Акулов В.Б., Рудаков М.Н. - Теория организации (1094572), страница 24

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 24)

Таблица 9

Параметры сравнения	Линейно-функциональная структура	Дивизиональная структура
Характеристика состояния внешней среды	Стабильная и предсказуемая	Динамичная и прогнозируемая
Принцип функционирования	Безусловная специализация управленческих кадров	Междисциплинарный подход
Специфика управленческих решений	Последовательный экономичный процесс	Оперативность в принятии решений

Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды.

Как правило, диверсифицированное производство организационно оформляется в виде дивизиональной продуктовой структуры и поэтому возникает определенная потребность в одновременной реализации (в целях экономии ресурсов и устранения стратегических противоречий) лучших качеств функционального подхода. Это проявилось в распространении матричных структур.

Матричные структуры представляют собой сложные организационные построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координации различных работ в организации. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды.

Поэтому матричные структуры получили широкое распространение в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях - химическая и фармацевтическая промышленность, электроника, медицина.

Однако серьезный недостаток матричной организации деятельности - ее сложность - порождает множество управленческих проблем. Накопленный опыт позволяет определить эти проблемы и сформулировать направления их решения (табл. 10 ).

Таблица 10

Представляется, что ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в создании таких организаций. Экономический кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию деятельности, порождают тенденции автономизации и организационного обособления.

Анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующее.

Прежде всего, на выбор организационной структуры влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов организации увеличивается число уровней управления и количество выделяемых линейных подразделений. Тем самым создаются условия для специализации управленческого труда и выделения функциональных подразделений. С определенного этапа развития фирмы усложняющаяся структура начинает тормозить принятие решений и снижает эффективность управленческого воздействия - начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности подразделений и переход к дивизиональным структурам (продуктовым или потребительским).

Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология. Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавливает минимальный эффективный размер предприятия и тем самым его композицию. Во-вторых, технология принудительно определяет количество и взаимосоотношение линейных подразделений и их взаимное расположение. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность обновления технологии по мере развития и совершенствования производства.

Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность отдельных подразделений обусловливают появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширение масштабов деятельности таких подразделений и/или возможное их объединение приводят к появлению организационной структуры дивизионального типа.

Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с доперестроечным периодом, касаются в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения обеспечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позволяют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру.

Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авторитарных и в меру демократичных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями. Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

В заключение и с позиций перехода к следующему разделу пособия отметим, что все рассмотренные организационные построения в известном смысле одинаковы, представляют собой один тип экономического субъекта. В организационно-правовом и внутриорганизационном отношении все они - единый экономический субъект, одно юридическое лицо. Причем в некотором понимании это единство принудительно, так как элементы структуры административно подчинены организации в целом и не могут реализовывать экономические интересы самостоятельно. Логика развития обостряет противоречие часть - целое, заставляя искать пути более рационального взаимодействия подразделений между собой и с организацией в целом.

4.2. Унитарная, холдинговая и малтидивизиональная структуры современных корпораций

Унитарная (У), холдинговая (Х) и малтидивизиональная (М) структуры современных корпораций (решение проблемы упорядочивания элементов внутри организации с учетом треугольника собственность - контроль - управление). У-структура и централизованная технология обработки информации (достоинства и недостатки). Причины отказа от У-структуры. Х-структура организации. Децентрализованная технология обработки информации. Дублирование в Совете директоров структуры собственности на капитал. Политизация Совета директоров как основной недостаток холдинговой структуры. Разрешение противоречия в М-структуре за счет разделения функций координации и выработки стратегии. Закрепление последней за Советом директоров и передача функции координации на уровень подразделений. Примеры фирм с М-структурой.

Ранее (3.4 – 4.1) организационная архитектура компаний была проанализирована с позиций: а) правового закрепления отношений собственности, б) реализации в рамках права отношений собственности – контроля – управления, в) развития внутриорганизационных процессов упорядочивания элементов организации. При этом любой аспект анализа обнаруживал некоторые внутренние противоречия, которые не позволяли сделать однозначный вывод об эффективности тех или иных форм организации бизнеса. Подчеркнем, что такое положение практически господствовало в теории в течение длительного времени – по крайней мере, до тех пор, пока ученые не обратили внимания на различия в результатах деятельности крупных корпораций, обусловленные построением и спецификой внутриорганизационных отношений и процессов. Первые практические шаги менеджмента в этом направлении были сделаны еще в 20-х годах, но теоретическое осмысление и обоснование произошло значительно позже – конец 50-начало 60-х годов.

Здесь следует обратить внимание на то, что такая постановка вопроса имеет право на существование лишь в развитой рыночной экономике, где фирмами логически последовательно пройдены все этапы становления как реализации отношений собственности и контроля, так и развития организационных форм. В прикладном значении это означает, что высшие организационные формы внутрифирменных отношений могут доказать свою эффективность лишь применительно к крупным многопрофильным фирмам и не дадут эффекта в небольших компаниях с несложной производственной программой.

Таким образом, основная задача предстоящего анализа состоит в выяснении возможности разрешения противоречия треугольника отношений собственность – контроль – управление с помощью перехода к организационным структурам, созданным на иных принципиальных основах, а также определении некоторых характеристик внутриорганизационных отношений, однозначно детерминирующих институциональную эффективность корпораций.

Методологическая и теоретическая основа излагаемого материала – современный институционализм, обративший особое внимание на проблемы функционирования организаций, и прежде всего оцениваемая как наиболее перспективная для развития теории фирмы концепция трансакционных издержек О. И. Уильямсона . Этим обусловливается правомерность рассмотрения в рамках трансформации организационных структур влияющих аспектов контрактных отношений, особенностей движения информации и целеполагания менеджмента.

Подобный подход позволяет разделить все имеющиеся организационные структуры на три группы: унитарные (У-структуры), или неразделенные, холдинговые (Х-структуры) и малтидивизиональные (М-структуры).

У-структуры воплощают в себе неоклассический вариант определения оптимальных размеров предприятия, основой которого выступает производственная функция. Понятно, что при этом игнорируются издержки контрактных отношений, определяемые внутриорганизационными отношениями пределы развития компании, предполагается смешение целей организации и менеджмента, информационная жесткость процессов управления.

Такие структуры характеризуются неспецифическими активами, то есть технологией общего назначения, и для них устойчивость спроса определяется экономическими условиями в целом, покупателями, которые свободно “перебирают” продавцов в рамках классической рыночной контрактации. Считается, что дополнительные обеспечивающие факторы не требуются – в конкурентных условиях активы общего назначения обеспечат существование и развитие организации. Следовательно, и организационное построение У-структур может быть достаточно жестким, относительно свободным от тех или иных катаклизмов внешней среды (как правило, это линейные или линейно-функциональные (линейно-штабные) построения).

Характеристики

Список файлов книги