Лекция 4 М-т 6309 (нов) (1088361), страница 6
Текст из файла (страница 6)
1. Создание «стартовой площадки» для изменений
Для этого на начальном этапе сопротивление сводится до минимума. Создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменения стартовый импульс и непрерывность. Разрабатываются подробные планы процесса изменений, определяют соответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействий и этапы осуществления. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новой стратегии и потенциальные возможности.
2. Анализ природы изменений
На этом этапе выясняется, единичное ли это спонтанное явление, повторится ли оно в ближайшем будущем, или же это одно из ряда явлений, отражающих изменения во внешней среде, за которыми последует новый этап нестабильности. Далее определяется период времени, имеющийся в распоряжении фирмы (устанавливается по скорости изменений во внешней среде). Анализ природы изменений включает также изучение изменений возможностей фирмы, необходимых для обеспечения новой стратегии.
Выявляются подразделения организации, которые будут затронуты изменениями. Проводится анализ поведения, позволяющий определить культурно-политические перемены, которые произойдут в этих подразделениях; а также ведущих работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также причины такого поведения. Выявляются отношения групп, способных оказать поддержку или сопротивление, а также индивиды и группы, ориентированные на успешное проведение преобразований.
3. Образование и коммуникация
Необходимо заблаговременно посвятить людей в планируемые изменения. Ознакомление с идеями предстоящих изменений помогает им увидеть необходимость изменений и их логику. Процесс ознакомления может включать в себя беседы один на один, лекции, презентации, сообщения и доклады.
Программа ознакомления может оказаться идеальным средством, когда сопротивление изменениям основывается на недостаточной информации и анализе, особенно если инициаторам в процессе их осуществления необходима помощь противников изменения.
4. Участие и вовлечение
Если инициаторы изменения подключат его потенциальных противников к некоторым стадиям процесса проектирования и осуществления изменения, то они зачастую могут избежать сопротивления. Участие людей, вовлеченных в изменения, состоит в том, что инициаторы выслушивают их мнения и используют их советы (предложения).
5. Помощь и поддержка
Поддержка может включать в себя возможность обучения новым умениям и навыкам или предоставление служащим свободного времени после требуемого периода, или просто выслушать и оказать эмоциональную поддержку. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействие. Информация о причинах и последствиях перемен должна пройти по всей фирме. Таким образом снимаются или уменьшаются страхи и беспокойства, группам и отдельным лицам разъясняются благоприятные последствия изменений.
Помощь и поддержка особенно полезны, когда сутью сопротивления оказываются страх и беспокойство работников.
6. Переговоры и соглашения
Другой способ бороться с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения.
Например, руководство может предложить профсоюзу более высокую зарплату в обмен на преждевременный выход на пенсию.
Переговоры особенно выгодны в том случае, когда ясно, что в результате изменения людей ожидают потери, и они будут сопротивляться (соглашение, достигнутое в результате переговоров, может оказаться относительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя переговоры, как и некоторые другие процессы, могут стать довольно дорогостоящими).
7. Манипулирование и выдвижение
В некоторых ситуациях инициаторы изменений пытаются скрыть свои попытки повлиять на других. Манипулирование в данном случае – это очень избирательное использование информации.
Одна из распространенных форм манипулирования – выдвижение. Выдвижение отдельного служащего обычно подразумевает предоставление ему влиятельной роли в процессе проектирования или осуществления изменения. Выдвижение группы включает в себя наделение одного из ее лидеров или того, кого группа уважает, ключевой ролью в процессе проектирования или осуществления изменений. Однако это не является формой участия, потому что инициаторы изменения не хотят советоваться с выдвинутым, а только добиваются его поддержки.
При определенных обстоятельствах подобное выдвижение может быть очень дешевым и простым способом приобретения поддержки отдельных лиц или групп (например, более дешевым, чем переговоры, и более быстрым, чем участие). Но он тоже не лишен недостатков. Если люди чувствуют, что их дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обходятся не должным образом или что им лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. К тому же выдвижение может создать другие проблемы, если выдвинутые станут использовать свою способность повлиять на проектирование и воплощение изменений в направлении, которое не отвечает интересам организации.
Тем не менее одни люди достаточно успешно манипулируют другими, особенно когда все признаки тактики неприемлемы или потерпели неудачу. Не имея другой альтернативы и не располагая достаточным временем для обучения, вовлечения или поддержки людей, а также не имея силы или других ресурсов для ведения переговоров, принуждения или выдвижения людей, инициатор изменения прибегает к манипулированию информационными каналами для того, чтобы запугать людей вроде бы наступлением кризиса, которого им удается избежать только при помощи изменений.
8. Скрытое или явное принуждение
Наконец, инициаторы изменения борются с сопротивлением путем принуждения. При этом они фактически силой заставляют людей принять изменения, явно или скрыто запугивая их (потерей работы, невозможностью продвижения по службе и т.д.), или же при помощи реального увольнения или перевода на менее оплачиваемую работу.
Также как и манипуляция, использование принуждения связано с риском, потому что люди всегда сильно сопротивляются навязанным изменениям. Однако в ситуации, когда необходимо быстро осуществить непопулярные изменения, независимо от того, как они осуществляются, принуждение может оказаться единственным вариантом для менеджера.
В таблице 4.7 сведены методы управления сопротивлением изменению.
Таблица 4.7 - Методы управления сопротивлением изменению
| Подход | Обычно используется в ситуациях | Преимущества | Недостатки |
| 1) Участие + общение | При недостаточном объеме информации или неточной информации или анализе | Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать при осуществлении изменений | Может требовать очень много времени, если привлекается много людей |
| 2) Участие + вовлечение | Когда инициаторы изменения не имеют всей информации, необходимой для проектирования изменения, и когда другие обладают достаточной силой сопротивления | Люди, участвующие в изменениях, будут обязаны воплотить их, и любая соответствующая информация будет использоваться в плане изменения | Может требовать очень много времени, если участники планируют неподходящие изменения |
| 3) Помощь + поддержка | Когда люди сопротивляются изменениям в силу проблемы приспособляемости | Ни один другой способ не работает так же хорошо при решении проблем приспособляемости | Может требовать много времени, дорогостоящий; и тем не менее, может потерпеть неудачу |
| 4) Переговоры + соглашение | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то в результате изменений и группа обладает достаточной силой сопротивления | Иногда это относительно легкий способ избежать сильного сопротивления | Во многих случаях слишком дорогостоящий, когда переговоры о согласии вызывают тревогу у других |
| 5) Манипулирование + выдвижение | Когда другие тактики не работают или слишком дороги | Это может привести к быстрому и недорогому решению проблемы сопротивления | Может привести в будущем к возникновению проблем, если люди чувствуют, что ими манипулируют |
| 6) Явное + скрытое принуждение | Когда необходимо быстро осуществить изменение и инициаторы обладают значительной силой | Отличается быстротой и может преодолеть любой вид сопротивления | Очень рискованно, если испытывают раздражение от инициаторов |
Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В противном случае руководству придется применять методы принуждения, однако слишком частое обращение к ним нежелательно.
Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять изменения в ограниченных масштабах, т.е. использовать так называемый «экспериментальный проект», где оговаривается, что изменения внедряются в порядке эксперимента с проведением постоянного контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются. Такой подход позволяет создать благоприятную обстановку на наиболее трудных ранних этапах внедрения изменений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
