rpd000006258 (1007893), страница 4
Текст из файла (страница 4)
по модулю № 2,
разделу дисциплины: «Стратегия и тактика антикризисного управления»
Целью проведения рубежного контроля является проверка достижения следующих результатов образования (РО):
знания:
на уровне представлений:
- о современных подходах российских и западных экономистов к диагностике несостоятельности;
на уровне воспроизведения:
- о формах и методах реализации антикризисных процедур на микроуровне;
- о методах оценки эффективности инвестиционных проектов и получения практических навыков в проведении прединвестиционных исследований, необходимых для принятия решений по реализации проекта;
- об основных видах и процедурах внутриорганизационного антикризисного управления;
- об основных теориях и подходах к осуществлению организационных изменений.
на уровне понимания:
- о ролях, функциях и задачах антикризисного менеджера в современной организации;
умения:
теоретические:
- анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, выявлять ее ключевые элементы;
- анализировать организационную структуру предприятия на предмет ее совершенствования в целях антикризисного управления;
практические:
- разрабатывать мероприятия по финансовому оздоровлению;
- определять внутренние резервы улучшения финансово-экономического состояния предприятия;
- осуществлять проверку и учет финансового состояния предприятия, выполнения планов предприятия, а также анализировать результаты хозяйственной деятельности предприятия.
- организовывать командное взаимодействие для решения управленческих задач антикризисного управления;
- разрабатывать программы осуществления организационных изменений и оценивать их эффективность.
навыки:
- владение современными технологиями эффективного влияния на процессы антикризисного управления организацией.
Перечисленные РО являются основой для формирования следующих компетенций:
пофессиональных:
ПК-26 - способность к экономическому образу мышления;
ПК-42 - способность проводить анализ рыночных и специфических рисков, использовать его результаты для принятия управленческих решений.
| № п/п | Вопрос | Варианты ответов |
| 1 | Снижается спрос на продукцию предприятия. Наименьшие потери прибыли от реализации достигаются при: | а) снижении натурального объема реализации б)одновременном снижении цен и натурального объема в) снижении цен г) отсутствии каких-либо действий |
| 2 | Предприятие убыточно. Выручка от реализации меньше переменных затрат. Для получения прибыли от реализации нужно: . | а) повышать цены б) увеличивать натуральный объем реализации в) уменьшать объем реализации г) снижать цены |
| 3 | Основные экономические показатели, характеризующие эффективность управления коммерческой компанией: | а) Рост прибыли, оставшейся после уплаты налогов б) Доходность в) Рост суммы выручки, полученной от реализации товаров г) Снижение издержек обращения |
| 4 | Испытывают больший уровень делового риска фирмы с ... | а) большей долей постоянных затрат б) паритетными долями постоянных и переменных затрат в) перевесом переменных затрат г) уровень делового риска не зависит от соотношения видов затрат |
| 5 | Что такое финансовое планирование на предприятии? | а) планирование его доходов от реализации продукции; б) определение потребностей в финансовых ресурсах; в) определение рентабельности производства; г) планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств |
| 6 | На каких фазах экономического кризиса продажа инвестиций (деинвестирование) является оправданным шагом | а) на начальных фазах кризиса (первая, вторая) б) на конечных фазах кризиса (третья, четвертая) в) как на начальных, так и на конечных фазах кризиса |
| 7 | В какой период экономического кризиса целесообразно заниматься реорганизацией управленческих структур и оптимизацией численности занятых на предприятии | а) на начальных фазах кризиса (первая, вторая) б) на конечных фазах кризиса (третья, четвертая) в) как на начальных, так и на конечных фазах кризиса г) вообще не стоит проводить эти мероприятия в кризисной ситуации |
| 8 | На каком этапе между должником и кредитором может быть заключено мировое соглашение? | а) в любое время до возбуждения дела о несостоятельности; б) на любой стадии рассмотрения дела в арбитражном суде. в) в случае, когда арбитражный суд принимает решение об отказе в при- г) в период проведения конкурсного производства; |
| 9 | Выберете антикризисные мероприятия, направленные на восстановление финансовой устойчивости и обеспечение финансового равновесия в длительном периоде | а) Создание дочерних предприятий б) Продажа запасов готовой продукции в) Продажа избыточных производственных запасов г) Реорганизация управленческих структур и оптимизация численности занятых на предприятии. |
| 10 | Наивысшая степень совокупного риска называется … риском | а) катастрофическимб) критическим в) максимальным г) предельным |
СРС по Антикризисному управлению Кейс 3.doc
Кейс 3. «Оценка существующей организационной структуры компании
и использующейся стратегии»
Время выполнения: 2 ч.
Форма представления результатов – письменный отчет объемом 10-15 страниц машинописного текста.
Московская фирма «Кельми» существует всего 7 лет, тем не менее, за это время она завоевала доброе имя у потребителей. Основным видом деятельности предприятия является производство, реализация и установка деревянных и металлических дверей.
Конкурентами «Кельми» являются ТПФ «Мир дверей» и ООО «Дверной альянс». «Дверной альянс» занимает лидирующие позиции на рынке Центрального региона России, активизируя свою деятельность на всех территориальных сегментах. «Мир дверей» акцентирует свое присутствие на рынке Москвы и Московской области. На Московском сегменте емкость рынка существенно больше, чем представленная на нем продукция конкурентов. Поэтому сегодня фирма «Кельми» работает в Москве. В перспективе она предполагает выйти на рынки Центрального региона за пределами Московской области, поскольку даже однократный выход на потребителей за пределами столицы и области был для фирмы весьма удачным.
Деятельность фирмы «Кельми» за последние три года характеризуется такими цифрами.
Выручка от реализации товаров и услуг в 2009 г. составила 13 млн 510 тыс. руб., в 2010 г. — 10 млн 371 тыс. руб., в 2011 г. — 16 млн 266 тыс. руб. Прибыль соответственно по годам — 3 млн 665 тыс. руб., 1 млн 383 тыс. руб. и 830 тыс. руб.
Рост объема продаж в 2011 г. был достигнут за счет снижения реализационных цен, что сказалось на себестоимости. Ее уровень имеет тенденцию к увеличению: в 2009 г. доля себе стоимости в объеме продаж составляла 72,9%, в 2010 г. — 86,7%, а в 2011 г. — 84,9%. Именно этим прежде всего объясняется снижение прибыли.
Такое положение не может устроить руководство фирмы. Перед ним стоит задача изменить сложившуюся ситуацию. Для того, чтобы осуществить процесс формулировки стратегии фирмы «Кельми», были выявлены стратегические факторы с учетом текущей ситуации и возможных действий конкурентов (табл. 1, 2).
Таблица 1. SWOT-анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее возможностей и угроз
| Возможности (со стороны внешней среды) | Угрозы (со стороны внешней среды) | |
| • Достаточная емкость рынка • Наличие потенциала роста объема продаж | • Неблагоприятное изменение законодательства • Изменение цен у конкурентов | |
| Сильные стороны предприятия | Поле «силы и возможности» | Поле «силы и угрозы» |
| • Отработанные схемы снабжения • Высокий производственный потенциал • Нет зависимости от заемных средств • Эффективное управление издержками | Увеличение доли рынка, рост объемов продаж, рост прибыли за счет низких издержек | Разработка конкурентной стратегии и организация маркетинга за счет собственных финансовых ресурсов |
| Слабые стороны предприятия | Поле «слабости и возможности» | Поле «слабости и угрозы» |
| • Отсутствие четких целей и стратегий • Отсутствие явных конкурентных преимуществ • Слабая система продвижения • Отсутствие исследований рынка | Формулировка целевых ориентиров и стратегий деятельности, уход от конкурентной борьбы за счет активизации маркетинговых усилий на целевых рыночных сегментах | Проведение исследований рынка, сегментирование рынка, изменение ценовой политики, создание дополнительных ценностей, ориентация на Потребителя |
Таблица 2. Стратегии и возможные действия основных конкурентов ООО «Кельми » на рыночном сегменте
| Компания | Позиции на целевом сегменте | Стратегии | Конкурентные ходы |
| ООО «Кельми» | Обслуживает рыночную нишу | Стратегия специализации (фокусирования) | Потребительская специализация; ценовая и продуктовая специализация; выход на другие целевые сегменты |
| ООО «Дверной альянс» | Лидер рынка | Оборона лидирующей позиции; стратегия лидерства в издержках | Привлечение новых потребителей; поиск новых возможностей реализации; повышение интенсивности продаж; завоевание предпочтений потребителей конкурентов; совершенствование структуры затрат; снижение постоянных и переменных затрат; расширение ассортимента и повышение ценности; оборонные и наступательные действия |
| ТПФ «Мир дверей» | Претендент на лидерство | Наступательная стратегия | Фронтальная атака; фланговая атака; атака с целью окружения; обходные маневры; партизанская война |
Контрольные вопросы и задания:
1. Какая стратегия использовалась фирмой «Кельми» и почему она оказалась неудачной?
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
