Лекция 2.  Маркетинговая среда туристского предприятия

2.1. Понятие внутренней и внешней среды предприятия

2.2. Оценка конкурентоспособности туруслуг

2.3. Матрица SWOT

   2.1. Понятие внутренней и внешней среды предприятия

         Понятие среды маркетинга: внешняя и внутренняя среда деятельности тур предприятия: факторы, методы анализа, показатели.

Маркетинговая среда состоит из сфер, в которых фирма должна искать для себя новые возможности и следить за возникновением потенциальных угроз. Факторы макросреды: целевые рынки, каналы маркетинга, конкуренты, контактные аудитории.

Маркетинговая среда включает в себя все силы, влияющие на способность фирмы поддерживать контакт с целевыми рынками.

Маркетинговая среда

Рекомендуемые материалы

микросреда                                                                                                   макросреда

Факторы микросреды или контролируемые– это те факторы, которые управляются фирмой и её сотрудниками по маркетингу. Неконтролируемые факторы – это воздействующие на деятельность организации факторы макросреды, которые не могут управляться организацией и её службами, в т.ч. маркетинга.

Самый важный фактор внешней среды, влияющий на деятельность тур предприятия - конкуренция – экономический процесс взаимодействия субъектов рынка по поводу реализации туристского продукта.

Конкуренция - это вид соперничества между товаропроиздителями за лучшие, более выгодные условия производства и реализации продукта.

Формы конкуренции.

1.Функциональная - различные товары могут удовлетворять одну и ту же потребность. Отдых без лечения – гостиницы, частный сектор, пансионаты.

2. Предметная - следствие того, что выпускаемые товары аналогичны. Рынок досуговых программ –экскурсии, развлекательные центры.

3. Видовая – товары аналогичны, удовлетворяют одну и ту же потребность, но различаются по важным параметрам. Ресторанный бизнес. Тематические, классические и т.п. по типу потребителя.

Методы ведения конкурентной борьбы – ценовая и внеценовая. Ценовая – стремление предприятия в целях завоевания рынка реализовать продукт по более низким ценам. внеценовая – акцент на качество товара и маркетинговый комплекс.

Изучение конкуренции необходимо для определения рыночных позиций предприятия, для анализа сложившихся на рынке уровня цен и установления цены на свой продукт, для успешного позиционирования продукта на рынке.

Оценка конкурентной позиции предприятия проводится в 6 этапов:

1. Анализ общего состояния отрасли, ее основных экономических характеристик.

2. Анализ конкурентной среды.

3. Анализ текущих изменений в отрасли и их движущих сил.

4. Анализ конкурентов.

5. Выявление ключевых факторов конкурентного преимущества.

6. Оценка привлекательности отрасли (привлекательная; малопривлекательная; непривлекательная).

Цель: найти слабые места в деятельности конкурентов и разработать свою маркетинговую стратегию. Внедрить прогрессивные методы рыночной деятельности, выявленные в ходе изучения конкурентов.

1.этап содержит анализ внешних макроэкономических факторов.

2 этап содержит анализ факторов конкуренции: 1. число конкурентов; 2. темпы роста отрасли; 3. загрузка мощностей по отношению к спросу; 4. степень насыщения потребительского спроса; 5. улучшение характеристик товара; 6. высокий уровень обслуживания; 7. специальные способы продвижения товаров на рынок; 8. возможности снижения издержек производства товаров и продажной цены; 9. доступ к информации и др.

Интенсивность конкуренции характеризуется степенью противодействия конкурентов в борьбе за потребителей, завоевание своих рыночных ниш, своих сегментов. Для оценки степени противодействия конкуренции используют методы оценки факторов (показателей) противодействия. К таким агрегированным показателям относят:

1. Распределение рыночных долей между конкурентами;

2. Темпы роста рынка;

3. Рентабельность рынка.

Оценка темпов роста рынка, характеризующая динамику спроса и предложения, выражается в темпах прироста объема продаж. Прирост объема продаж, происходящий за счет увеличения числа покупателей или объемов покупок, приводит к увеличению интенсивности конкуренции. Поэтому при оценке привлекательности отрасли бизнеса необходимо знать показатель прироста объемов продаж.  Практика свидетельствует, что темпы роста объемов продаж (Е_р) лежат в пределах 70 – 140%. В этом диапазоне ситуаций могут быть распределены значения показателя интенсивности  конкуренции (И_тр).  И_тр = 1- (Т_р–70)/(140-70) = (140 – Т_р)/70. Оценка рентабельности рынка осуществляется через коэффициент  (показатель) рентабельности рынка (Р_р), характеризующий отношение совокупной прибыли, полученной на данном рынке к общему объему продаж. Р_р = П/V. Рынок с высокой рентабельностью характеризуется превышением спроса над предложением. Если рентабельность рынка низкая, то предложение превышает спрос и интенсивность конкуренции в отрасли возрастает.

3 этап. Содержит анализ показателей стратегической деятельности: 1) увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой, 2) растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками, 3) каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций, 4) какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.

Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.

Таблица содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Таблица 2

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции предприятия.

4 этап. Изучение конкурентов сводится к определению их числа и выявлению существенных различий в отношении потребительских характеристик товаров, географии сегментов рынка, способов продвижения, используемой технологии, качеством дополнительных услуг и др.

Все эти отличия сводят конкурентоспособность к занимаемой конкурентами стратегической позиции. Стратегическая группа – это соперничающие между собой предприятия, имеющие схожие конкурентные позиции на рынке и стратегии поведения.

Таблица 3

Лечебно-оздоровительные программы санаторных предприятий

Различают конкурентоспособность товаров/услуг и конкурентоспособность организации. Конкурентоспособность товаров/услуг определяется степенью удовлетворения потребителей товарами/услугами. Под конкурентоспособностью организации понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной или превышение прибыльности в краткосрочном периоде по сравнению со среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса.

Таким образом, конкурентоспособность – это эффективность функционирования предприятия в краткосрочном периоде. Функционирование предприятия зависит от способности приносить доход. Эта способность оказывает влияние на платежеспособность предприятия, т.е. способность погасить текущие обязательства. Оценка прибыльности или эффективности производится с помощью трех показателей.

Показатели оценки конкурентоспособности организации:

1. Рентабельность   реализованной   продукции = 

С позиций оценки конкурентоспособности снижение этого показателя означает снижение спроса. Рост этого показателя означает эффективную работу предприятия.

2. Коэффициент оборачиваемости активов = 

Под  текущими   активами   понимают запасы,  затраты,  денежные  средства.   Экономический  смысл   формулы  -  чем   выше выручка, тем эффективнее используются активы.

3. Рентабельность      предприятия = 

Рентабельность предприятия = Рентабельность реализованной продукции  умноженная на Коэффициент оборачиваемости активов.

2.2. Оценка конкурентоспособности туруслуг

Конкурентоспособность туристского продукта характеризуется системой критериев, побуждающих потребителя выбрать конкретную организацию и его услуги. Конкурентная сила потребителей заключается в том, что они определяют спрос. Эти конкурентные силы оказывают давление на организацию и определяют возможности ее дальнейшего развития. Однако в реальных условиях учесть это достаточно сложно, поскольку туристское предприятие действует на рынке монополистической конкуренции, на котором представлено большое количество самых разнообразных конкурирующих организаций, исследовать каждую из которых не представляется возможным.

Для рекреационных организаций к критериям, являющимся основными характеристиками конкурентоспособности, можно отнести цену, уровень размещения, расположение, состояние материально-технической базы, качество территории, имидж. Все эти критерии, за исключением цены, можно объединить под общим названием «качество». По этим критериям необходимо сравнить его с основными конкурентами по ряду ключевых параметров, которые учитываются при размещении туристов и влияют на конкурентоспособность предприятия.

Рассмотрим методику оценки конкурентоспособности услуг курортного отеля «Radisson SAS Лазурная» для сегмента бизнес-туристов.

Анализ конкурентных преимуществ отеля «Radisson SAS Лазурная»

      Далее необходимо провести оценку каждого из параметров. Оценка будет выставляться в баллах от 1 до 5 по степени значимости; необходимо оценить существующие программы обслуживания бизнес-туристов и предоставляемый набор основных и дополнительных услуг, условия размещения и цены, наличие площадок для проведения деловых мероприятий. Оценку производят методом экспертных оценок внутренних факторов конкурентоспособности SPACE (Strategic Position Fnd Action Competition Evaluation). Данный метод позволяет осуществить диагностику внутреннего потенциала организации на основе экспертных оценок. Конкурентоспособность организации оценивается через конкурентоспособность ее продукции, которая выражается степенью удовлетворенности потребителей продуктов.

Результаты оценки представлены в таблице.

Таблица

             Анализ конкурентных преимуществ отеля «Radisson SAS Лазурная»

Сравнив отели по основным параметрам, можно сделать вывод, что «Radisson SAS Лазурная» занимает лидирующее положение. Это обусловлено наличием возможностей, которые отсутствуют у ее ближайших конкурентов:

1) набор дополнительных услуг, которые могут быть включены в инсентив-тур. Если фитнес-центры со стандартным набором услуг оборудованы не только в «Radisson SAS Лазурной», но и у основных конкурентов, то закрытый частный пляж с развитой инфраструктурой и спортивные площадки с необходимым инвентарем может предоставить только «Radisson SAS Лазурная».

2) организация питания гостей, то и здесь у отеля есть несколько преимуществ. В гостинице находится 8 предприятий питания с возможностью организации банкетов на 350-400 человек. Для сравнения, в «Сочи Бриз Отеле» можно организовать банкет максимум на 150 человек; в «Маринс Парк Отеле» до 160 человек.

3) условия для организации развлекательных мероприятий в «Radisson SAS Лазурной» так же уникальны. Незабываемые вечеринки могут быть проведены в ночном клубе «Клеопатра», который вмещает до 300 человек, или на террасе у открытого бассейна, где можно разместить до 400 человек.

       Особое внимание следует уделить сравнению материально-технической базы делового туризма. Для проведения деловых мероприятий в рамках инсентив-тура «Radisson SAS Лазурная» предлагает широкий выбор помещений вместимостью от 35 до 500 человек. Конференц - залы «Сочи Бриз Отеля» и «Маринс парк Отеля» рассчитаны на меньшее количество посадочных мест; 55 мест и 280 мест соответственно.

Единственный критерий, по которому «Radisson SAS Лазурная» не занимает лидирующих позиций, это номерной фонд. Гостиница располагает меньшим количеством номеров, чем «Маринс Парк Отель», 287 номеров против 447 номеров. При этом в обеих гостиницах номера имеют практически одинаковое оснащение. Цены на размещение в «Лазурной» заметно выше, чем у конкурентов, однако неоспоримым остается качество предоставляемых услуг.

 Оценку конкурентоспособности Новой (разработанной) программы необходимо начать с формирования характеристик, на основе которых будет проводиться анализ. Характеристики определяются исходя их требований, предъявляемых заказчиком.

  Конкурентоспособность тура характеризуется показателями качества, которые определяют полезный эффект, и экономическими показателями, определяющими стоимость поездки.

 К наиболее важным  качественным характеристикам инсентив-тура относятся следующие:

- характеристика средства размещения (категория, оценка номеров, ассортимент предоставляемых услуг),

- характеристика экскурсионной программы (количество экскурсий, степень их экзотичности, возможно замещения другими экскурсиями), характеристика развлекательных мероприятий (разнообразие программ, степень их уникальности).

            К экономическим характеристикам относят общую стоимость программы, стоимость размещения и питания, стоимость транспортного обслуживания (с учетом перелетов), стоимость экскурсионного обслуживания и развлекательных программ.

Характеристики, выходящие за указанные рамки, не будут рассматриваться при оценке конкурентоспособности как не имеющие к ней отношения.

Основные характеристики для оценки конкурентоспособности сравниваемых программ инсентив-туров

После формирования перечня основных характеристик, необходимых для оценки конкурентоспособности программы тура, проводится их сравнение и оценка.  Также необходимо оценить значимость каждой из качественных и экономических характеристик по отдельности, то есть определить коэффициент весомости . Сумма коэффициентов весомости характеристик качества, также как и экономических коэффициентов,  должна равняться единице.

В таблице проводится оценка качественных и экономических характеристик сравниваемых программ инсентив-тура. Характеристики, которые не имеют численных значений, оценивались в баллах от 1 до 5 по степени значимости, остальные оценивались в стоимостном или натуральном значении. Так же в таблице указан коэффициент весомости каждой из характеристик.

Таблица

Показатели оценки качественных и экономических характеристик сравниваемых программ инсентив-тура

      Далее необходимо провести последовательное сравнение показателей оценки значимых характеристик разработанной и базовой программ инсентив-тура. В результате этого сравнения рассчитывается групповой индекс конкурентоспособности для качественных и экономических характеристик. Для качественных характеристик индекс рассчитывается на основе балльных показателей, для экономических характеристик на основе цен разработанного и базового туров.

      Групповой индекс конкурентоспособности  рассчитывается по следующей формуле:

 ,               (1) 

где - коэффициент весомости;

      - значение показателя оцениваемого тура;

      - значение показателя базового тура.

      В таблице рассчитаем групповые индексы конкурентоспособности по качественным  и экономическим  показателям

Таблица

Расчет групповых индексов конкурентоспособности по качественным и экономическим показателям

На основе группового индекса конкурентоспособности по качественным и экономическим показателям определяется комплексный показатель конкурентоспособности оцениваемого инсентив-тура, который рассчитывается по формуле:

  ,             (2)

По смыслу этот показатель отображает различие в потребительском эффекте, приходящееся на единицу затрат на приобретение и потребление инсентив-тура. Если комплексный показатель конкурентоспособности меньше единицы , то оцениваемый инсентив-тур уступает по конкурентоспособности базовому. При равной конкурентоспособности обоих инсентив-туров показатель будет равняться единице . Если же показатель больше единицы , значит, разработанный инсентив-тур превосходит по конкурентоспособности базовый.

Рассчитаем комплексный показатель конкурентоспособности оцениваемого инсентив-тура:

Показатель больше единицы, что говорит о том, что разработанный инсентив-тур в Сочи является конкурентоспособным по отношению к инсентив-турам, успешно реализуемым в настоящее время на российском рынке. Если тур является конкурентоспособным, значит можно планировать мероприятия по его продвижению.

Оценивая в баллах критерии качества и соотнося их с ценой, можно оценить конкурентные позиции сравниваемых туров и построить карту стратегических групп. Методика картирования стратегических групп. Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Для этого выделим две группы самых важных параметров (цена — качество) и определим их значения по двум осям. Организации, оказавшиеся на полях, близких к друг другу, составляют одну стратегическую группу. Межгрупповая конкуренция тем сильнее, чем ближе группы друг к другу. Из табл. и  рис. видно, что предприятия «4» и «5» составляют одну стратегическую группу, близко к ним примыкает предприятие «3». Конкуренция этих трех организаций с «1» и «2» достаточно слабая ввиду удаленности стратегических групп последних. Предприятие «Х» может приблизиться к стратегической группе трех других в случае более реальной ценовой политики как средства конкурентной борьбы.

Рис.  Карта стратегических групп предприятий

5 этап. Для оценки конкурентной позиции используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии.

1. Факторы, связанные с технологией. 2. Факторы, связанные с производством. 3. Факторы, связанные с распределением. 4. Факторы, связанные с маркетингом. 5. Факторы, связанные с квалификацией. 6. Факторы, связанные с возможностями организации.

7. Другие типы КФУ: 1. благоприятный имидж и репутация; 2. осознание себя, как лидера; 3. удобное расположение; 4. доступ к финансовому капиталу; 5. патентная защита; 6. патентная защита; 6. общие низкие издержки.

6 этап. Оценка привлекательности отрасли. Для оценки перспектив бизнеса используем многофакторную матричную модель «General Electric»

Таблица 6

Критерии, используемые для оценки привлекательности рынка

Таблица 7

Критерии, отражающие силу бизнеса

Анализ перспективности бизнеса предприятия «Х».

Сила бизнеса

                                 сильный                       средний                              слабый

 9                                      6                                       3                                      0

Рис. Оценка перспективности бизнеса предприятия «Х».

      

          2.3. Матрица SWOT

SWOT-анализ как метод анализа внутренней среды и поиска стратегии конкурентных  преимуществ предприятия.

Наиболее известным методом для анализа внутренней среды и оценки конкурентоспособности организации является SWOT-анализ (аббревиатура из заглавных букв слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). В его основу положено определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, что позволяет оценить конкурентный потенциал фирмы и круг стратегических вопросов, которые предприятию придется решать в дальнейшем.

Анализ внутренней среды включает – анализ сильных и слабых сторон.

Сильные стороны: 1.знание рынка, 2.лидирующие позиции на рынке,.3.наличие инновационных разработок, 4. преимущества в области издержек, 5. наличие финансовых ресурсов, 6. высокий уровень технологий, 7. высокая квалификация, 8. компетентность кадров.

Слабые стороны: 1. квалифицированных кадров;.2.  незнание рынка, 3. отставание в области исследования, 4. устаревшая техника, 5. недостаточные финансовые ресурсы, 6. отсутствие

Анализ внешней среды включает – анализ возможностей и угроз.

К возможностям относят: 1. темпы роста рынка; 2. выход на новые сегменты; 3. увеличение ассортимента туруслуг; 4. расширение производства; 5. благоприятная политика правительства; 6. налоговые льготы;  7. доступность инвестиций; 8. сила конкурентной борьбы.

К угрозам относят: 1. замедление роста рынка; 2. изменение вкусов покупателей; 3. рост продаж замещающего турпродукта; 4. появление новых конкурентов; 5. сокращение платежеспособного спроса; 6. рост цен у поставщиков; 7. неблагоприятная политика правительства.

Таблица 8

Результаты анализа внешней и внутренней среды представляют в виде матрицы SWOT.

В результате на полях пересечений получаем необходимую информацию для последующего анализа. 1) поле сильных сторон и возможностей. Позволяют ли  сильные стороны получить преимущества благодаря тем или иным возможностям.

2) поле сильных сторон и угроз. Позволяют ли  сильные стороны избежать угрозы.

3) поле слабых сторон и возможностей. Препятствуют ли слабые стороны использовать ту или иную возможности.

4) поле слабых сторон и угрозы. Препятствуют ли слабые стороны избежать эту угрозы.

Пример. Матрица-SWOT отеля «Radisson SAS Лазурная»

Конкурентное преимущество – завоевание более прочных позиций на рынке по сравнению с позициями конкурентов, достигнутых путем предоставления потребителям больших благ, за счет реализации более дешевой продукции или за счет предложения высококачественных продуктов, но по оправданно более высоким ценам.

Профиль конкурентных преимуществ позволяет определить первоочередные мероприятия  по совершенствованию услуг. На основе характеристик профиля формируется уникальное торговое туристическое предложение, которое подлежит разработке.

Таблица 9

Построение профиля конкурентных преимуществ туристского предприятия.

Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества.- это превосходство в ресурсах (более высокое качество, низкие цены) и лучшее мастерство, умение связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации , работой всех ее служб.

Достигнутые преимущества дают возможность предприятию занять более прочные позиции на рынке, обеспечивать рентабельность выше средней по отрасли. Что будет способствовать дальнейшему развитию сильных и устранению слабых сторон организации.

Профиль конкурентных преимуществ организации в дальнейшем используется при разработке слогана в рекламном продвижении турпродукта.