологии обработки информации (централизованная и децентрализованная), а S – гарантии отношений партнеров (юридическая защита, контракт). Организационным аналогом отказа от гарантий в случае опасности сделки для специфических активов фирмы (S=0) является Х-структура, стремления обеспечивать “защитное” управление (гарантии покупателя продавцу, S>0) – М-структура.

По существу, представленная классификация устанавливает, во-первых, принципиальное различие между У-структурой и Х- и М-структурами, во-вторых, различие Х- и М-структур по степени зрелости информационных потоков и адекватности стратегических интересов фирмы. Х-структурированные фирмы относительно близки к М-структурам, но значительно удалены от унитарных организаций.

Что представляют собой М-структуры и в какой степени удается им преодолеть оппортунизм холдинговых построений?

Внешнее сходство М-структуры с дивизиональной не может скрыть основного принципа ее построения – расчет и минимизация внешних и внутренних трансакционных издержек. Это позволяет достаточно точно ответить на вопрос о границах организации и уменьшении потерь фирмы от “общения” с непредсказуемой и неопределенной внешней средой, а также с институтом контрактной системы. М-структура появляется как ответ менеджмента на необходимость либо сократить размеры предприятий, либо разработать набор внутренних контрактных соглашений.

Определяющее организационное преимущество М-структур - выделение как самостоятельного стратегического уровня управления, раздельное принятие стратегических и оперативных решений. Реализация этого требует наличия особого высшего менеджмента. Во-первых, он должен быть наделен достаточными полномочиями для выработки и принятия адекватных интересам корпорации в целом стратегических решений. Для этого не только требуются высококвалифицированные специалисты и “генеральный штаб” компании (эксперты, консультанты, помощники-экономисты, финансисты, юристы), высшее руководство должно располагать стратегическими ресурсами. Единственным их источником остается текущая хозяйственная деятельность входящих в М-структуру организаций. Поэтому, во-вторых, высшее руководство должно иметь возможность постоянного контроля эффективности деятельности структурных элементов компании. Понятно, что такой контроль должен иметь рыночный характер и оказывает стимулирующее воздействие на функционирование структурных подразделений.

Если же посмотреть на рассматриваемый процесс “снизу”, то следует признать не только факт глубокой декомпозиции компании и предоставления составляющим организации широкой оперативной самостоятельности. Происходит отождествление выделенных подразделений (хозяйственных операций) внутри фирмы. Это позволяет создать оригинальные полуавтономные системы, играющие специфические роли в корпоративном “спектакле” - центры прибыли, ответственности, инноваций и др.

С функциональной точки зрения вышесказанное означает преодоление смешения процессов координации и реализации стратегии, характерного для унитарных, а, зачастую и холдинговых организаций. В М-структуре координационные аспекты менеджмента передаются исключительно подразделениям и закрепляются за ними, стратегия становится прерогативой и уделом высшего руководства компании.

Характеристики

Список файлов книги