Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

IT-расходы различают на 4 крупные составляющие:

1. административные расходы (~5%)

2. Затраты на IT-инфраструктуру (~60%)

3. Поддержка и сопровождение прикладных систем (~10%);

4. Разработка прикладных систем (~25%).

Рассмотрим самую крупную составляющую (Затраты на IT-инфраструктуру)

Принято делить на 2 части:

• операционные затраты (~60%);

• капитальные затраты (~40%).

Капитальные затраты:

• техническое обеспечение (~55%)

• сетевое и телекоммуникационное оборудование (~25%)

• ПО (минеу. программирование) (~10%)

• здания и помещения (~10%)

Операционные затраты:

• Затраты на IT-персонал (~55%);

• затраты на коммуникационные услуги (~20%)

• поддержка со стороны поставщиков (~10)

• прочие расходы (~15%)

Существенные отличия IT-затрат компаний от средне отраслевых значений свидетельствуют о:

1. неэффективности инвестиций в IT (если существенно превышено);

2. значительно недофинансировано IT (существовании угрозы для бизнеса).

Из анализа графика следует, что совокупность информационных систем и IT-инфраструктуры в целом есть дорогостоящие приобретение, т.е. ее создание и эксплуатация требует МИзатрат и заблаговременного планирование и конструирования, т.е. формирование архитектуры и разработки стратегии.

Для понимая практики затрат с точки зрения развития могут отличать 2 типа затрат на IT:

• Обязательные затраты (не подлежащие сокращению);

• Затраты связанные с развитием (можно урезать).

Операционные расходы подпадают в обязательные.

Капитальные затраты не все являются обязательными.

Признаны обязательными затраты: те, которые организация вынуждена производить, чтобы обеспечить функционирование IT-структуры и приложений, выполнить их обслуживание и выполнить текущие операции.

Затраты, связанные с развитием, оставили часть IT-бюджет. Она инвестирует в развитие функциональных способностей; обновление инфраструктуры; замена на новую; соотношение обязательных затрат и бюджета развития IT.

Выводы:

1. Использование IT на предприятии есть 2 состояния:

• предостановление услуг и прод-в со стороны IT-департамента;

• спрос на эти услуги со стороны бизнес-подразделений.

CEO должен уделять большее внимание той составляющей, которая связана с управлением запросами на IT услуги со стороны бизнес-подразделений.

Необходимо постоянно помнить область максимальной отдачи от IT основной деятельности предприятия. Для этого должно быть обеспеченно должный уровень эффективности текущей операции, связанной с эксплуатацией существующей IT-инфраструктуры и системы. Если в организации существуют проблемы эффективности существующей составленной стратегии.

1. Необходимо создать постоянную организацию управленческую и организации меньшинств, обеспечивая перспективные области для инвестиций в новые возможности, связанные с IT. Для корректного учета всех расходов, может быть полезна концепция TCA/TCO.

Некоторые законы действующие на рынке новых IT:

1. Закон Пилдера: рост пропускной способностей сетей связи превышает в 3 раза растущие мощности центров обработки.

Рост пропускной способности сети адекватен растущей потребности передачи данных

1. Закон Меткауф: ценность сетевой структуры больше пропорциональна с высокого числа подключений к сети

2. Закон Мура: плотность размещения транзисторов на кристалле удваивается каждые 18 месяцев.

Значительное соответствие законов для IT:

1. богатый контент; возможность динамичной адаптации; возможность заказного (настраивать) сервиса;

2. создание взаимосвязанных проводников; развитые сетевые процессы; возможность появление глобальных сетей предоставления услуг

Прежде чем разработать архитектуру и IT-стратегии, необходимо решить следующие вопросы:

1. В каком виде деятельности ваше предприятие может быть самым лучшим;

2. На чем основан экономическая модель деятельности вашего предприятия;

3. В какой области деятельности предприятия у сотрудников и руководства есть настоящая страсть.

Лекция № 6 (19.11.2011)

• Технологический скачок;

• Пик ожидания;

• Спад и разочарование;

• Полное свертывание технологии;

• Выход на стабильный уровень.

Кривая ажиотажа (предложенная 15 лет назад) описывает процесс появления и стабилизации на рынке новых технологий. На кривой несколько этапов – ожидание социума, который хочет употребить эту технологию себе на пользу:

1 стадия – эйфория от появления технологии;

2 стадия – спад, который приводит к разочарованию;

3 стадия – либо свертывание технологий, либо стадия просветления – главный участок роста, в результате чего ожидание меньше, но потом технология выходит на новый уровень (плато продуктивности).

Исходной точкой кривой является событие-изобретение, публикация, дающая толчок к развитию и широкому обсуждению новой идеи. Развитие ситуации приводит к высшей точке пика ожидания, но эффект технологии отстает от ожидания (ожидание завышенное). Постепенно это приводит к резкому спаду ажиотажа, вплоть до полного разочарования. Здесь существует 2 сценария развития – пессимистический (прямая спикирует в О и П ось X) и оптимистический (кривая выйдет из пике и приподнимется наступит «просветление»). После нее продукт может выйти на стабильный этап, который может приносить пользу. Он может длиться долгие годы.

Существенная нелинейность кривой влияет на стоимость и риски на принятие решений о внедрении той или иной технологии.

По отношению к введению новых технологий все организации можно разделить на 3 типа:

A – отрезок от начала до нижней точки разочарования;

B – отрезок от начала разочарования до начала стабильного этапа;

C – кривая, выходящая на постоянный уровень.

Организация типа А – пионеры в области новых технологий.

Организация типа B – значительная часть организаций, готовых допустить определенный риск при наличии экономического обоснования эффекта и при наличии некоторого опыта использования этой технологии, то есть те, кто идут следом за пионерами. Как правило, такие решения принимаются организациями типа B вначале этапа подъема. При использовании технологии на этапе начала просветления организация еще может получить значительный эффект (выгоду) равную конкретному преимуществу по отношению ко всем оставшимся.

Организации типа C – организации принимающие новшества тогда, когда их уже нельзя не принять (Пример – электронная почта). В этом случае минимальный затраты, но максимален риск отстать от конкурентов (организации типа А и В).

Количество организаций A >> количество организаций B >> количество организаций С

За последние годы пропорции меняются и это неравенство выравнивается.

Развитие глобальной и региональной кривых ажиотажа на примере России

Условные обозначения:

– задержка во времени (месяцы, годы).

– сглаживание.

– сходимость;

B2C – Business To Customer (интернет - магазин)

Voice IP (Пример: Skype) сервис передачи голосовой информации через IP – сеть.

Enterprise Portal – технология построения корпоративных сетей.

В2B (Business To Business) – партнерские системы Lifecycle for SOA.

Для разных региональных рынков кривая проявляется по-разному для одних и тех же технологий. В России и ажиотаж, и спад меньше, чем глобально (где впервые внедрилось).

COA (сервис ориентированная архитектура)

Жизненный цикл SOA (Service oriented architecture):

Запуск эксплуатации

Пик чрезмерных ожиданий

Избавление от иллюзий

Преодоление завалов

Плато реального применения

Основная идея SOA – компонентная модель создания программных бизнес решений (компоненты – веб-сервисы) Идея тонкого клиента. SOA – реализация компонентной архитектуры на современном витке развития возникла в 2000-х как реакция сообщества разработчиков на массовое распространение “жестких”, монолитных решений на базе ERM – систем.

Основную идею SOA можно сформулировать как максимальную независимость архитектуры от конкретной технологии и платформы, что подразумевает использование открытых отраслевых стандартов для обеспечения взаимодействия компонентов системы. Ключевой характеристикой SOA являются технологии Web-services и единой интерфейсной шины.

В реальном применении SOA технологии отличны от теоретических.

Для каждого типа технологии существует n конкретных поставщиков. Здесь может помочь модель магических квадратов. Также существует квалификационная модель, которая позволит оценить насколько поставщик p-го решения, эффективен, оценить риски и т.д.

Модель магических квадратов

Управление проектами

Способы (законы) управления проектами:

1. Ни один проект не заканчивается в установленный срок, в пределах смены, тем же составом работников, которые приступили к нему на начальном этапе (это же касается и руководителя проекта)

2. Проект выполняется быстро до тех пор, пока не достигнет 90% от своей готовности, и останавливается этой стадии навсегда.

3. Даже когда дела с проектом идут хорошо, все равно что-то должно идти плохо. Если, кажется, что проектирование не может идти хуже, чем идет, значит дальше оно пойдет еще хуже.

4. Если дела с проектом идут неплохо, значит, что-то просмотрели.

5. Если по ходу реализации проекта разрешается изменения содержания проекта, то % этих изменений быстро превысит % выполненного.

6. Ни один проект не может быть реализован без ошибок, усилия по исправлению ошибок приводят к появлению новых ошибок, которые еще труднее обнаружить и устранить.

7. Ошибки могут встречать только в проекте, который положен на полку.

8. Выполнение плохо спланированного проекта займет в 3 раза больше времени, чем запланированного. Выполнение хорошо спланированного проекта займет в 2 раза больше запланированного времени.

9. От силы дружбы с заказчиками (подрядчиком) зависит количество замечаний, которое сформировано после выпуска проекта.

6 стадий проекта (Циклы проекта):

• Энтузиазм

• Крушение иллюзий

• Паника

• Поиски виновных

• Наказание виновных

• Награждение непричастных

PMI = Project Management Institute.

PMP = Project Management Professional.

PM BOK (1987, 1996, 2000, 2004, 2008, …) –свод знаний по управлению проектами.

Отличие проекта от операции:

• проект ограничен во времени и пространстве конкретными сроками выполнения, конкретным результатом и ресурсами, которые выделяются для достижения этого результата. Операции происходят непрерывно.

• сколько существует методологий проектирования – столько же существует методологий управления проектами. Они не зависят от специфики объекта проектирования за редкими исключениями. Существует определенное количество методологий проектирования, где специфика управления проектами выхолощена

• в крупных организациях, осознающих значение управления проектами, создаются системы управления проектами как элементы организационной структуры. Методологической основой этих структур является стандарт управления проектами. Один из таких стандартов – PMBOK (Project Management Book of Knowledge).

Эффективная система управления проектами на предприятии дает предприятию следующие плюсы:

• Единая методология позволяет выработать корпоративную культуру управления проектами, основанную на единых подходах, базах знаний и обобщении накопленного опыта.

• Унифицированный подход к управлению проектами позволяет работать над мультипроектами и получить картину составления всех проектов.

• Мультипроектное управление позволит отслеживать взаимосвязи между проектами, эффективно управлять ресурсами организации, оптимизировать финансовые потоки по проекту.

• В зрелой системе управления проектами – проекты не заканчиваются, пока не будет проведен анализ их исполнения и могут быть извлечены и систематизированы все полезные уроки, пригодные для использования в будущем. Таким образом, у организации появляется своего рода память.

В РФ долгое время понятие управления проектами, менеджер проекта – ассоциировалось с IT и Интернетом, так как в этих областях широко использовалось проектное управление.

Структура управления проектами:

• (1 глава) введение;

• (2 глава) организация управления проектами, стандарт управления проектами;

• (3 глава) процессы управления проектами, области знаний по управлению проектами;

• (4-12 главы) введение в области знаний – диаграммы управления проектами;

• (4 глава) управление интеграций проекта:

• разработка устава проекта;

• разработка предварительного описания содержания проекта;

• разработка плана управления проектом;

• руководство и управления исполнением проекта;

• мониторинг и управление работами проекта;

• общее управление изменениями, закрытии проекта;

• (5 глава) управление содержанием проекта:

• планирование содержания;

• определение содержания;

• иерархическая структура работ;

• управление содержанием;

• (6 глава) управление сроками проекта:

• определение состава операций;

• определение взаимосвязи операций;

• оценка ресурсов операций;

• оценка длительности операций;

• разработка расписания – Графика Ганта;

• управление расписанием;

• (7 глава) управление стоимостью проекта:

• стоимостная оценка;

• разработка бюджета расходов;

• управление стоимостью

Лекция № 7

2. Стандарты управления проектами:

• процессы управления проектами

3. Области знаний по управлению проектами:

• введение (оптимальные диаграммы и процессы)

• разработка и интегрирование проекта (разработка устава, предварительное описание содержания, план управления проектом, руководство проекта, мониторы выполнения, общее управление изменениями, закрытие проекта)

• управление содержанием проекта (планирование содержания, иерархичная структура работ и т.п.)

• управление сроками проекта (определение состава операций, оценка ресурсов, оценка длительности, разработка расписаний, управление расписанием)

• управление стоимостью проекта (стоимостная оценка, разработка бюджета)

• управление качеством проекта (планирование качества, процесс обеспечения качества, процесс контроля качества)

• управление человеческими ресурсами проекта (планирование человеческих ресурсов, набор команды, развитие команды, управление командой)

• управление коммуникациями (планирование коммуникаций, распределение информации, отчетность по исполнению, управление участием в проекте)

• управление рисками проекта (планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков, планирование реакций на риски, мониторы и управления рисками)

• управление поставками проекта

4. Приложения

• - отличие от предыдущих версий

• -разработка

• - ссылки на др. стандарты

Цель руководства РМВОК: выделение той части свода знаний по управлению проектами, которые считаются «хорошей» практикой. – это означает, что существует согласие относительно того, что правильно применения знаний и инструментов способно повысить вероятность успеха для данного класса проекта.

«Хорошая» практика не означает, что перечисленные знания и методы должны быть применены во всех проектах: возможность применения для каждого проекта определенной командой проекта.

Характеристики

Список файлов лекций