Сравнительный анализ и классификация подходов, сформированных в ходе изучения процессов ОР

Тема 17. Сравнительный анализ и классификация подходов, сформированных в ходе изучения процессов ОР

1. Существующие типы классификации подходов, описывающих процессы ОР.

2.  Классификация и сравнительный анализ различных взглядов на процесс организационного развития.

3. Группа теоретических моделей, задающих критерии эффективности организационных структур

4. Группа моделей OP, описывающих траекторию, механизмы, логику и этапы ОР.

5. Группа моделей, описывающих структурные изменения организации как вариативный процесс, определяемый разнотипными ситуационными переменными.

6. Модели ОР сложных организаций

_____________

Рекомендуемые материалы

1. Существующие типы классификации подходов, описывающих процессы ОР.

Известно, что в современной теории организаций сущест­вует значительный перечень подходов (не говоря уже о частных теоретических моделях в рамках этих подходов), где в той или иной степени поднимается проблема ОР. Проблема же состоит в том, что эти подходы существенно различаются по пониманию природы, механизмов и логики протекания процесса ОР. Причем часто они разнятся одновременно по нескольким основаниям. Как сопоставить и соотнести эти подходы? В этом свете одной из важных проблем становится их сопоставление и классификация.

Хотя само понятие «организационное развитие» (и тем более — «направленные структурные изменения») использует­ся в организационной науке относительно недавно, различия в понимании механизма и логики структурных изменений просле­живаются на протяжении всего существования организационной теории. Они восходят к зафиксированному А. Гоулднером про­тивопоставлению рационально-искусственных и естественно-эволюционных представлений о природе, а, следовательно, и к логике изменений организаций (о чем говорилось выше). В конце 60-х — начале 70-х годов XX в. различия в понимании механизмов НСИО - «направленные структурные изменения в организации», существенно углубились.

С тех пор в зарубежной литературе появилось множество самых разноплановых, порой противоречащих друг другу моделей. Особо надо подчеркнуть различение экзогенных (инвайроментальных) и эндогенных моделей, описывающих процессы соответственно в логике моделей открытых и закрытых систем. Первые акцентировали роль внешней среды, вторые — внутриоганизационных факторов. Углубились и наши представления о природе и строении среды. Общая их черта — признание множественности факторов влияния на организацию и одновременно — анализ ограниченного числа. Появление большого количества теорий привело к тому, что понимание процесса и логики НСИО стало все более дискретным и разорванным, а перспектива создания единой теории и использование практических наработок в области управления становится все более проблематичными. Попытки классифици­ровать существующие в зарубежной литературе подходы, которые можно было бы рассматривать как первый шаг на пути к созданию обобщенной модели структуреых изменений организации (СИО), вряд ли можно признать успешными. В основание положены либо один-два фактора, отобранных в зависимости от склонности исследователя, либо, если классифи­кация построена по нескольким основаниям, выбор критериев сделан без достаточного обоснования.

Слайд. 17.2

Классификация теорий организаций по источнику изменений:

1) селекционные теории;

2) балан­совые теории;

3) случайностные теории.

_____________________

Типичный пример классификации по одному основанию дают М. Хэннон и Дж. Фримен. За исходное они взяли источник, побуждающий организацию к изменениям. Согласно исследова­телям, можно выделить три взгляда на структурные изменения организации: 1) селекционные теории, базирующиеся на естест­венном отборе и селекции социокультурных образцов; 2) балан­совые теории, именуемые «адаптивными», куда отнесены и пас­сивно-адаптивные, и активно адаптирующие; 3) случайностные теории, где изменение описывается как продукт действия мно­жества слабо контролируемых факторов, а итоги изменения слабо коррелируют как с целями организации, так и с требованиями среды.

Слайд. 17.3

Классификация теорий организаций по способу контроля над поддержанием баланса организации со средой

1) контролирующие состояние организации в соответствии с динамикой внешней среды (структурно-ситуационный и естественно-селекционный подходы);

2) активно воздействующие на состояние окружения (теория ресурсной зависимости).

(М. Зей-Феррел)

_____________________________

Другую классификацию по одному основанию (способ контроля над поддержанием баланса организации со средой), созданную для инвайронментальных подходов к проблеме организаци­онных изменений, предложила М. Зей-Феррел. Она выделила  два типа моделей: 1) контролирующие состояние организации в соответствии с динамикой внешней среды (сюда отнесены структурно-ситуационный и естественно-селекционный подходы); 2) активно воздействующие на состояние окружения (теория ресурсной зависимости).

Пожалуй, одной из самых продуктивных по постановке вопроса, но не доведенных до завершения попыток классификации по нескольким основаниям является типология П. Гудмена и Л. Керка. Они предложили четыре критерия: единица анализа, источние изменения, механизм изменения, активность или пассивность организации в достижении баланса. Однако на практике классификация идет лишь по двум последним основаниям, а первых вводятся в качестве дополнительных.

Понятно, что важными проблемами, стоящими перед современной организационной теорией, являются инвентаризация уже созданных моделей, выявление их достоинств и недостатков, определение перспектив создания общей теории и выделение тех концепций, которые могут служить для нее базой. Однако перед тем как перейти к решению этого вопроса, мы считаем нужным рассмотреть некоторые из методологических проблем, которые возникают при решении этой задачи.

Рассмотрим классификацию двенадцати подходов к исследованию ОР по восьми признакам. Большинство из указанных критериев были впервые изложены В.В. Щербиной и Е.П. Поповой в 1996 г.

Попытаемся сначала представить предлагаемые основания для классификации, а затем — некоторые итоги сравнительно­го анализа содержания и механизмов ряда современных теорий структурных изменений организаций (СИО). Такой анализ позволит определить базовую модель для фор­мирования общей теории структурных изменений в организации

Начнем с критериев классификации.

Слайд. 17.4

1. По источнику, побуждающему организацию к изменению:

а) эндогенные;

б) экзогенные;

в) смешанные.

__________

1) По источнику, побуждающему организацию к изменению, все подходы и школы были разделены на:

 а) эндогенные (если источник изменений находится внутри организации);

б) экзогенные (если источник изменений находится во внешней среде)

в)  смешанные (совмещаются оба типа).

Слайд. 17.5

2. По логике программирования изменений подходы разделены:

 а) балансовые;

б) конфликтные;

в) смешанные.

_____________

2. По логике программирования изменений подходы разделены:

 а) балансовые (принцип обеспечения равновесия и изоморфности среды или поддержания равновесия внутри организации);

б) конфликтные (дисбаланс как условие динамики системы);

в)смешанные (признающие оба механизма равноправными).

Слайд. 17.6

3. По механизму, определяющему логику протекания процесса подходы разграничены на:

 а) рационально спланированные;

б) спонтанные;

в) смешанные.

____________

3. По механизму, определяющему логику протекания процесса подходы разграничены на:

 а) рационально спланированные (где изменения видятся как намеренно вызванные и реализуемые активным субъектом, являющиеся итогом реализации некоего проекта или плана;

б) спонтанные (где процесс изменений не обусловлен целенаправленной деятельностью и не связан с реализацией какого-либо плана);

в) смешанные.

Слайд. 17.7

4. По влиянию предшествующего развития на логику СИО:

а) волюнтаристские;

б) исторические;

в) смешанные.

______________________

4. По влиянию предшествующего развития на логику СИО:

а) волюнтаристские (отрицающие или игонорируюшие влияние предшествующего развития на выбор будущего изменения организации);

б) исторические (считающие предшествующее развитие фактором, задающим логику изменений);

в) смешанные (оба взгляда представлены в той или иной степени).

Слайд. 17.8

5. По способу реагирования организации на источник измене­ний модели могут быть разбиты на: а) адаптивные;

б) адаптирующие;

в) смешанные.

__________

5. По способу реагирования организации на источник измене­ний модели могут быть разбиты на:

 а) адаптивные (где система представлена как пассивно реагирующая на внешние воздейс­твия);

 б) адаптирующие (активно воздействующие на окружение);

в) смешанные.

Слайд. 17.9

6. По итогу процесса изменения подходы представлены в виде моделей:

 а) с телеологически запрограммированным итогом;

б) со случайным итогом;

в) смешанный.

________________

6. По итогу процесса изменения подходы представлены в виде моделей:

 а) с телеологически запрограммированным итогом (где результат изменений рассматривается как заданный исход­ной программой активного субъекта);

б) со случайным итогом (где результат не запрограммирован, а описывается как продукт действия множества факторов);

в) смешанный (где учитываются оба фактора).

Слайд. 17.10

7. По сфере протекания процессов развития модели разделены на:

 а) фокусные;

б) популяционные.

___________________---

7. По сфере протекания процессов развития они разделены на:

 а) фокусные (процесс НСИО показывается на уровне единичных организаций);

б) популяционные (где этот процесс описывается на уровне организационной популяции).

Слайд. 17.11

8. По степени запрограммированности вектора и этапов развития модели могут быть описаны как:

а) подходы, где вектор и этапы  ОР предстают как изначально заданные, предопределенные и запрограммированные;

б) подходы, где они не рассматриваются как изначально заданные и обозначенные;

в) подходы, где вектор ОР рассматривается как обозначенный, а этапы ОР не рассматриваются как заданные.

__________________

8. По степени запрограммированности вектора и этапов развития модели могут быть описаны как:

а) подходы, где вектор и этапы  ОР предстают как изначально заданные, предопределенные и запрограммированные;

б) подходы, где они не рассматриваются как изначально заданные и обозначенные;

в) подходы, где вектор ОР рассматривается как обозначенный, а этапы ОР не рассматриваются как заданные.

2. Классификация и сравнительный анализ различных взглядов на процесс организационного развития

Введение предложенных В.В. Щербиной и Е.П. Поповой оснований классификации позволило им соотнести и сравнить ряд наиболее популярных существенно различающихся между собой моделей организационного развития.

Слайд. 17.12

Школа социальных систем

Школа описывает процесс ОР как естественно-организмический, закономерный поэтапный процесс структурных изменений, протекающий в логике структурной дифференциации и институционализации, ориентированный, с одной стороны, на повышение способности к выживанию. С другой стороны, это процесс, обусловленный искусственной рациональной природой организации. Сама организация описывается как система двойственной природы, которая развивает свои структуры во взаимодействии с окружением, стремясь доститигнуть баланса с ним и преодолеть проблемы и конфликты, возникаюшие внутри организации.

· Т. Парсонс, Р. Мертон, Ф. Селзник, Г. Саймон, А. Гоулднер, А. Этциони. (США)

· Дж.М. Гвишиани, Н.И. Лапин, А.И. Пригожин (СССР)

___________________________

1. Школа социальных систем — первая из школ и подходов в теории организаций, сформированная в рамках системной мето­дологии, опираясь на положения социологии (в версии структур, ного функционализма, теории конфликта и теории обмена), пси­хологии (по преимуществу в версии бихевиоризма) и отдельных положений экономики. Попыталась совместить и синтезировать положения классической школы и школы человеческих отноше­ний. Сформировалась к середине 50-х годов XX в. и просущество­вала на Западе (США) до конца 60-х годов XX в., а в СССР - со второй половины 60-х — до конца 70-х годов XX в. Ее представи­тели впервые обозначили в теории организаций проблему орга­низационного развития (ОР), хотя сам термин использовался ими крайне редко. Основные разработчики в США — Т. Парсонс, Р. Мертон, Ф. Селзник, Г. Саймон, А. Гоулднер, А. Этциони. В СССР развивалась усилиями Дж.М. Гвишиани, Н.И. Лапина, А.И. Пригожина. Школа представляет концептуальную схему структурных изменений, описывающую данный процесс как процесс двойственной природы. С одной стороны, процесс ОР описывается как естественно-организмический, закономерный поэтапный и эквифинальный процесс структурных изменении протекающий в логике структурной дифференциации и институционализации. Этот процесс ориентирован на повышение способности к выживанию и детерминируется как природой организации, так и логикой ее взаимодействия с окружением. Он проявляется в росте размера организации, в структурной и профессиональной дифференциации, в повышении институционализации и профессионализации деятельности, развитии организационной культуры. С другой стороны, это процесс, обусловленный искусственной рациональной природой организации. Он инспирируется и реализуется усилиями менеджеров, которые вносят коррективы в систему управления по мере развития, и организации и стараются преодолеть дисфункции, конфликты и проблемы (особенно в сфере управления), порождаемые естественным развитием организации. Сама организация в этой модели описывается как система двойственной природы, которая развивает свои структуры во взаимодействии с окружением, стремясь доститигнуть баланса с ним и преодолеть проблемы и конфликты, возникаюшие внутри организации.

Слайд. 17.13

Структурно-ситуационный подход представляет собой рациональ­но-искусственную, экзогенную, балансовую, адаптивную схему организационной динамики, описывающую процесс СИО как продукт сознательного приспособления структуры, направлений и способов деятельности единичной организации и ее элементов к изменениям состояния динамичной и гетерогенной внешней среды в условиях специфической ситуации. При этом функцио­нирование организации должно быть согласовано с типом реша­емой задачи, используемой технологией, внешним окружением, потребностями персонала.

(П. Лоуренс, Дж. Лорш, Дж. Томп­сон, Б. Хайнингс и Д. Хиксон)

____________________________

2. Структурно-ситуационный подход — первый по времени возникновения в ряду широко применяемых сегодня инвайроментальных взглядов на процесс ОР. Сформировался во второй половине 60-х годов XX в. в рамках ситуационной методологии. Основные разработчики - П. Лоуренс, Дж. Лорш, Дж. Томп­сон, Б. Хайнингс и Д. Хиксон. Представляет собой рациональ­но-искусственную, экзогенную, балансовую, адаптивную схему организационной динамики, описывающую процесс СИО как продукт сознательного приспособления структуры, направлений и способов деятельности единичной организации и ее элементов к изменениям состояния динамичной и гетерогенной внешней среды в условиях специфической ситуации. При этом функцио­нирование организации должно быть согласовано с типом реша­емой задачи, используемой технологией, внешним окружением, потребностями персонала.

Указанные изменения находят отражение в изменении структуры. Хотя организация в рамках ситуационного подхода трактуется как система, которую можно описать в терминах моде­ли как открытых, так и закрытых систем, особую роль играет вне­шняя среда. Она рассматривается как многослойное, динамичное образование, состоящее из гетерогенных частей и выступающее в разном обличии для разных специалистов и подразделений (рынок товаров и услуг, рынок технологии, рынок рабочей силы). Среда служит, главным образом, сферой обмена ресурсами.

Однако и сама организация, подобно внешней среде, трактуется как сложная искусственная система, состоящая из разнородных, относительно автономных частей, имеющих разную природу (сложные организации) и стремящихся к балансу со «своим» фрагментом среды. Основной механизм изменения — пассивная рациональная адаптация секторов организации к состоянию внешней среды. Процесс выработки приспособительных механизмов связывается с рациональной деятельностью менеджера. Дифференцированная адаптация ведет к диверсификации, изменению форм и структуры, создает проблему интеграции в организации, что, в свою очередь, ведет к появлению новых структур. Менеджеры — это лица, регистрирующие изменения среды и адекватно реагирующие на них.

Слайд. 17.14

3. Инновационный подход

По критению источника изменений выделяются 2 версии:

1) эндогенные модели (М. Киртон, С.М. Сигел, У.Ф Кэммеpep; B.C. Дудченко, Н.И. Лапин, А.И. Пригожин);

2) экзогенные модели (И. Ансофф, Ч. Арджирис, Р. Данкан, Р. Залтман) Теория ресурсной зависимости (Дж. Пфефер и Г. Саланчик).

________________

3. Инновационная схема в описании процессов ОР в основных чертах сформировалась к началу 70-х годов XX в. В  широком смысле инновационный подход в западной традиции включает всю совокупность рационалистических концепций которые рассматривают развитие организации как рациональ но спланированный, сознательно вызванный и контролируемый процесс структурных изменений. Сама организация здесь трактуется как искусственно-рациональная, инструменталь­ная, созданная под цель система, постоянно реконструируемая для решения новых задач и рассматриваемая через призму внедрения новшеств (А.А. Мешков).

В целом организация видится как достаточно пластичная система. Хотя отклонения от проекта не отрицаются, они обыч­но рассматриваются как продукт ошибок, допущенных при раз­работке, или результат консерватизма социальной среды (чаще всего корпоративной культуры), который необходимо преодо­леть (B.C. Дудченко, А.И. Пригожин, Н.И. Лапин, И. Ансофф, Ч. Арджирис). Изменения здесь — это управляемый и контро­лируемый менеджером процесс, роль которого необычайно велика. Менеджер — человек, определяющий выбор реального направления развития организации, целиком задающий буду­щие свойства системы. По словам критиков, личность менеджера здесь даже героизируется, а роль рациональной компоненты гипертрофируется.

Инновационный подход неоднороден. По критерию источ­ника изменений можно выделить две версии: 1) эндогенные модели, где источник изменений — внутренняя среда организации, 2) экзогенные, где главной является динамика внешней среды.

В первой версии изменение связывают с реализаии некоего проекта, являющегося результатом неудовлетворенности менеджера состоянием внутренней среды, режимом функционирования или наличием конфликта внутри организации. Основные разработчики — М. Киртон, С.М. Сигел, У.Ф Кэммеpep. Основанием для проекта структурных изменений выступает внедрение новшества (обычно технического, экономического, социального), вызывающего изменение в способах деятельности, как следствие, побуждающего менеджера вносить структурные иземнения. Такой тип новшеств носит название «первичных», а  изменения структуры - «вторичных». Проект изменения часто носит самоценный характер. Он может диктоваться либо нарас­тающим позиционным конфликтом между различными, асинхронно развивающимися подразделениями и профессиональными  позициями, либо итогом реализации неких ценностных представ­ший и идеалов. Первая версия инновационного подхода широ­ко распространена в отечественной социологии (B.C. Дудченко, Н.И. Лапин, А.И. Пригожин).

Второй тип — экзогенная версия инновационных моделей — разработан И. Ансоффом, Ч. Арджирисом, Р. Данканом, Р. Залтманом и другими Он принципиально отличается от первого тем, что авторы видят основной источник формирования проекта и стратегии изменения в объективном изменении внешней среды (которая определяется как сфера непосредственного взаимодейс­твия с другими организациями и выражается в конкуренции и сотрудничестве). Указанные изменения среды снижают объектив­ную способность выживания организации, провоцируя необхо­димость выработки новой стратегии, предусматривающей смену рынков, типа выпускаемого продукта, а также изменение системы ориентиров деятельности, смену технологии, способов взаимоот­ношений и деятельности, контроля за их осуществлением.

В качестве особой, детально более проработанной версии экзогенно-инновационных моделей может выступать теория ресурсной зависимости. Эта модель, сочетая инновационную логи­ке инвайронментальной ориентацией, опирается на положения теории обмена (П. Блау, Дж. Хоманс), широко используется в практике управления и является основой таких подходов к про­блеме организационного развития, как концепция стратегического управления. Основные ее разработчики — Дж. Пфеффер и  Г. Саланчик. Внешняя среда в ней трактуется как «целевое окружение,т. е. совокупность других организаций и групп, с которыми данная организация находится в непосредственном взаимодействии или конкуренции.

 Исходной посылкой при разработке модели служит допущение, что условием функционирования организации является ее взаимодействие с определенными элементами окружения, обмен ресурсами. Способ обеспечения баланса имеет существенные отличия и выражается через: 1) механизм рационального, но пассивного приспособления организации к среде (адаптация организации к среде); 2) изменения, сознательно и намеренно вносимые организацией в состояние среды (адаптация среды к организации).

Организации описываются как коллективный, активный и сознательно действующий субъект деятельности, способны изменять как способы, направления деятельности и структур, в соответствии с требованиями динамичного окружения, так и состояние самого окружения. Поскольку критерием позитив­ности изменений в рамках данной концепции является повыше­ние ее способности к выживанию и обеспечение власти в рамках соперничества и конкуренции (а не эффективность), то сама структура отражает именно стремление к обеспечению власти и повышению конкурентоспособности. Механизм формирова­ния структуры связан с обеспечением сделанного менеджерами сознательного стратегического выбора и направлен на уменьше­ние зависимости данной организации от внешней среды - дру­гих организаций, обеспечивающих ее ключевыми ресурсами. Средствами уменьшения зависимости являются диверсифика­ция, слияние с другими организациями, вовлечение их во вре­менные коалиции и др.

Слайд. 17.15

4. Теория случайных трансформаций

Организации как «орга­низованные анархии». Речь идет о неустойчивых системах, для которых характерны слабые связи между участниками делового взаимодействия. Управление определяется как «проблематичная инициатива». Сложность взаимопонимания между участниками, неопределенность их интересов, уникальность логики предшествующего развития накладывают существенные ограничения возможности рационального выбора (Дж. Марч и Дж. Олсен).

________________________

4. Теория случайных трансформаций характеризуется как эндогенно-экзогенная, естественная, случайностно-адаптивная, рассматривающая процесс изменения на уровне единичной организации, где стремление к балансу организации со средой есть екорее отправная точка, чем фактор, определяющий итоги. Основные разработчики — Дж. Марч и Дж. Олсен — опираются на положения К. Вейка, определяющего организации как «орга­низованные анархии». Речь идет о неустойчивых системах, для которых характерны слабые связи между участниками делового взаимодействия. Управление определяется как «проблематичная инициатива». Сложность взаимопонимания между участниками, неопределенность их интересов, уникальность логики предшествующего развития накладывают существенные ограничения возможности рационального выбора.

Изменение организационной структуры рассматриваете как случайностный процесс — продукт и результирующая характеристика всей совокупности действий, предпринятых разными лицами в разных ситуациях. Менеджер и лидер играют конвенциональную и рутинизированную, чем предопределяющую изменения роль.

Таким образом, теория случайных трансформаций исходит из того, что, хотя изменения в организации могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами, не существует жесткой  связи между требованиями внешней (или внутренней) среды, осуществленными структурными изменениями.

Слайд. 17.16

5. Неоинституциональный подход

Рассматривает ход фор­мирования и изменения структуры как рациональный, экзогенный, инвайронментально-адаптивный процесс приспособления единичной организации к внешней среде, описываемый в терми­нах балансовых моделей и ориентированный на запланирован­ный итог. Среда определяется как макроокружение и трактуется как совокупность норм, задаваемых социальными институтами, определяющими нормативные требования к деятельности орга­низаций.

(Дж. Мейер, П.Дж. ДиМаджио, Б. Роуэн, В.Р. Скотт)

______________

5. Неоинституциональный подход рассматривает ход фор­мирования и изменения структуры как рациональный, экзогенный, инвайронментально-адаптивный процесс приспособления единичной организации к внешней среде, описываемый в терми­нах балансовых моделей и ориентированный на запланирован­ный итог. Среда определяется как макроокружение и трактуется как совокупность норм, задаваемых социальными институтами, определяющими нормативные требования к деятельности орга­низаций. Основные разработчики — Дж. Мейер, П.Дж. ДиМаджио, Б. Роуэн, В.Р. Скотт.

Базовым является представление о том, что организации, особенно те, чей выходной продукт не поддается прямой оценке (например, образовательные и медицинские), вынуждены следо­вать нормативным предписаниям, заданным социумом, или, по крайней мере, создавать видимость такого следования ради леги­тимизации своей деятельности. Организационная структура усва­ивает преобладающие в социуме и нормативно подтвержденные образцы и формы деятельности, которые весьма слабо соотносят­ся с технической эффективностью. Такие организации стремятся к эффективности, а к «институциональному изоморфизму». Последний означает высокую степень соответствия организаци­онных форм и способов деятельности господствующим деятельностным и поведенческим стандартам вышестоящих структур.

При этом основная функция организационной структуры – церемониальная. Мир организаций, согласно этой концепции, поделен на два сектора: соревновательный (производственные и коммерческие организации) и институциональный (например, образовательные, медицинские и др..). В первом выживание организации зависит от ее эффективности, во втором – от ее способности обеспечить институциональный изоморфизм (Дж. Мейер, Б. Роуан). Согласно другой версии этого подхода, все организации ориентируются на требования либо институционального изоморфизма, либо эффективности, но на разных стадиях своего развития. На ранней стадии преобладает эффективность в условиях жесткой конкуренции, а в период зрелости выживание больше зависит от институционап ного изоморфизма. На этой стадии организации, чьи стру_КТуры достигли высокой степени изоморфности институционально окружению, могут себе позволить уменьшить внутреннюю коордидинацию, снизить зависимость между отдельными элементами также ослабить усилия по поддержанию легитимности и работать в режиме «свободной связи».

Это особенно оправдано в «диверсифицированных организациях», где требования к различным секторам противоречивы. Организация адаптируется к каждому элементу округе, ния (носителю определенного типа требований) символически путем создания «периферических субструктур», деятельность которых слабо влияет на ее основную деятельность. Эти суб­структуры решают внешние проблемы или демонстрируют, что решают. Возможность создания таких структур у зрелых органи­заций повышает их способность к выживанию и снижает селек­ционный нажим.

Слайд. 17.17

6. Феноменологическая схема процесса ОР

Организация описывается как совокупность относительно само­стоятельных, мелких и стабильных структур (сегментов), связи между которыми неустойчивы и продуцируют неопределенность отношений. Постоянная неопределенность заставляет ее модифицировать структуру, ориентироваться на отказ от механических структур и вырабатывать более гибкие, подвижные — органические. В той степени, в которой организация способна приспособиться (аккомодироваться) к неопределенности, изменения ее структуры предсказуемы (Вейк, С. Рэнсон, Б. Хайнингс, Р. Гринвуд, А. Петтигрю, С. Роббинс).

Изменение рассмат­ривается как производная от модификации членами организации значений и смыслов. (А.М. Пеггигрю).

__________________

6. Феноменологическая схема процесса ОР — эндогенная, рациональная, адаптирующая (активная), фокусная, случайностная по итогам изменений, с незапланированным итогом. В отдельных версиях она несет в себе черты историзма. Основ­ные представители - К. Вейк, С. Рэнсон, Б. Хайнингс, Р. Гринвуд, А. Петтигрю, С. Роббинс. Отправной точкой являются идеи К. Вейка, который одним из первых поставил под сомнение веду­щую роль рациональности (в смысле возможности предугадать в проекте результаты планируемых изменений), считая, что пла­нирование продуктивно только как основание для интерпрета­ции совершенных действий. Организации он рассматривал как «организованные анархии», или «свободно связанные системы» Организация описывается как совокупность относительно само­стоятельных, мелких и стабильных структур (сегментов), связи между которыми неустойчивы и продуцируют неопределенность отношений. Именно неопределенность является условием, задающим способность организации к научению и адаптации. Постоянная неопределенность заставляет ее модифицировать структуру, а именно ориентироваться на отказ от механических структур и вырабатывать более гибкие, подвижные — органические. В той степени, в которой организация способна приспособиться (аккомодироваться) к неопределенности, изменения ее структуры предсказуемы.

Менеджеры пытаются копировать и воспроизводить прошле события, тем самым делая предсказуемыми и контролируемым события будущие. Они действуют так, будто существует некая объективная логика, предопределяющая события, хотя она и отрицается. Но тем самым они взаимоувязывают и упорядочивают происходящее. Таким образом, управление понимается как  «навязывание» ситуации определенного порядка. При этом К Вейк придает большое значение стратегическим планам, пос­кольку, по его мнению, «они так долго и крепко связывают собы­тия воедино в умах людей, что последние, делая что-то, ведут себя так будто их влияние является решающим».

Другие авторы, развивающие феноменологический подход, также считают, что конструирование акторами реальности сти­мулирует организационные изменения, описываемые в терминах интроспекции, дескрипции, интерпретации. Изменение рассмат­ривается как производная от модификации членами организации значений и смыслов. Менеджеры используют механизм смены системы значений, символов, ритуалов (управление на симво­лическом уровне) в рамках созданного культурного окружения и культурного репертуара организации. Вместе с тем исходный набор смыслов и значений рассматривается как продукт пред­шествующего развития, что вносит в модель элементы историзма (А.М. Пеггигрю).

Слайд. 17.18

7. Конфликтный подход

1) неомарксистская модель. В основе ОР лежит борьба социальных групп (менеджеров и рабочих) за доминирование, которая и побуждает управленцев к структурным изменениям. Их устремления мотивированы желанием снизить свою зависимость от уровня квалификаии рабочих. Это сильнее влияет на выбор логики развития, чем стремление к эффективности или влияние технологии. Организация трактуется как инструментальная система для реализации целей тех, кто принимает решения (Р. Эдвардс и М. Буравой).

2) конфликтно-игровая модель. Организационная структура – подвижная равнодействующая, продукт давления противоборствующих субъектов, реализующих противоположные интересы в процессе достижения общих целей. Игра представляет собой одновременно способ обмена деятельностью и торга участников об условия взааимодействия, а также сферу установления и изменения организационных норм, фиксируемых в структуре организации (М. Крозье и Е. Фридберг)..

______________

7. Конфликтный подход к описанию процессов ОР наибо­лее ярко представлен в неомарксистской и игровой моделях. Они могут быть представлены как рациональные, адаптационные, по преимуществу эндогенные модели, рассматривающие в качестве источника изменений конфликт, возникающий в борьбе за власть. Структура организации - продукт и равнодействующая индивидуальных и групповых давлений.

«В рамках неомарксистской школы самые известные разработки связаны с именами Р. Эдвардса и М. Буравого. Концепция ориентирована на описание динамичных процессов в единичной организации. Неомарксисты не считают, что эффективность, выживание системы или целедостижение — главные критерии  развития. Напротив, в его основе лежит борьба социальных групп (менеджеров и рабочих) за доминирование, которая и побуждает управленцев к структурным изменениям. Их устремления мотивированы желанием снизить свою зависимость от уровня квалификаии рабочих. Это сильнее влияет на выбор логики развития, чем стремление к эффективности или влияние технологии. Организация трактуется как инструментальная система для реализации целей тех, кто принимает решения.

Не менее влиятельной теорией является конфликтно-игровая схема ОР. Наиболее ярко она отражена в работах М. Крозье и Е. Фридберга. Теория представляет собой эндогенную, рационалистическую, конфликтную, фокусную модель изменений незапрограммированным итогом. Она трактует организацию как искусственную, рационально сконструированную и постоянно перестраиваемую, внеисторическую целевую систему, в которой общие цели деятельности и интеграция усилий для их достижения сосуществуют с индивидуальными целями акторов и их относительно высокой активностью в условиях некоторых ограничений, а также постоянного потенциального и актуального конфликта между участниками целевого взаимодействия.

Одним из важных изначальных устремлений акторов явля­ется доступ к власти (возможность модифицировать поведение других). С одной стороны, организация — это целевая и норма­тивная система, стремящаяся к упорядоченности и частично программирующая поведение. Это искусственная система, где правила сознательно задаются и изменяются людьми. С другой стороны, как и в случае феноменологической концепции и теории случайных трансформаций, она описывается как система, харак­теризующаяся весьма ограниченной упорядоченностью и доста­точно высокой неопределенностью. Каждый участник реализует как общие, так и личные цели. Он контролирует определенные, важные для других участников взаимодействия сферы деятель­ности и в принципе способен проигнорировать предъявляемые ему ожидания и требования (что и является одним из источников неопределенности).

Контроль «зон неопределенности» в условиях высокой потребности в снижении уровня неопределенности является фактическим источником доступа к власти в организации. Именно гарантия предсказуемости поведения и доступ к власти есть предмет перманентного торга между группами и индивидами. Его итоги фиксируются в организационной структуре, отражающей фактическое распределение власти. Процесс торга именуется «организационной игрой». В результате устанавливаются новые правила, регулирующие взаимоотношения и деятельность, а также сам доступ к власти. Организационная структура – подвижная равнодействующая, продукт давления противоборствующих субъектов, реализующих противоположные интересы в процессе достижения общих целей. Игра представляет собой одновременно способ обмена деятельностью и торга участников об условия взааимодействия, а также сферу установления и изменения организационных норм, фиксируемых в структуре организации.

Организационные нормы отражают результат предшествующих игр. Как и в неомарксистской концепции, источником конфликта выступает власть, которая трактуется как дефицитный ресурс. Основные процессы формирования НСИО протекают во внутренней среде организации. Данная концепция может быть охарактеризована как рациональная, по преимуществу эндоген­ная, внеисторическая конфликтная модель, описывающая про­цесс в рамках единичной организации, рассматривающая изме­нения как продукт разнонаправленных сознательных действий.

Слайд. 17.19

8. Селекционная схема процессов ОР.

3-х ступенчатая модель:

1 ступень. Коллективными усилиями создается «единый фонд изменений организации».

2 ступень. Дифференцированный отбор из  фонда тех образцов, которые обеспечивают эффективное взаимодействие организации со средой. Неудачные варианты отбраковываются.

3 ступень. Отобранные образцы закрепляются в  структуре организации.

(X. Олдрих, Дж. Пфеффер, М. Хэннен, Дж. Фримен, Дж. Кэр­ролл)

_______________

8. Селекционная схема процессов ОР. Основные представите­ли - X. Олдрих, Дж. Пфеффер, М. Хэннен, Дж. Фримен, Дж. Кэр­ролл. Указанная схема представляет собой экзогенно-эндогенную, рационально-естественную, эволюционную, адаптивную, стратегически-историческую модель, рассматриваемую либо на уров­не организации, либо на уровне организационной популяции. Процесс НСИО объясняется не столько сделанным менеджером стратегическим выбором, сколько предшествующим развитием организации и описывается как адаптационно-селекционный. Процессы адаптации и селекции рассматриваются как взаимо­связанные, а их выбор зависит от уровня анализа. Адаптационное научение индивидов предусматривает отбор среди определенных образцов и поведенческих реакций, адаптация же на уровне популяции предполагает отбор среди членов популяции.

Данная схема НСИО реализуется в двух версиях. Первая и более ранняя — фокусно-селекционная, или эволюционная. Это трехступенчатая модель, заданная А.А. Алчианом и Кэмбелом и развитая Х.Е. Олдрихом и Дж. Пфеффером. НСИО описывается побуждаемый внешними и внутренними факторами, использующий логику свободного выбора стратегии и рационального конструирования организации, но и исторически обусловленный, сочиненный прошлым опытом (созданным набором образцов) случайностно-селекционный процесс, протекающий на уровне единичной организации. На первой ступени он связывается с невозможностью использовать ранее выработанные образцы в новой ситуации. Это порождает необходимость создания новой стратегии, новых образцов и форм деятельности, новых поведенческих реакций в ответ на изменение ситуации в соответствий классической инновационной логикой. Коллективными усилиями создается «единый фонд изменений организации». На второй фазе (селекционной) происходит дифференцированный отбор из  фонда тех образцов, которые обеспечивают эффективное взаимодействие организации со средой. Неудачные варианты отбраковываются. На третьей фазе отобранные образцы закрепляются в  структуре организации.

Слайд. 17.20

9. Экологическая, или популяционно-селекционная схема ОР (теория организационной популяции)

Существен­ным отличием от предыдущей схемы является то, что в качестве единицы анализа выступает не отдельная организация (фокусная перспектива), а вся совокупность однотипных организаций, дейс­твующих в данном пространстве и эксплуатирующих данный тип среды, т. е. организационная популяция (популяционная перс­пектива).

            Первая фаза - дефицит социокультурных образ­цов, именуемых «репертуаром организации», и невозможность использовать их в новой ситуации. Ответом на изменения среды в соответствии с инновационной логикой является проект - новые образцы или новые способы взаимодействия, предложенные менеджером. Социокультурные образцы проходят проверку на выживание.

Вторая фаза – освоение этих образцов всеми организациями и расширение репертуа­ра организационной популяции, с чем и связывается организационное развитие.

(М. Хэннен, Дж. Фримен, Дж. Кэрролл)

__________________-

9. Экологическая, или популяционно-селекционная схема ОР (теория организационной популяции) создавалась усилиями М. Хэннена, Дж. Фримена и Дж. Кэрролла. В ней подчеркивается экзогенный источник структурных изменений, а также консерва­тизм внутренней среды и ее роль в процессе НСИО. Существен­ным отличием от предыдущей схемы является то, что в качестве единицы анализа выступает не отдельная организация (фокусная перспектива), а вся совокупность однотипных организаций, дейс­твующих в данном пространстве и эксплуатирующих данный тип среды, т. е. организационная популяция (популяционная перс­пектива).

Как и в версии Х.Е. Олдриха, здесь присутствует и рациональ­ное, и естественное начало. Логика инновационного проекта соче­тается с механизмом естественного отбора и селекции. Факторами изменения выступают как стремление к балансу, так и конфликт. При этом организация ставит своей целью баланс не с отдельным сектором окружения (как в ситуационном подходе), а изоморфность со всей средой, которая рассматривается как важнейшее условие существования организационной популяции. Среда трак­туется как N-мерное ресурсное пространство, определяющее возможности роста и самовоспроизводства социальной популяции, возможности которой определяются как «ширина ниши» (Д. Кэрролл). Одновременно среда рассматривается как сфера непосредственного взаимодействия и конкуренции организаций.

Внутренняя среда есть продукт предшествующего исторического развития организации. Важнейшая ее черта -консерватизм, проявляющийся в структурной инерции и репертуаре организации — освоенный набор социокультурных образцов (М. Хэннен, Дж. Фримен). При этом зависимость организации от состояния среды снижается, а консерватизм нарастает с ее возрастом. Организационные экологи отрицают пластичность и высокую адаптивность организации. Это и обусловливает рассмотоение процесса НСИО как постадийного, не заданного телеологически социокультурного процесса расширения репертуара Организации, характеризующегося снижением зависимости от среды

Как и в модели Х.Е. Олдриха, в первой фазе процесс протекает на уровне единичной организации. Основанием для инно­вационной фазы выступает дефицит социокультурных образ­цов, именуемых «репертуаром организации», и невозможность использовать их в новой ситуации. Ответом на изменения среды в соответствии с инновационной логикой является проект - новые образцы или новые способы взаимодействия, предложенные менеджером. Логическая обоснованность проекта не гарантия соответствия внесенных изменений требованиям среды.

На данном этапе созданные социокультурные образцы про­ходят проверку на выживание. При этом иногда гибнет и сама организация, внедрившая новшество. Процесс отбора образцов описывается по логике как балансовой, так и конфликтной моде­ли. Лишь немногие из выживших образцов, принесших случай­ный с точки зрения рациональной логики успех, закрепляются в репертуаре организации. На следующем этапе происходит освое­ние этих образцов всеми организациями и расширение репертуа­ра организационной популяции, с чем и связывается организаци­онное развитие.

Слайд. 17.21

10. Теория жизненных циклов организации

(И. Адизес, Л. Грейнер, А. Даунс, Д. Кац и Б. Канн, Дж. Кимберли, Дж. Липпит и В. Шмидт, Р. Нисбит, Б. Хайнингс, Р. Гринвуд)

_______________

10. Теория жизненных циклов организации — достаточно попу­лярная в современной организационной теории концептуальная схема, описывающая процесс ОР в исторической логике. Она воз­никла в 50-х годах XX в. и представляет собой детерминистский, тественный, эндогенный, фокусный, балансово-адаптивный историко-ситуационный подход к описанию процессов НСИО. Процесс ОР здесь рассматривается как запрограммированный, телеологически заданный, эквифинальный, поэтапный процесс структурных и функциональных изменений организации, протекающий по преимуществу в эндогенной логике, на уровне единичной организации, в исторической логике, в чем-то сходной с логикой развития живого организма.

Эта схема ОР имеет достаточно давнюю историю и восходит к разработкам системщиков, работавших в поле теории организаций, например К. Боулдинга. Он был, видимо, первым из исследователей, кто отметил цикличность жизни организаций, указывая на то, что все они проходят несколько фаз развития от рождения до смерти. Подход развивался усилиями таких специалистов как И. Адизес, Л. Грейнер, А. Даунс, Д. Кац и Б. Канн, Дж. Кимберли, Дж. Липпит и В. Шмидт, Р. Нисбит, Б. Хайнингс, Р. Гринвуд. В  ряде работ (Р. Нисбитт) логика ОР описывается как напрямую заданная самой природой организации. В концепциях  одних авторов ОР рассматривается как однонаправленный, однозначно позитивный процесс (Л. Грейнер), а у других – как процесс, предусматривающий, что вектор развития изменяется во времени. В таких концепциях сначала идет процесс закономерного восхождения организации, а затем – ее старения (И. Адизес). Хотя ОР здесь рассматривается как естественный процесс, у многих авторов переход от одного этапа развития к другому связывается с рациональными усилиями менеджеров. Так в концепции И. Адизеса этот процесс связан с преодолением управленцами серии разнотипных проблем, содержание которых меняется на каждой фазе развития.

Такова в общих чертах классификация зарубежных теорий организационного развития, составленная Щербиной и Поповой по 8 признакам. Они дают глубокое описание одних частных параметров, влияющих на логику ОР, но часто вовсе не учитывают другие, не менее значимые.

Вместе с тем нельзя не отметить, что практически каждый из рассмотренных подходов может включать, и практически всегда реально включает, теоретические модели, представляющие собой реальные ориентиры для управленческих решений, вполне применимые к ряду локальных ситуаций. Другим выводом, вытекающим из сделанного анализа является то, что большинство из рассмотренных нами теорети­ческих схем сегодня не могут служить основанием для создания обобщающей теоретической модели структурных изменений в рыночных условиях. Если смотреть на процесс ОР с позиций большинства этих схем, то во многих из них менеджеру отводится роль либо стороннего наблюдателя, не вмешивающегося в естес­твенные закономерные процессы, протекающие в организации, либо демиурга, претендующего на то, что он единственный опре­деляет логику изменений, либо азартного игрока, постоянно рис­кующего и ставящего все деньги на кон.

Но если же говорить о перспективах создания обобщаю­щей теории ОР, то, по нашему мнению, такие перспективы реаль­но существуют. Дело в том, что на сегодняшний день среди уже названных подходов и теоретических схем присутствуют такие, которые реально пытаются преодолеть односторонность многих рассмотренных подходов. Логику ее преодоления мы посмотрим далее.

3 Ориентиры планируемых организационных изменений в классических теоретических моделях ОР

Постановка проблемы. Определение понятий

На предыдущих лекциях мы в качестве центральной проблемы развития теоретических представлений о процессах ОР обозначили проблему избыточного разнообразия и слабой сопос-тавимости представлений о сущности и логике протекания этого процесса в теории организаций.

Решая эту проблему, мы попытались уточнить содержание термина ОР, а также описать, классифицировать, сопоставить и оценить с позиции определения перспектив создания обобщен­ной теории этого процесса серию разнообразных представлений» логике протекания процесса ОР. Итогом этой работы стало:

· формирование более четкого и обобщенного представления о сущности процесса ОР (последний был обозначен как процесс направленных позитивных структурных изменений в орга­низации);

· формирование ограниченного перечня признаков, на основе соотнесения которых стало возможным описать, сопоставить и определить специфику достаточно широкого перечня под­ходов к объяснению процессов ОР;

· появилась возможность оценить потенциал указанных подходов для дальнейшего развития теории ОР. Как мы помним, каждый из таких подходов рассматривался в качестве носителя разнородных обобщенных теоретических схем, которые по-разному описывали механизмы и логику процесса ОР.

Проделанная работа была необходимым этапом исследования, позволяющим оценить как состояние теории ОР в целом, так и уровень развития ее отдельных направлений. Однако сопоставление указанных подходов не позволяло выйти на формирования ориентиров процесса ОР. По сути дела, сопоставление рассмотренных выше подходов позволяло соотнести исходные методологические принципы и наиболее обощенные элементы теоретических схем, присутствующие в каждой из версий данного подхода.

Однако, как мы уже знаем, в рамках почти каждого из таких подходов и школ можно обычно обнаружить ряд более локальных и более жестко привязанных к ситуации теоретических схем, именуемых теоретическими моделями. Их специфика состоит в том, что они представляют собой проверенные практикой, работающие объяснительные схемы, описывающие логику протекания тех или иных процессов (функционирования тех или иных объектов). Такие модели строятся на базе ограниченного числа взаимосвязанных переменных и позволяют в привязке к состоянию конкретного объекта или процесса с достаточно высокой достоверностью прогнозировать поведение этого объекта или параметры этого процесса на определенную перспективу.

Такие модели применительно к процессам ОР могут содержать: вектор и общую логику организационных изменений; этапы протекания этого процесса; условия и механизмы протекания процессов; конечные или этапные состояния (типичные и оптимальные); представления о функциях или признаках формируемой структуры, критерии ее оптимальности и др.

Именно такие модели могли бы заинтересовать лиц, занятых в практике управления, поскольку они в явной или латентной форме содержат представления. которые могут быть использованы менеджерами и консультантами в практике управления как ориентиры планируемых организационных изменений как на стадии диагностики организации, так и на стадии формирования или ренализации ими организационных стратегий. Характерно, что ориентиры, латентно содержащиеся в указанных моделях, выражены как в количественной форме (например, в работах А. Файоля, Л. Урвика, Л. Гьюлика, а также в ранних работах А.И. Пригожина, где речь идет о таких признаках организационной структуры, как предельно допустимое число уровней административной иерархии или предельно допустимое число подчиненных определенного уровня на одного руководителя), так и гораздо чазще в качественной форме (например, часто предлагаемые эталонные модели организационной структуры для данного типа организаций или их подразделений). Они быть представлены как в универсалистской (нормативисткой логике (см. работы представителей классической школы, щколы человеческих отношений,  разработчиков моделей в рамках общей системной методологии), так и, что гораздо чаще, в антинормативистской (ситуационной) логике.           

Из сказанного выше очевидно, что Щербина и Попова – авторы рассмотренной нами классификации совсем не разделяют распространенную в нашей стране, прежде всего в среде управленческих консультантов, точку зрения, что в организационной науке сегодня отсутствуют основания для введения представления об ориентирах организационных изменений (А.И. Пригожин). Существующий в современной социологии организаций и общей теории организаций достаточно широкий перечень работающих теоретических моделей ОР видится ими как наиболее важный источник формирования ориентиров орга­низационных изменений в практике управления.

Кроме того, мы должны оговориться, что речь идет не о всех теоретических моделях ОР, а лишь о тех, кото­рые названы «классическими». Под «классическими моделями ОР» они понимают далеко не все теоретические модели, а толь­ко такие, в рамках которых задаются уже готовые ориентиры для процесса ОР. Если же говорить об их содержании, то речь здесь идет о таких теоретических моделях, в которых логика, условия и механизмы происходящих (или планируемых) изменений напрямую связываются с итогами изменений. Таким образом, речьид о моделях, в которых содержатся уже известные, эмпирически заданные, институционализированные результаты изменения нашедшие отражение в организационной структуре

В качестве ориентиров этих процессов может выступать либо изначально заданный вектор развития, либо изначально известный и заданный тип работающих и эффективных организационных структур, формируемых в ходе изменения. 

Отбирая указанные модели, Щербина и Попова стремились опираться на следующие базовые принципы.

Во-первых, на сформулированные выше представления о сущности процесса ОР. Как вы помните, под ним мы понимается процесс направленных и позитивных структурных изменений организации, внешним результирующим критерием протекания которого является повышение ее способности к выживанию во внешней среде. В качестве же наблюдаемых признаков и атрибу­тов этого процесса выступают: увеличение перечня направлений выполняемой деятельности; увеличение размера организации, включая и диверсификацию; рост структурной и профессиональ­ной дифференциации; усложнение подсистем управления; институционапизация деловых отношений; формализация докумен­тов; рационализация бизнес-процессов; стандартизация базовых деятельностей и т. д.

Во-вторых, они попытались, используя достаточно огра­ниченный перечень моделей ОР по сравнению с гораздо более широким набором, которым располагает современная теория организаций, отразить разнообразие представлений о логике и механизмах протекания процессов и ориентирах ОР.

В-третьих, они старались представлять только модели, доказавшие свою состоятельность, признанные научным сообществом и уже достаточно давно используемые управленцами-практиками.

При этом в силу личных предпочтений из доступного перечня теоретических моделей мы остановимся на реально работающих теоретических моделях ОР, которые опираются на принципы, сочетающие в себе элементы системной и ситуационной методологии, иногда в сочетании с  другими подходами. Однако это совершенно не означает, что в рамках современной социологии организации, а также общей теории организаций других работающих моделей нет.

Далее мы подробно рассмотрим группы теоретических моделей процесса OP.        

Слайд. 17.22

3. Группа теоретических моделей, задающих критерии эффективности организационных структур

· способность структуры к воплощению тотальных целей организации (Ф. Селзник);

· минимизация затрат на коордигацию (Г. Саймон);

· минимизация транзактных издержек (И.У. Уильямсон)

______________________

3. Группа теоретических моделей, задающих критерии эффективности организационных структур

Как уже говорилось, одним из признаков процесса ор отличающих его от других типов структурных изменений, являет­ся позитивность проводимых структурных изменений. Представ­ление о позитивности неизбежно ставит перед исследователем как и перед практиком-управленцем, вопрос о критериях эффек­тивности (или признаках оптимальности) организационной структуры как средстве достижения организационных целей. В современной теории организаций выработан ряд представлений об оптимальности организационных структур. Некоторые из них могут быть рассмотрены как специфические ориентиры, которые можно использовать в практике управления. В качестве примеров таких представлений приведем три следующих.

Критерии эффективности организационной структуры по Ф. Селзнику

Один из известных критериев адекватности организацион­ной структуры организации стоящим перед ней задачам принадлежит Ф. Селзнику. Этот критерий в отечественной литературе обозначен как способность структуры к воплощению тотальных целей организации. Он создан автором в рамках описанной ранее модели развития организации, трактующей последнюю социальную систему двойственной природы (природную и естественную). Критерий был предложен в историко-ситуационной. логике в ответ на выявленную Селзником проблему, что все организации, с одной стороны, развиваются в естественной логике по одной траектории, а с другой — нуждаются в постоянной рациональной коррекции развития усилиями менеджеров. Признаком естественной логики развития организации является, по Селзнику, увеличение ее размера, рост структурной и профессиональной дифференциации, повышение уровня институционазации деловых отношений. Но именно эта естественнаялогикаОР создает основания для активного вмешательства управленца в естественно протекающие процессы. Сопровождающий естественное и планомерное развитие организации процесс дивергенции целей, проявляющийся в создании сложной системы подцелей, закрепленных за подразделениями, в конечном счете, создает проблему утраты способности представителей специализированных под­разделений воспринимать общие цели. Отсюда постоянная нужда в корректирующих рациональных воздействиях управленца и в изменении способов управления по мере организационного раз­вития. Именно способность к преодолению эффекта дивергенции целей, а соответственно, и способность организационной струк­туры в данный момент к обеспечению реализации глобальных организационных целей рассматривается в этой модели как глав­ный критерий эффективности организационной структуры.

Критерий эффективности организационной структуры по Г. Саймону

Другой критерий эффективности организационных структур принято обозначать как критерий минимизации затрат на коор­динацию. Этот критерий был предложен Г. Саймоном в контексте рассмотрения организации как системы принятия коллективных решений. В этой модели ОР логика развития организации тоже была связана с увеличением ее размера, а также с процессами ее структурной и профессиональной дифференциации. Эта логика развития вела к узкой специализации управленцев и, по мысли Саймона, была реакцией управленцев на невозможность справиться с тем, что он назвал «сложностью тотального окружения». Связано это было с явлением, которое Саймон определил как феномен «ограниченной рациональности управленца». Естественная логика преодоления указанной проблемы, по мысли Саймона, связывалась с фракцированием внешней среды организации на состав­ляющие и спецализации разных групп специалистов на своем  сегменте среды. Указанная специализация и структурная дифференциация, как и в предыдущей модели, описывались в терминах дисфункциональных процессов, порождаемых естественным протеканием процесса ОР. Указанные процессы порождали феномен дивиргенции целей, а также создавали разнотипные помехи в процессе многозвенных коммуникаций, необходимых при принятии решений. Объем таких помех и дисфункций усиливался по мере развития организации. Видя основную функцию организационной структуры в обеспечении координации разнородной деятельности, Г. Саймон выдвинул популярный среди ученых и  представителей управленческой практики ситуационный по своей сути тезис: для разных типов организаций оптимальными являются разные типы структур. Причем главным требованием к формированию оптимальной организационной структуры, независимо от типа организации, у него являлся принцип «минимизации затрат (или издержек) на координацию».

Критерии эффективности организационной структуры в логике неоинституционализма в теории организаций

Третий тип критерия оценки организационной структуры обычно обозначается как «принцип минимизации транзактных издержек» и связан с разработками представителей той версии ТО, которая сложилась в рамках институциональной экономи­ки (И.У. Уильямсон). Специфика этого критерия оптимальнос­ти организационных структур, по сравнению с уже рассмотрен­ными нами выше, состоит в том, что проблема поиска критерия эффективности здесь переносится из внутренней среды орга­низации в ее внешнюю среду. Обеспечение стабильности обме­на разнотипными ресурсами во внешней среде рассматривается здесь, в соответствии с традициями инвайронментализма (П. Лоуренс, Дж. Лорш, Дж. Пфеффер, Г. Саланчик), как главное условие нормальной жизнедеятельности организации и центральная проблема. Сама внешняя среда рассматривается как сфера обмена ресурсами и предстает в виде двух моделей:  а) как микроокружение (другие организации); б) как кладовая разнотипных ресурсов. Что касается критерия эффективности организационной структуры, то он связывается с минимизацией того, что именуется «транзактными издержками». Речь идет о минимизации издержек организации в процессе обмена  доступа к разнотипным ресурсам, контролируемым другими организациями.

Слайд. 17.23

4. Группа моделей OP, описывающих траекторию, механизмы, логику и этапы ОР

Первая группа моделей- модели, описывающие общую траекторию, логику, признаки и проблемы ОР;

Вторая группа моделей - модели, фиксирующие логику, ориентиры, механизмы и этапы процесса ОР

_________________

4. Группа моделей OP, описывающих траекторию, механизмы, логику и этапы ОР

В рамках данной группы нами с определенной долей условности были выделены две подгруппы моделей.

1. Модели, описывающие общую траекторию, логику, признаки и проблемы ОР

В качестве первой группы моделей нами были выделены модели, описывающие общую логику ОР, а также признаки, этапы, про­блемы и механизмы, стимулирующие этот процесс. Практически все эти модели в той или иной степени могут быть отнесены к естествен­ным моделям организации (поскольку все они опираются на пред­ставления о существовании закономерностей протекания этого про­цесса, что предполагает явное или неявное признание наличия того, что можно обозначить как природу организаций), однако в каждой из них присутствуют и элементы взгляда на организацию как на искусственную систему. Кроме того, их можно по одним основа­ниям отнести к нормативистским моделям (например, когда речь идет об общем векторе, механизмах, иногда о проблемах или при­маках развития), а иногда к антинормативистским (например, когда речь идет о признаках разных этапов ОР, о проблемах, с пре­одолением которых связан переход от одного этапа ОР к другому). Хотя примеров таких моделей существует довольно много, мы  приведем только весьма ограниченный их перечень. Говоря о первой подгруппе, в рамках указанных моделей мы особо выделим те, где прослеживаются причины, механизмы, признаки, вектор, общая логика и проблемы процесса ОР. В качестве примера выделим модели Г. Саймона, а также П. Лоуренса и Дж. Лорша.

Слайд. 17.24

Модели, описывающие общую траекторию, логику, признаки и проблемы ОР:

1) модель ОР деловой организации как способ преодоления сложности организационного окружения Г. Саймона;

2) модель поэтапного и разновекторного ОР крупной бизнес-организации типа «фирма» П. Лоуренса и Дж. Лорша.

_______________

 Модель ОР деловой организации как способ преодоления сложности организационного окружения Г. Саймона

Одна из первых по  времени возникновения моделей такого типа, посторенных в рамках системного подхода (близок к школе социальных систем), принадлежит Г. Саймону. Хотя термин «организационное развитие» им не употреблялся, по сути, он говорил о направленных структурных изменениях в рамках описанного нами типа, т.е. о тех процессах, которые мы обозначили как ОР. Анализируя логику структурных изменений в организации, порождаемых проблемами, возникающими в процессе принятия решений, он попытался выявить: во-первых, причины и механизмы, стимулирующие возникновение и развитие организаций; во-вторых, ориентиры, логику и траекторию этого развития; в-третьих, некоторые неустранимые проблемы (дисфункции) в работе менеджеров, порождаемые логикой организационного развития.

            Рассматривая организацию как систему принятия решений принимаемых на всех уровнях, Саймон само появление органи­зации (как коллективного субъекта деятельности) и ее развитие рассматривал как закономерный процесс, связанный с пробле­мой ограниченной рациональности принимаемых в организации решений. Поскольку организация рассматривалась им как дейст­вующая только в контексте и при условии постоянного взаимо­действия с окружением, последнее связывалось с ограниченной рациональностью управленца как существа человеческой приро­ды. Речь шла о невозможности любого человека адекватно реаги­ровать на «сложность тотального окружения и принимать опти­мальные решения».

Именно стремление к преодолению этой проблемы, по Саймону, заставляло управленцев фракцировать внешнюю среду на составляющие сегменты и специализировать разные груп­пы сотрудников на работе с каждым из выделенных сегментов. Теперь каждое подразделение вынуждено было работать со своим сегментом окружения. Все это объективно вело сначала к созданию, а затем к увеличению размера организации, а также к росту ее структурной и профессиональной дифференциации.     

При этом именно рост профессиональной и структурной дифференциации в сочетании с ростом профессионализации по мере организационного развития, во-первых, делали все более значимой функцию координации разнородной деятельности а во-вторых, создавали проблему управляемости организации, Хотя, как известно, степень профессиональной и структурной дифференциации всегда была важным признаком развития организационной структуры, именно с координацией разнородной  деятельности Саймон связывал основную функцию организационной структуры. Поэтому снижение затрат на координацию рассматривалось Саймоном как важнейший показатель эффективности организационных структур.

Описывая этот процесс ОР, Саймон выделил и дисфункции, порождаемые этим процессом. Дисфункции он понимал, в соответствии с представлениями Р. Мертона, как запланированные и неустранимые неприятные последствия действий, стимулирующих в целом позитивные (с точки зрения выживания организации) процессы ОР. В качестве таковых Саймон назвал:

а) проблему наростания помех в процессе деловых коммуникаций;

б) «дивиргенцию целей».

Суть первой дисфункции, порождаемой процессами ОР, состоит в том, что по мере увеличения размера и степени структурной дифференциации организации при передаче информации, необходимой для принятия решений, резко возрастает число помех и искажений этой информации.

Что касается второй дисфункции, порождающей проблему управляемости организации, то она была связана с феноменом «дивиргенции целей». Проблема состояла втом, что в процессе ОР система общих целей распадается на систему подцелей, их обеспечивающих, причем каждая из указанных подцелей закрепляется за определенным подразделением. По мере профессионализации деятельности члены подразделений начинают все процессы рассматривать через призму целей своего подразделения, т.е. они утрачивают способность воспринимать и понимать, во-первых, цели других подразделений, а во-вторых, на определенном этапе ОР, - даже общеорганизационные цели, под реализацию которых их подразделение было создано. Таким образом, закономенрным итогом этого процесса являлась отмеченная Саймоном общая тенденция к снижению уровня управлямости по мере развития организации.

Модель поэтапного и разновекторного ОР крупной бизнес-организации типа «фирма» П. Лоуренса и Дж. Лорша.

К этому же типу моделей ОР может быть отнесена и более поздняя по времени возникновения ситуационная и инвайроментальная модель ОР комплексных организаций, разработанная двумя психологами бихевиористской ориентации – П. Лоупенсом и Дж. Лоршем. Эта модель могла бы быть сопоставлена со зрелыми ситуационными моделями ОР, например, с моделью сложных организаций Дж. Томпосона.

Модель описывает логику и механизм возникновения и развития крупных комплексных организаций. Будучи инвайроментальной моделью процесса ОР, она представляет собой развитие представлений Г. Саймона и описывает процесс ОР в логике естественного взгляда на организацию. Инвайронментализм авторов проявляется в том, что все процессы, протекающие в организации (включая структурные изменения), объясняются здесь исключительно проблемами ее взаимодействия с окружением. В качестве центрального вопроса жизнедеятельности любой организации авторы данной модели рассматривают проблему стабильности взаимоотношений организации с ее окружением и, в частности, проблему доступа к необходимым ресурсам. В рамках указанного подхода логика ОР объективна, обусловлена проблемой преодо­ления неопределенности в сфере окружения. Само же окружение здесь рассматривается в двух ипостасях: а) как целевое (другие организации, от которых напрямую зависит жизнедеятельность организации) — применительно к данной ситуации речь шла об организациях, выступающих либо поставщиками ресурсов, либо конкурентами за дефицитный ресурс; б) как кладовая (источник) ресурсов.

Основанием, отправной точкой развития организации, а также основным механизмом преодоления неопределенности в сфере окружения в этой модели является механизм сегментации окружения (описанный Саймоном) по типу используемых ресурсов и организаций, контролирующих каждый вид ресурсов, и создан разнотипных подразделений, работающих с каждым из сегментов. Именно эта сегментация и влекла (по Лоуренсу и Лоршу) профессиональную и структурную дифференциацию организ поскольку, специализируясь на работе с определенным типом ресурса, работники каждого из подразделений вынуждены приспосабливаться к работе в специфических условиях каждого из сегментов окружения. Чем выше была неопределенность в базовом фрагменте окружения, тем выше была сегментация окружения и соответственно структурная и профессиональная дифференциация организации.

Итогом протекания понимаемого таким образом процесса ОР (во всяком случае, с бизнес организациями), по Лоуренсу и Лоршу является то, что на определенном этапе развития opганизации здесь формировался особый тип организаций, который Лоуренс и Лорш обозначают как «комплексные организации». Призаком их является то, что это - крупные многопрофильнын бизнес-организации со сложной структурой, состоящие из двух или более крупных подразделений, каждое из которых может быть рассмотрено как самостоятельная организация. При этом каждое из указанных крупных подразделений (состоящее из 6олее редких специализированных подразделений) работало со сво крупным сегментом окружения.

В качестве примера таких организаций в США создатели модели называют фирму. Структурной особенност этой организации является наличие, как минимум, трех крупных и достаточно самостоятельных подразделений: отдела разработок; отдела производства; отдела продаж.

Теперь работники этих отделов адаптируются каждый своему специфическому сегменту окружения, существенно различающемуся по своим характеристикам и уровню неопределенности. Соответственно радикально меняется и содержание адаптации. Итогом процесса является то, что каждое подразделение  вырабатывает свои специфические способы восприятия peaльности, свои способы взаимодействия с окружением, свои бизнес-процессы, свои специфические стратегии, свои специфически организационные структуры. Так, структурные особенности трех указанных подразделений фирмы связываются авторами с представлением о долгосрочности деятельности.

Отдел разработок. Применительно к отделу разработок (отдел главного конструктора, исследовательская лаборатория и др.) речь идет о с структуре, типичной для подразделения с ярко выраженными творческими поисковыми задачами, где организационная структура формируется в процессе приспособления к тому сегменту окружения, который можно обозначить как  другие организации (конкуренты) — разработчики инновационного продукта данного типа. Очевидно, что этот сегмент окружения характеризуется самой высокой динамикой изменения ситуации и высокой тубулентностью, что обычно описывается в терминах  зашкаливающей неопределенности. Если же говорить о специфике осуществляемой здесь деятельности, то речь идет о долгосрочной инновационной и слабо стандартизированной деятельности, протекающеей в условиях высокой неопределенности и частой смены решаемых задач. Здесь в качестве оптимальной рассматривается фактически органическая структура, которая во многом противоположна широко известной бюрократической структуре.

Признаки указанной структуры могут быть сведены к следующим. Это слабо иерархизованная и слабо формализованная структурва с низким уровнем разделения труда и отсутствием четкой специализации деятельности. Здесь слабо определены ролевые требования, минимизируется число правил, регулирующих деятельность, превалирует ее горизонтальная координация. В деловой сфере преобладают неформальные отношения, работники ориентиро­ваны на самоорганизацию и самоконтроль.

Отдел производства. Для этого подразделения базовым сег­ментом внешнего окружения, с которым оно взаимодействует, являются организации, поставляющие данной организации необ­ходимые ей ресурсы — прежде всего сырье и технологии. Характе­ристикой внешнего окружения может быть относительно низкий уровень неопределенности и достаточно высокая предсказуе­мость. Соответственно содержание базовой деятельности в этом подразделении характеризуется постоянством решаемых задач; высокой структурированностью деятельности; краткосрочностью и достаточно высокой стандартизированностью задач, решение которых протекает в условиях относительной стабильности окру­жения. Здесь оптимальной является централизованная, высоко иерархизованная, сильно структурированная, функционально разделенная структура с высоким уровнем формализации и стан­дартизации деятельности, построенная по бюрократическом; типу. Она предполагает высокий уровень формализации (большое количество документов, регламентирующих деятельность), высокий уровень стандартизации деятельности, узкую специализацию работников, жесткий контроль со стороны администрации соответствующих служб за процессом и содержанием выпол мой работы.         

 Отдел продаж. Для этого подразделения базовым сегментом окружения является рынок в собственном смысле слова, а если описывать этот сегмент окружения в терминах целевого  окружения, то речь идет об организациях-покупателях и организациях-конкурентах, действующих на рынке. По Jloypенсу и Лоршу, этот сегмент окружения характеризуется средним уровнем неопределенности и предсказуемости. Хотя динамика процессов, протекающих на рынке, может быть достаточно высокой, уровень турбулентности процессов обычно не зашкаливает. В этих условиях оптимальной структурой управления является так называемая двизиональная, слабо централизованная, умеренно иерархизорованная структура с относительно автономными базовыми подразделениями (обычно выделенными по географическому принципу, либо выделенными в привязке к специализированным типам задач) чертами которой является средний уровень формализации и стандартизации деятельности.

Разноориентированное развитие подразделений в комплек­сной организации, согласно данной модели ОР являющееся про­дуктом адаптации каждого из крупных подразделений к своему сегменту среды, по мере ОР порождает проблему дезинтеграции и потенциального конфликта между указанными подразделениями. В соответствии с логикой развития, заданной Селзником, переход на каждую новую стадию развития организации порождает необ­ходимость усиления механизмов, обеспечивающих интеграцию.

 Группа моделей, фиксирующих логику, ориентиры, механизмы и этапы процесса ОР

Слайд. 17.25

Группа моделей, фиксирующих логику, ориентиры, механизмы и этапы процесса ОР

• Двухприродная динамичная системная модель ОР Ф. Селзника
• Модель развития деловой организации И. Адизеса в логике теории жизненных циклов.

_______________________-

Двухприродная динамичная системная модель ОР Ф. Селзника

Эту линию в рамках обозначенного выше типа моделей ОР начинает Ф. Селзник, работавший в рамках школы социальных систем. Его модель - одна из первых моделей ОР, созданная для описания ОР на уровне единичной организации как поэтапного закономерного процесса (с элементами ситуационного подхода), посторенного в исторической логике. Здесь, может быть,  впервые сделана попытка выявить закономерности ОР, определить признаки этого процесса, обозначить логику изменений и  проблемы ОР. Она возникла в рамках подхода, который в отечественной теории организаций было принято обозначать как  школу социальных систем. Трактуя организацию как социальную систему с двойственной природой (естественной — природной и искуственной — создаваемой усилиями управленцев), этот автор в процессе исследования процессов структурных изменений, впервые зафиксировал, что процесс ОР, рассматриваемый на уровне единичной организации, с одной стороны, может быть понять как естественный, закономерный и телеологичски заданный процесс поэтапных структурных изменении, объективно ведущий к повышению способности организации к выживанию в динамичном окружении. Признаками этого процесса являются увеличение размера организации, рост ее профессиональной и структурной дифференциации, повышение уровня профессионализации деятельности и институционализации деловых отно шений.

С другой стороны, этот процесс не рассматривался Селзником как целиком протекающий в естественной логике и как однозначно позитивный. Он описывался как требующий посто­янного вмешательства и коррекции со стороны управленцев и консультантов. Дело в том, что процесс ОР, по Селзнику, всегда сопровождался набором неприятных для управленцев явлений (дисфункций), связанных с процессом, обозначенным выше как дивергенция цели. Этот процесс, сопровождаемый по мере ОР снижением управляемости, в итоге и осложнял достижение тотальных целей организации. Исходя из сказанного Селзник пишет о том, что администрации необходимо по мере естествен­ного развития организации (ведущего к структурной и профес­сиональной дифференциации) усиливать и видоизменять систе­му управления. Он впервые ставит вопрос о том, что по мере ОР руководство организации должно, во-первых, поэтапно рекон­струировать саму систему управления, а во-вторых, менять мето­ды и принципы управления.

Так, в частности, им предлагались принципы: а) ослабления жесткости контроля и определенного ослабления централизаи управления по мере повышения институционализации деловых  отношений и профессионализации сотрудников; б) опеки вн созданных молодых подразделений со стороны высшего руководства. Тем самым Ф. Селзник, будучи, по мнению ряда ученых специалистом, наиболее полно и последовательно воплощающим естественную логику в понимании природы организации и процессов, протекающих в ней, одновременно оказался специалистом, заложившим фундамент того направления  практической управленческой деятельности, которое на Западе обычно именуют «организационным дизайном». Характерно и то, что это направление практической деятельности в сфере управления напрямую связано с пониманием организации как искусственной системы.

 Модель развития деловой организации И. Адизеса в логике теории жизненных циклов

Дальнейшее (и, видимо, наиболее полное) развитие положения модели ОР, предложенной Ф. Селзником с его апелляцией Тройственности природы организации, получают в разработках представителей теории жизненных циклов организации (ТЖЦО), включаюшей разнотипные модели.

 Эти модели, безусловно, созданы в рамках версии систем­ного подхода с элементами историко-ситуационного подхода в теории организации, где организации трактуются как естествен­ные, организмические социальные системы. Специфика этой группы моделей состоит в том, что здесь подробно описываются этапы функциональной и структурной эволюции организации и проблемы в сфере бизнеса и управления, создаваемые переходом на каждый новый этап развития. Как и в моделях Селзника, здесь, с одной стороны, явно просматривается запрограммированная, телеологически заданная, поэтапная логика развития организа­ции, легко описываемая в терминах естественных процессов. Она в этих моделях, как правило, объясняется наличием в природе организации того, что Нисбит объяснял существованием встро­енного в природу организации генетического кода. Однако, с другой стороны, именно эта естественная логика ОР на каждом этапе развития создает специфические проблемы, препятствую­щие эффективному ведению бизнеса и эффективному управле­ние организацией. При этом создается ситуация, когда переход на новый этап развития требует от руководителей адекватных и рациональных Решений (в том числе связанных со структурной перестройкой организации), направленных на преодоление указанных проблем. Что касается этой части процесса ОР, то она напрямую апеллирует к пониманию организации как искусственной системы, конструируемой и переконструируемой сознательными усилиями менеджеров. Хотя в организационной теории ТЖЦО представлена множеством моделей (Адизес, Боулдинг, Нисбет, Доунс, Кимберли, Липпит и Шмидт, Торберт, Майлз, Фазерман и др.), в данном разделе она будет представлена моделью И. Адизеса. Характеризуя модель ОР, предложенную И. Адизесом, что ОР здесь рассматривается как телеологи-чески заданный процесс структурных изменений организации.

Специфика модели состоит в том, что теологические заданные в модели структурные изменения не несут только однозначно положительного итога. Все этапы жизненного цикла организации делятся на 2 глобальные, последовательно сменяющие друг друга и предсказуемые тенденции. Сначала происходит «рост» организации, затем ее закономероное «старение». Характерно, что содержание процессов ОР на всех этапах связано, с одной стороны, с тенденцией к возрастанию контроля за протекающими в организации процессами, а с другой стороны, этот процесс протекает на фоне постепенного снижения организацией и предпринимательской активности, и гибкости.

Группа этапов ОР, обозначаемая объединяющим названием «рост», включает 5 последовательно сменяющих друг друга этапов, которые в русской литературе принято обозначать следующим образом:

1) «выхаживание» - это период создания концептуальной основы деятельности будущей организации;

2) «младенчество» - это этап, на котором организация реально создается, достигаются первые результаты, организационной структуры еще нет;

3) «давай-давай» - это этап быстрого роста бизнеса и организации, период диверсификации, высокой предпринимательской активности; экстенсивных критериев оценки деятельности; неупорядоченности бизнеса; иллюзий, связанных с ощущением неограниченных возможностей организации, завышенной оценки руководителя (предпринимателя);

4) «юность» - это этап второго рождения компании», невозможность владельца управлять своим бизнесом, который он создал, приглашение менеджера и переход к менеджерскому типу управления, изменение методов подобра персонала, формализация деловых отношений, коррекция целей, изменение способов оценки деятельности, ориентация на качество продукции (или услуг);

5) «расцвет» - это оптимальная точка в развитии организации, на ней достигается баланс между активностью и контролем, типична ориентация на клиента, четкое определение служебных обязанностей; ориентация работников на творчество, наличие четкой организационной структуры, определяются перспективы развития организации, осуществляется планирование, создаются новые подразделения.

Группа этапов фазы ОР, обозначенной термином «старение», включает еще пять этапов. Это такие этапы, как:

6) «стабильность» - компания сильна, хорошо управляема, результатив­на, но начинает терять гибкость;

7) «аристократизм» - типично падение духа предпринимательства, снижение гибкости, акцент ^па на соблюдение правил, а не на результате, безудержная формализация, преобладание финансовых критериев над маркетинговыми при принятии решений;

 8) «ранняя бюрократия» — отказ от тщательной работы с клиентом, уход из компании инноваторов (в терминологии Адизеса — предпринимателей) и укрепление пози­ций администраторов, акцент на внутренних проблемах, раздра­жение по поводу тех, кто создает конфликты и внутренние стыч­ки ;

9) «бюрократия» — в компании не создают новых ресурсов, отсутствие ориентации на результат, инноваций, культ соблюде­ния формальных процедур, бессмысленный тотальный контроль, серьезные ограничения в доступе сотрудников к информации и обмене информацией, излишне громоздкие размеры организа­ции;

10) «смерть организации» - в этой модели это не единовре­менный, а достаточно длительный процесс. Этот этап, по Адизесу, обычно наступает тогда, когда данной организации уже никто и ничего больше не поручает.

Слайд. 17.26

5. Группа моделей, описывающих структурные изменения организации как вариативный процесс, определяемый разнотипными ситуационными переменными

• Ситуационная модель структурных изменений промышленных организаций Дж. Вудворд
• Историко-ситуационная модель ОР фирмы, созданная А. Чендлером
• Ситуационная модель структурных изменений деловой организации в разработках Астонской группы

___________________________

5. Группа моделей, описывающих структурные изменения организации как вариативный процесс, определяемый разнотипными ситуационными переменными

Это еще одна группа моделей, признаком которых является то, что все они в той или иной степени описывают организацию как искусственую систему, а будучи антинормативистскими моделями ОР, логику структурных изменений связывают с факторами, обозначаемыми в теории организаций как ситуационные переменнные. В данном разделе эта группа представлена моделью  исследовательницы Дж. Вудворд, моделью стратегического развития бизнес-организации А. Чендлера, разработками некоторых представителей Астонской группы.

Слайд. 17.26

Ситуационная модель структурных изменений промышленных организаций Дж. Вудворд

Укрупненные способы производства продуктов:

а) технология единичного и мелкосерийного производства (включаюшеи четыре более мелких разновидности этого типа технологий).

б)  технология крупносерийного и массового производства (включая три таких разновидности);

в) технология поточного производства (включающей две разновидности).

Технология - значимая ситуационная переменная, которая напрямую задает тип оптимальной организационной структуры.

________________

Ситуационная модель структурных изменений промышленных организаций Дж. Вудворд

Указанная модель относится к ранним антинормативистским моделям структурных изменений. Она была создана в рамках социотехнического подхода для описания логики и ориентиров формирования оптимальной организационной структуры пп мышленных организаций в рамках социотехнического подхода. Источником формирования модели послужили итоги масштабных эмпирических исследований известной британской ученой социолога Дж. Вудворд. В ходе сравнительных исследований проведенных ею и ее командой в 50-е годы XX в., она обследовала более сотни разнотипных промышленных организаций, разли­чавшихся по типу производимых продуктов, размеру, технологии, месту в структуре компании. Она попыталась определить влия­ние на формирование организационных структур определенного набора факторов, предположительно влиявших на различие типов организационных структур. В частности, исследовательница по­пробовала эмпирически обнаружить влияние таких факторов, как профиль организации, размер, место организации в структуре ком­пании и технология, на состояние организационной структуры.

Обозначив организационную структуру как систему спо­собов, фиксирующих разделение видов деятельности, способов их соединения, координации и контроля, а также четко опреде­лив набор эмпирических референтов структуры, она попыталась соотнести их параметры с указанными четырьмя переменными. Но по итогам исследования для Дж. Вудворд стало очевидно, что единственная переменная, которая действительно могла претендовать на статус ситуационной переменной, оказалась технология. Последняя была представлена в исследовании в виде трех укрупненных способов производства продуктов: а) технологии единичного и мелкосерийного производства (включаюшеи четыре более мелких разновидности этого типа технологий); б)  технологии крупносерийного и массового производства (включая три таких разновидности); в) технологии поточного произвводства (включающей две разновидности).

По итогам многочисленных исследований Дж. Вудворд  пришла к выводу, что тип базовой технологии жестко и напрямую детерминирует тип организационной структуры, т. е. в современной терминологии он может быть определен как значимая ситуационная переменная, которая напрямую задает тип оптимальной организационной структуры

Так, для производственных высокоавтоматизированных организаций (металлургия, химия, энергетика и др.), где базовой технологией является технология поточного производства, оптимальной является структура со следующим набором признаков. Это многоэтажная административная пирамида с предельно длинной скалярной цепью. Управление в этом типе организаций идет не через приказы, а через советы. Уровень формализации документов и стандартизации деятельности средний. Структура характеризуется также средней степенью структурной и профес­сиональной дифференциации. Соотношение различных групп управленцев предполагает, что доля функциональных специалис­тов здесь превышает долю линейных управленцев. В структуре же рабочих кадров доля вспомогательных рабочих существенно выше, чем доля основных. При этом принятые формы контроля за деятельностью характеризуются следующими параметрами: контроль здесь постоянный, узкоспециализированный (закреп­ленный за отдельными подразделениями), безличный.

Для организаций, где доминирующей является технология крупносерийного и массового производства (машиностроение, легкая промышленность, часть предприятий пищевой промыш­ленности), оптимальной является организационная структура, характеризуемая следующими признаками. Это административ­ная иерархия с несколько меньшим числом этажей, чем в поточном производстве, но с существенно более высокой степенью разделения труда и специализации (высокий уровень структурной и профессиональной дифференциации). Для структуры этого типа характерна более короткая скалярная цепь. Управление организацией здесь идет через приказы и инструкции. Уровень стандартизации деятельности и формализации документов высокий. В структуре управленцев линейные руководители по численности  преобладают над функциональными специалистами. В структуре рабочих кадров доля основных рабочих существенно превышает долю вспомогательных. Возможная форма контроля — избирательный, персонифицированный или неперсонифицированный контроль за деятельностью.

Для небольших предприятий, где доминирует технология единичного и мелкосерийного производства (производство образцов, единичного продукта, мелких серий и т. д.), оптимальной  является организационная структура со следующими знаками. Это малоэтажная управленческая иерархия, с короткой скалярной цепью, слабым уровнем структурной и профессиональной дифференциации, с минимальным числом инструкций и письменных распоряжений. Структура управления характеризуется минимальным уровнем функциональных специалистов. В структуре рабочих кадров доля вспомогательных рабочих крайне мала. Здесь преобладают в основном высококвалифицированные рабочие. Формы контроля сводятся к персонифицированному, общему, постоянному контролю за деятельностью.

Поскольку описание разработок Вудворд нас интересует только в контексте процессов ОР, отметим еще один факт, зафик­сированный этой исследовательницей. Речь идет о замеченных ею серьезных сложностях, связанных с перестройкой организа­ционной структуры (проблемы сопротивления персонала), спро­воцированных попыткой перехода организации на другой тип технологии.

Слайд. 17.27

Историко-ситуационная модель ОР фирмы, созданная А. Чендлером

· «оборонительная» стратегия ориентирована на развитие через укрепление (или сохранение позиций) организации на уже завоеванных ею рынках

· позитивная» стратегия ориентирована на развитие через освоение организации новых рынков (рыночные ниш). Реакция творческих инноваций.

_______________

 Историко-ситуационная модель ОР фирмы, созданная А. Чендлером

Данная модель организационного развития крупных бизнес-организаций представляет собой версию стратегического взгляда на процесс ОР и была создана в рамках антинормативистского под­хода известным американским экономистом, доктором экономик» и специалистом по истории бизнеса А. Чендлером. Ее появление связано с итогами исследования процесса становления и развития крупных американских бизнес-корпораций. Модель интересна тем, что является одной из наиболее развернутых инвайроментальных, рационалистских по содержанию моделей ОР созданных в рамках раннеантинормативистской идеологии. Эта модель связывает тип формируемой организационной структуры фирмы с представлениями о ситуационных переменных – факторах, детерминирующих тот или иной тип организационной структуры. В качестве же базовой ситуационной переменной в данной рассматривается стратегия развития организации.

Указанная модель ОР описывает процесс организационного развития как процесс направленных структурных изменений, протекающий в логике рационально спланированных процессов, находящих выражение в выборе стратегии развития, и детерминируемый состоянием внешнего окружения организации. Рассматтривая организационную стратегию как базовую ситуационную переменную в бизнес-организации, Чендлер дает каноническое едсление организационной стратегии, задаваемое через переплетение ее важнейших элементов. Под организационной стратегией он  понимает совокупность следующих элементов: а) систему долгосрочных целей организации; б) систему краткосрочных целей; в) систему проводимых администрацией курсов; г) приня­тую систему распределения ресурсов. Весь этот перечень призна­ков создается с учетом актуального и потенциально возможного состояния внешней среды, а также актуального и потенциально возможного состояния самой организации.

Именно с реализацией в организации одной из двух воз­можных типов организационных стратегий, обозначенных как оборонительная» и как «позитивная», Чендлер связывал форми­рование двух специфических типов организационных структур, типичных для организаций такого типа: а) централизованной, многозвенной, функционально разделенной структуры; б) децен­трализованной, многоблочной организационной структуры.

Как уже говорилось, данная модель ОР была создана в про­цессе исследования истории становления крупных американс­ких бизнес-организаций. В ходе ее разработки автор опирался на документы, отражающие историю создания крупных американских корпораций, включая и такие известные, как «Джененерал Электрик» и «Стандарт Ойл». Конечной целью исследования было понять специфику организаций этого типа (специфику их дикций и их организационной структуры); выявить, как и при  каких условиях они возникли; определить перспективы их развития; определить логику, ориентиры и этапы процесса ОР. Исследование выполнялось в антинормативистской логике, при этом организация описывалась как искусственная система, созданная усилиями менеджеров. Ключевым методом в проведении указанного исследования был исторический метод анализа организаций.

В основе исследования было обращение Чендлера к периоду  с 1850 по 1920 г. Указанный период в США был связан, по его мнению с траннсформацией семейного капитализма в современный менеджерский. По мнению Чендлера, этот период был связан:

а) с появлением нового типа деловых организаций (обозначенных как фирма);

б) с появлением в этих организациях новой группыуправляющих — менеджеров;

в) с появлением в организациях такого типа новых долгосрочных стратегий развития, принципиально отличных от стратегий собственников, ориентированых на максимизацию прибыли;

 г) с периодом формирования нового типа многоэлементных организационных структур.

Отправной точкой для протекания всех названных процессов Чендлер считал появление к этому периоду в США:

а) крупных городских (а позже и национальных) рынков;

б) технологий массового производства и массовой продажи.

По Чендлеру, эти процессы стали главными внешни­ми детерминантами, стимулировавшими трансформацию ряда небольших специализированных (производственных или ком­мерческих) бизнес-организаций семейного типа в крупные мно­гопрофильные бизнес-организации принципиально нового типа. Именно такие организации он и обозначал термином «фирма». Это крупные многопрофильные бизнес-организации, сочетавшие в себе, как минимум, две разнородные функции — функцию мас­сового производства и функцию массовой продажи.

В силу роста численности подчиненных и резкого увеличе­ния числа реализуемых в организации разнородных направлений деятельности управление в таких организациях становилось про­блемой. При этом одной из актуальных задач в этих условиях была задача рационализации управления. Появление таких организа­ций делало невозможным для их владельца и далее совмещать функцию владения собственностью с другими функциями: глав­ного специалиста, управляющего фирмой, главного бухгалтера, главного кадровика и др. Все это стимулировало владельцев предприятий приглашать в организацию (первоначально в качестве помощников) двух типов наемных работников управленческого профиля:

а) линейных руководителей среднего и низшего звена, ориентированных на выполнение административных задач админтстративного управления;

б) узких функциональных специалистов, занятых рационализацией различных видов деятельности, дальнейшем будут называть менеджерами.                         

По мере того как деятельность обеих этих групп управленцев профессионализировалась, владельцы предприятий передавали им все большее число управленческих функций и постепенно теряли контроль за процессами в сфере управления организацией. Функции управления и реальная власть постепенно переходили из рук владельцев в руки этих профессиональных управленцев.

Постепенный переход в фирме управленческих функций наемных управленцев-профессионалов (во всяком случае, одной из групп этих специалистов) привел к возникновению организаиионных стратегий нового типа. Речь шла о появлении принипиально новых долгосрочных стратегий развития, противоположных типичным для владельцев организации семейного типа стратегиям, ориентированным на максимизацию прибыли, что создавало риск для выживания организации. Появление долгосрочных стратегии развития организации Чендлер напрямую вязывал с ростом власти и влияния наемных управленцев-профессионалов (и в частности менеджеров). Специфику этой груп­пы наемных высококвалифицированных и высокооплачивамых профессионалов-управленцев он видел в том, что только они были по-настоящему заинтересованы в сохранении и укреплении организации, поскольку от ее сохранения, выживания и успеш­ности в перспективе во многом зависели перспективы их даль­нейшего материального благополучия.

Ориентация управленцев на долгосрочное развитие при­вела к ситуации, когда аппарат управления организации должен был выполнять одновременно две взаимоисключающие функции. Речь шла об обеспечении функций: а) повседневного оперативно­го управления бизнесом, что обычно связывается с режимом фун­кционирования; б) рационализации разнородной деятельности и Разработки стратегии, т. е. ориентации на перспективу, что связывается с режимом развития.

Решение двух этих управленческих задач нашло отражение в принципиальном разделении функций управленцев (ориентированных на решение повседневных и перспективных задач) и в специально формируемой организационной структуры. Специфика последней состояла в том, что в ней выделялись, во-первых, достаточно автономные базовые подразделения, ориентированные на массовое производство и массовые продажи, где управленцы работали в форме повседневного оперативного управления. Во-вторых, в ней формировался центральный офис - своеобразный стратегический спектр, где управленцы (собственно менеджеры) работали на пер­спективу, были напрочь выключены из оперативной управленческой работы, брали на себя функции общего контроля за деятельностью и разработку стратегии развития организации.

Рассматривая стратегию как вариативную реакцию менеджеров на те изменения во внешней среде, которые он именовал рыночными и технологическими давлениями, Чендлер выделил два принципиально различных типа таких реакций, предопределяющих логику ОР. Он назвал их «оборонительной» и «позиционной». Итоги реализации обеих стратегий, по Чендлеру, имели ряд общих черт. Процесс ОР в обоих случаях предполагал укрупнение организации, рост ее структурной и профессиональной дифференциации, рационализацию деятельности, развитие и уело нение системы управления и т. д. В то же время эти стратеги принципиально различались по ряду признаков, базировались на принципиально разных реакциях менеджеров на однотипные изменения в окружении и предполагали разные типы структур, ных изменений.

Первая, «оборонительная» стратегия, была ориентирована на развитие через укрепление (или сохранение позиций) организации на уже завоеванных ею рынках. Она опиралась на стремление менеджеров развивать бизнес в рамках уже освоенной сферы деятельности. В качестве основного преимущества своей организации в рамках реализации этой стратегии управленцы рассматривали наличие подготовленного персонала, освоенных техноло гий, налаженных отношений с поставщиками и клиентами идр Итоги реализации стратегии этого типа вели к созданию иерархи зованной, в достаточной мере централизованной, многозвенной функционально-разделенной организационной структуры.

Вторая, «позитивная» стратегия, была ориентирована на развитие через освоение организации новых рынков (рыночные ниш) и соответственно на освоение новых сфер деятельности (она предполагала диверсификацию). Эта стратегия опиралась на другой тип менеджерских реакций, обозначенный Чендлером реакции творческих инноваций. Содержание последних состояло в том, чтобы освоить новые виды деятельности и новые рынки, подготовить новые типы персонала; освоить новые технологии;  найти надежных поставщиков и клиентов и т. д. Реализация стратегий с неизбежностью приводила к созданию децентрализованной, многоблочной структуры, с высокой степенью различия и в содержании деятельности, высоких структурных различиях и высокой степенью автономии базовых бизнес-блоков.

В то же время сама возможность реализации стратегий второго типа по времени связывалась Чендлером с ситуацией, когда организация уже прошла этап развития, связанный с реализацией стратегий первого типа.

Слайд. 17.28

Ситуационная модель структурных изменений деловой организации в разработках Астонской группы

Бирмингемский проект. Организационная стратегия  зависит от размера и зависимости от других организаций.

Международный проект. Типы бюрократий: «производственная бюрократия, «персональная бюрократия», «полная бюрократия».

______________

Ситуационная модель структурных изменений деловой организации в разработках Астонской группы

Данная модель ОР была разработана на стыке системного подхода к изучению организации и антинормативистской методологии группой британских исследователей разной предметной ориентации (психологов, социологов, экономистов, инженеров и др.): Д. Пью, Д. Хиксоном, Б. Хайнингсом, Дж. Чайлдом, Д. Фейски, Р. МакМилланом, Л. Дональдсоном и другими. Назва­ние группа получила по местоположению соответствующего исследовательского центра, размещенного в г. Астон. Разработан­ная представителями группы модель ОР интересна тем, что свя­зывает тип организационной структуры и ориентиры структур­ных изменений с целым набором ситуационных переменных.

Группа была создана по итогам двух масштабных эмпи­рических исследовательских проектов (локального — Бирмин­гемского, и «глобального» — Международного), базирующихся на мошной предварительной концептуальной проработке. Оба проекта были связаны с изучением разнотипных организаций, различавшихся по таким параметрам, как форма собственности, профиль, размер, технология, способы взаимодействия с другими организациями.

Одной из целей данного исследования стало определение факторов, предопределяющих разнообразие организационной структуры, а также факторов, предопределяющих логику взаи­модействия различных должностных и профессиональных групп, Ровными источниками информации в рамках этого исследования стали анализ документов, статистические данные, интервью с ключевыми фигурами организации. Модель была сформирована для реализации двух проектов, получивших название Бирмингемского и Международного

Бирмингемский проект. В ходе этого проекта было обследовано 46 разнотипных организаций, которые различались по:

а) форме собственности (государственной, муниципальной, частной, акционерной, кооперативной, коллективной);

б) жанру выполняемой деятельности (государственные учреждения, органы  местного самоуправления, религиозные организации, политические партии, профсоюзы, коммерческие организации, производственно-коммерческие организации);

в) размеру (от нескольких десятков до нескольких десятков тысяч человек);

г) технологии (разнотипные способы осуществления базовой деятельности) способу взаимодействия с другими организациями (способы, характеризующие логику деловых отношений, описываемые в терминах односторонней и взаимной зависимости).

Методической особенностью проекта было то, что при описании организационной структуры здесь (в отличие от множества других ее описаний, например в исследовании Дж. Вудворд были впервые использованы два укрупненных показателя, обозначенных как «уровень структурности деятельности» и «уровень концентрации власти».

Уровень структурности включал три более частных пока­зателя:

 а) степень структурной и профессиональной дифференци­ации;

б) степень стандартизации деловых отношений;

в) степень формализации документов.

Уровень концентрации власти включал два частных пока­зателя:

а) степень свободы администрации в принятии решений;

 б) степень концентрации власти на вершине иерархической пира­миды.

 Фактически речь здесь шла о характеристиках, в разном соотношении присутствующих в любой организации, - власти другого человека (начальника) и безличной власти правил, дру­гими словами — о горизонтальном и вертикальном измерениях организационной структуры.

Использованные показатели фактически отражали пред­ставление о двух основаниях регуляции деятельности в реальных организациях бюрократического типа, которые обозначил еше М. Вебер. В соответствии со сказанным, уже на уровне операцио­нального наполнения исходной концептуальной схемы организа­ционная структура каждой организации была представлена двумя укрупненными измерениями.

Соотнесение указанных параметров с характеристиками организационной структуры, заданных в описываемой выше логике, позволило определить перечень факторов, реально влияющих на тип организационной структуры. В итоге был вы ряд новых (ранее неизвестных) и подтвержден факт  существования некоторых старых (ранее выявленных) ситуационных переменных, которые: а) в совокупности обуславливали специфику ситуации, в которой действует организация; б) предопределяли тип и параметры формируемых организационных структур.

Из ранее известных ситуационных переменных было подтверждено влияние технологии и организационной стратегии. В качестве ранее неизвестных выявлены такие ситуационные переменные, как размер организации и зависимость от других организаций.

Фактор размера организации обуславливал тот элемент организаиионной структуры, который выше был обозначен как «структрность деятельности». Крупные организации с высокой численностью персонала, как правило, описывались по этому параметру  как организации с высокой структурностью деятельности.

Их признаки - высокая степень структурной и профес­сиональной дифференциации в сочетании с высоким уровнем стандартизированности деятельностью и высокой степенью формализации документов. Что касается другой ситуационной переменной – зависимости от других организаций, то это фактор, фиксировавший отношение организации с внешним окру­жением, влиял на элемент организационной структуры, обоз­наченный как «степень концентрации власти в организации». Исследование показало, что организации, сильно зависимые от других (головной организации, организаций поставщиков сырья или продавцов продукта и т. д.), демонстрируют высокую концентрацию власти. Ее признаки:

а) ограниченная сфера, в рамках которой администрация свободна в принятии решений;

б) реальная концентрация власти на верхушке административ­ной пирамиды.

Уже на этой фазе проекта было выявлено, что действитель­но существует и должна быть учтена еще одна ситуационная пере­менная - организационная стратегия (Дж. Чайлд). Последняя во многом предопределила тип двух обозначенных выше объективно фиксируемых ситуационных переменных (размера и зависимости от других организаций). Будучи рассмотрена как субъективный фактор и продукт избирательной менеджерской реакции на изменения нешней среды, стратегия в концепции Чайлда объективно связывалась с задачей снижения неопределенности в сфере  взаимодействия с другими организациями целевого окружения (прежде всего с поставщиками и продавцами). Анализируя логику взаимодействия данной организации с ними, Дж. Чайлд приходит к выводу, что по этому основанию могут быть выделены две принципиально различные стратегии развития организации. Речь о снижении неопределенности:

а) в логике присоединения к себе организаций поставщиков и продавцов;

б) в логике вступлеления с поставщиками и продавцами в жесткие взаимообязывающие договорные отношения.

По Чайлду, реализация первой стратегии объективно к увеличению размера организации и, соответственно, к росту структурности ее деятельности. В свою очередь, такая логика ОР ведет к демократизации управления. Реализация же второй стратегии ведет к повышению зависимости данной opraнизации от других (и наоборот), т. е. к повышению уровня концентрации власти и, как следствие, к авторитаризации системы управления в организации.

Международный проект. Указанный проект осуществлялся, на базе той же методологии с целью подтвердить или опровергнуть возможность распространения выводов, полученных в опре­деленной области Британии, на другие части мира. Он был реали­зован в рамках широкого перечня стран с различной географией и культурой. Это страны Западной Европы, Северной Америки. Польша, ряд стран Ближнего Востока, некоторые страны Дальне­го Востока. Характерно, что практически все выводы, сделанные представителями Астонской группы на материалах Бирмингемс­кого проекта, были подтверждены и дополнены в ходе Междуна­родного проекта.

Однако этим дело не ограничилось. Одним из важных новых выводов на данном этапе стал вывод о том, что любые крупные организации в конечном счете создают структуру бюрократичес­кого типа. Признаками же многочисленных версий бюрократи­ческой структуры стали различные сочетания выраженности двух заданных признаков — «структурности деятельности» и «концент­рации власти». По этому основанию исследователи выделили три типа бюрократических структур крупных организаций, оптималь ых для разных типов организаций.

Первая группа по типу структур была обозначена как «производственные бюрократии». Признаком таких структур высокий уровень структурности деятельности и средний уровень концентрации власти. Такой тип структур оптимален для крупных, самостоятельных производственных, коммерческих и производственно-коммерческих организаций.

 Вторая группа была обозначена как «персональные бюрократии ». Признаком структур для организаций этого типа был высокий уровень центрации власти и средний уровень структурной деятельности. Такой тип структур типичен и оптимален для широкого круга крупных организаций: государственных и муниципальных органов власти; политических партий, профсоюзов, религиозных организаций и др.

Третья группа была обозначена как «полная бюрократия ». Для нее был характерен одновременно и высокий уровень структурности деятельности, и высокий уровень концентрации власти. Такой тип структур типичен и оптимален для крупных филиалов, отделений и дочерних предприятий, существующих в рамках крупных производственных или коммерческих организаций.

Слайд. 17.29

6. Модели ОР сложных организаций

Модель структурных изменений Дж. Томпсона

Разновидности:

• модель формирования типов организационных структур в подразделениях технического ядра
• модель координации деятельности во внешней среде и логика формирования стратегии ОР

6. Модели ОР сложных организаций

Данный тип моделей ОР здесь будет представлен лишь одной - моделью Дж. Томпсона.

Модель структурных изменений Дж. Томпсона

Указанная модель ОР была создана Дж. Томпсоном на стыке положений зрелого ситуационного подхода и системной теории для описания логики структурных изменений широкого спект­ра организаций, обозначенных им как «сложные организации». Работая на стыке ситуационной и системной методологий, автор рассматривал указанные организации как тип крупных, многоцелевых, многоэлементных и по факту избирательно открытых  социальных систем, действующих в ситуации хронической высокой неопределенности.

Эта модель, с одной стороны, стоит особняком от рассмотренных ранее. Дело в том, что речь в ней изменениях структуры организации в целом, но об изменениях структуры разных подразделений организации, протекающих одновременно и по разным траекториям. Кроме того, эта модель как бы включает несколько более частных моделей.

 Но с другой стороны, эта модель ОР примыкает по разным основаниям одновременно к двум обозначенным уже линиям, существующим в описании природы и логики процесса ОР. Фактически она содержит несколько достаточно разных элементов, описывающих процессы, связанные с проблемой ОР. Так, будучи зрелой антинормативистской моделью ОР, она по принципу разноориентированности процессов ОР, протекающих внутри организации, примыкает к модели П. Лоуренса и Дж. Лорша. По поиску факторов, детерминирующих разные типы организационных структур, она в известной степени напоминает ранние антинормативистские модели ОР, где используются представления о ситуационных переменных. Наконец, в этой модели активно используются представления о стратегии как факторе,  задающем логику ОР, но при этом сам выбор стратегии оказывается детерминирован факторами и логикой предшествующего развития.

Сделав акцент в понимании природы сложных органи­заций на работе в условиях высокой и хронической неопределенности и отмечая множество источников неопределеннос­ти, Томпсон в качестве двух главных ее источников называет: 1) внешнюю среду организации; 2) смену технологий, тем самым обозначая две разнотипные сферы. Фиксируя естественное стремление организаций снизить неопределенность, он в то же время указывает на отсутствие возможности обеспечить в таких организациях единый принцип ее снижения (логика и условия координации деятельности внутри организации принципиаль­но отличаются от соответствующей логики координации во вне­шней среде). Координация деятельности внутри организации должна осуществляться в условиях относительной стабильнос­ти, а координация во внешней среде (работа с поставщиками, партнерами, конкурентами) изначально требует гибкости и осу­ществляется в ситуации изменчивости.

Исходя из сказанного Томпсон предлагает рассматрив эту проблему поэтапно и делит все подразделения организации на два типа: «подразделения технического ядра» и «подразделения буферной зоны». Первые рассматриваются как связанные с осуществлением базовой деятельности, по преимуществу внутри организации, вторые — как решающие в основном задачи, связанные с взаимодействием с другими организациями во внешней среде. Логику же формирования организационных структур он рассматривает в привязке к проблеме обеспечения координации деятельности, поэтапно и в привязке к каждому из обозначенных типов подразделений.

Слайд. 17.30

Модель формирования типов

организационных структур в подразделениях технического ядра

• Коллективные зависимости
• Последовательные зависимости
• Взаимные зависимости

________________

Модель формирования типов

организационных структур в подразделениях технического ядра

Первоначально Томпсон обращается к проблеме координации во внутренней среде организации, формируя первую частную модель ОР. Именно здесь он вводит представление о «зависимостях» как факторе, цементирующем организацию. Он рассматри­вает их как главные факторы, которые задают ориентиры для фор­мирования оптимальных организационных структур.

Говоря об оптимальности организационных структур, Томпсон рассматривает функцию координации разнородной деятельности как их основную функцию. При этом он использу­ет для определения их оптимальности критерий эффективности, предложенный Г. Саймоном, который мы обозначили выше как «принцип минимизации затрат на координацию ». Трактуя зави­симости как проекцию того, что в современных деловых организациях сегодня именуется бизнес-процессами, Томпсон выделяет три реально существующих и наблюдаемых типа зависимостей. В качестве таковых он называет «коллективные», «последователь­ные» и «взаимные» зависимости.

Коллективные зависимости Томпсон определяет как такие, где деятельность одной части (или подразделения) организации напрямую не связана с другой частью, но все эти части связаны между собой через центр. Здесь каждое подразделение вносит свой вклад в развитие организации как целого, а развитие целого есть условие для эффективной работы каждой ее части. В качесве типичного примера организаций, где доминируют базовые зависимости такого типа, он называет классический университет и клиническую больницу.

Последовательные зависимости он определяет как такие,  где работа каждого подразделения односторонне и напрямую определяется тем, как сработало другое. Типичным примером организации, где такой тип зависимости базовый, являются, по его мнению, производственные организации. Взаимные  зависимости определяются им как такие, где каждая часть организации (или подразделение) оказывает услугу другой части. Томпсон считает, что такие типы зависимости просматриваются в любой организации. Типичным примером зависимостей такого типа может быть логика взаимодействия подразделений АСУ и бухгалтерии.

Сопоставляя базовые типы зависимости и типы организационных структур, он приходит к выводу, что тип зависимостей предопределяет оптимальный способ координации и тем самым  оптимальный тип организационной структуры.

Так, по Томпсону, для организаций и подразделений доминируют коллективные зависимости (например, университеты и больницы), оптимальный способ координации связан с введением общих для всех подразделений формальных правил. Здесь оптимальной структурой будет структура со слабым центром и достаточно автономными подразделениями (признаки дивизиональной структуры).

Для организаций и подразделений, где доминируют после­довательные зависимости (производственные организации), опти­мальным способом координации деятельности является планирова­ние, оптимальным же типом организационной структуры является та, которая обеспечивает координацию средствами иерархии (в терминологии представителей классической школы). Ори­ентиром здесь будет в достаточной степени централизованная и высокоиерархизованная, функционально разделенная структура с достаточно высокой степенью формализации и стандартизации деятельности.

Для организаций и подразделений, где преобладают взаим­ные зависимости, наиболее оправданным способом координации является компромисс. Соответственно оптимальным типом орга­низационной структуры здесь будут горизонтальные структуры, обычно обозначаемые как «советы» и «комитеты». Такие типы организационных структур (от ученого совета в вузе до совета директоров в бизнес-организации) существуют во всех крупных организациях.

Слайд. 17.31

 Модель координации деятельности во внешней среде и логика формирования стратегии ОР

«Технологии координации»:

· «технологии координации с длительными связями» . Стратегия: присоединение к своей организации тех структур, от которых она зависит.

· «посреднические технологии». Стратегия: «клонирование» по географическому принципк однотипных подразделений.

«технологии координации с короткими и обратными связями». Стратегия: увеличением числа клиентов, которым навязываются определеные правила, а процесс развития связан с открытием новых специализированных отделений или факультетов.

____________----

 Модель координации деятельности во внешней среде и логика формирования стратегии ОР

Решив проблему формирования организационных структур в рамках внутренней среды организаций, Томпсон переходит к проблеме координации деятельности во внешней среде. Здесь представление о координации связано, по его мнению, прежде всего с работой с целевым окружением и направлено на снижение неопределенности в отношениях с другими организациями. Содержание работы по координации он сводит к:

а) переговорам с другими организациями (поставщиками, клиентами, конкурентами);

 б) освоению новых рынков, новых ресурсных ниш (что связано с выпуском новых типов продукции или услуг;

в) созданию все новых подразделений;

г) формированию буферных зон.

Что же касается долгосрочной работы во внешней е направленной на снижение неопределенности, то автор совершенно обоснованно связывает ее с понятием «стратегия».

Рассматривая стратегию как продукт менеджерского выбор, он в то же время видит удачный выбор стратегии как результат, детерминированный некоторыми процессами, протекающими внутри организации. В качестве главной детерминанты Томпсон рассматривает фактор, который именует «процедурой координа­ции», или «технологией координации». Указанный фактор напря­мую связан с рассмотренными нами выше типами зависимостей, в рамках которых эти процедуры (технологии) и формируются.

По Томпсону, каждому типу зависимости соответствует своя процедура координации. При этом указанные процедуры разли­чаются между собой, прежде всего, по способу контроля за процес­сами. Так, типу последовательных зависимостей (что типично для любых производственных организаций, где работе каждого под­разделения предшествует работа другого) соответствуют «коор­динационные технологии с длительными связями». Типу взаим­ных зависимостей (что типично для торговых организаций или банков, выполняющих посреднические функции) соответствуют координационные технологии, которые он обозначает как «тех­нологии с более короткими координационными связями», или «посреднические технологии». Смысл таких технологий состоит соединении двух разноориентированных потенциальных клиентов, нуждающихся друг в друге. Типу же коллективных зависимостей ей (вспомним примеры с больницей и университетом) «технологии координации с короткими и обратными связями» . Этот тип координационных процедур в медицине получил название «интенсивных технологий». В их основе лежит быстрая реакция (изменение способа работы) лица, работающего с клиентом (врача или продавца), на поведение, состояние или знания последнего.

Введя представление о координационных технологиях, Томпсон постулирует, что тип координационных технологий, сложившийся во внутренней среде организации, является оптимальным при решении координационных задач, направленных на снижение неопределенности и во внешней среде. По Томпсону, именно такиек типы координационных технологий являются основанием для разработки разных типов организационных стратегий.

Общей чертой любых стратегий ОР Томпсон считает ориентацию на снижение неопределенности (что повышает ее способности к выживанию), а общими признаками процесса ОР – увиличение размера организации, а также рост структурной и профессиональной дифференциации. Вместе с тем он отмечает принципиальные различия оптимальных для разного типа организаций типов стратегии ОР. Оптимальным типом стратегии, например, для производственных организаций (или подразделений), где используются технологии с длительными координационными процедурами, Томпсон считает присоединение к своей организации тех структур, от которых она зависит, - поставщиков и клиентов (пример нефтеперрабатывающего завода, покупающего организации, качающие нефть, и организации продающие ее).

Оптимальным типом стратегии ОР для банков или коммерческих организаций, где доминируют посреднические технологии, является «клонирование» по географическому принципк однотипных подразделений. Оптимальным типом стратегий ОР для  клинических больниц и классических университетов, где используются интенсивные технологии, является такой, где логика развития связана с увеличением числа клиентов, которым навязываются определеные правила, а процесс развития связан с открытием новых специализированных отделений или факультетов.

Слайд. 17.32

Модель, фиксирующая оптимальные принципы соединения и координации подразделений технического ядра и буферной зоны.

2 версии:

1) оптимальная для соединения двух удаленых друг от друга и примерно равно развитых подразделений технического ядра и буферной зоны. Централизованная многоуровневая иерархическая структура. Власть принадлежит представителям подразделений буферной зоны.

2) координация деятельности единого и мощного центра технического ядра и множества подразделений буферной зоны. Слабый центр и в значительной степени автономные подразделения буферной зоны, которые здесь построены всегда по географическому принципу

_________

Бесплатная лекция: "5 Роды" также доступна.

Модель, фиксирующая оптимальные принципы соединения и координации подразделений технического ядра и буферной зоны.

Еще одна частная модель ОР, разработанная Томпсоном и имеющая непосредственное отношение к процессам ОР, - это модель, задающая ориентиры оптимального соединения подразделений технического ядра и буферной зоны. Опираясь на свой богатый эмпирический опыт и руководствуясь приведеными нами критериями оптимальности организационных структур, Томпсон предлагает две версии координации и соединения этих разнотипных подразделений.

Первая версия рассматривается в качестве оптимальной для соединения двух удаленых друг от друга и примерно равно развитых подразделений технического ядра и буферной зоны (например, единого центра производства и единого центра продаж в крупной деловой коммерческой организации). В этой версии тип организационной структуры может быть охарактеризован как централизованная многоуровневая иерархическая структура. При этом, как отмечает Томпсон, реальная власть в иерархии (не описанный нами принцип. сформулированный представителями Астонской группы) будет принадлежать представителям подразделений буферной зоны.

Вторая версия такого соединения имеет отношение к ситуации, когда мы пытаемся координировать деятельность единого и мощного центра технического ядра (единого центра производств) и множества подразделений буферной зоны (центров продаж). В этом случае оптимальной с точки зрения координации формой их соединения будет то, что принято обозначать как «дивизиональная структура» (слабый центр и в значительной степени автономные подразделения буферной зоны, которые здесь построены всегда по географическому принципу).