Лидерство и деятельность организации
Лидерство и деятельность организации
В начале ХХ века мастерами (непосредственными начальниками рабочих на производствах — супервизорами первой линии) становились бывшие рабочие, повышенные в должности, но не получившие достаточной формальной подготовки для исполнения новых обязанностей. Они были полновластными хозяевами своих подчиненных: принимали на работу и увольняли, устанавливали нормы выработки и начисляли заработную плату. Их власть была практически безграничной. Не было ни профессиональных союзов, ни комиссий по трудовым спорам, ни менеджеров по персоналу или по трудовым ресурсам — никого, кому рабочий мог бы пожаловаться. Как правило, мастера предпочитали принимать на работу своих друзей и родственников и, добиваясь достижения целей, стоявших перед производством, действовали методами, в которых сочетались безграничная власть, агрессия и физическое устрашение.
Философия менеджмента, процветавшая в то время и известная под названием научного менеджмента, — подход, предложенный инженером Фредериком У. Тейлором. Задача, которую ставил перед собой Тейлор, заключалась в повышении производительности труда, для чего следовало заставить машины и рабочих, которые их обслуживали, “шевелиться” быстрее и более эффективно.
Научный менеджмент рассматривал рабочих исключительно как продолжение тех машин, на которых они работали. Автор теории отказывал рабочим в праве быть людьми с собственными и разными потребностями, способностями и интересами. Считалось, что все рабочие ленивы и нечестны и что у всех низкий уровень развития интеллекта. Позднее эта точка зрения была подкреплена результатами изучения общего уровня развития интеллекта населения, проведенного в США. Психолог Г. Г. Годдар утверждал, что люди с неразвитым интеллектом нуждаются в руководителях с более развитым интеллектом. “Рабочие, — говорил Годдар, — лишь немногим превосходят детей, [и] им нужно говорить, что следует делать, и показывать, как именно”. Иными словами, организации могли увеличить продуктивность производства только одним способом: заставить рабочих безоговорочно подчиняться диктату супервизоров и требованиям технологии.
Трудно представить себе людей, работа которых организована в соответствии с требованиями научного менеджмента. Для большинства современных организаций удовлетворение потребностей персонала — законная корпоративная обязанность. Подобный подход, названный подходом, основанным на межличностных отношениях, возник в 20–30-х годах ХХ века под влиянием Хоторнских исследований, авторы которых сосредоточили внимание не на производственном оборудовании, а на потребностях людей, работающих на нем.
Одним из параметров рабочей ситуации, измененных при проведении Хоторнских исследований, был стиль руководства. На Хоторнском заводе супервизоры всячески третировали рабочих, ругали их за малейшие промахи, за разговоры на рабочем месте и за “перекуры”. Как уже было сказано, с рабочими обращались, как с детьми, требующими присмотра, окриков и наказаний. При проведении Хоторнских исследований супервизоров обучили другому поведению, они должны были разрешать рабочим трудиться в доступном им ритме и создавать социальные группы. Рабочим было также разрешено разговаривать друг с другом во время работы, и к их мнению относительно работы стали прислушиваться. Новые супервизоры относились к своим подчиненным как к людям, а не как к взаимозаменяемым деталям гигантской машины, выпускающей продукцию.
Подходы к трактовке взаимоотношений руководителей и подчиненных, основанные на научном менеджменте и на межличностных отношениях, были преобразованы Дугласом Мак-Грегором в Теорию Х и в Теорию Y. Подход к менеджменту, названный Теорией Х, исходит из того, что большинство людей от природы ленивы и стараются увильнуть от работы при первой возможности. Чтобы заставить их трудиться так, как нужно организации для достижения стоящих перед ней целей, их нужно держать в ежовых рукавицах и ни на минуту не оставлять без присмотра. Согласно Теории Х, большинство людей не имеют никаких устремлений, избегают ответственности и предпочитают быть ведомыми и направляемыми. Понятно, что без босса, обладающего диктаторскими наклонностями, такие люди вообще не будут работать. Теория Х имеет много общего и с научным менеджментом, и с классическим организационным стилем, известным под названием бюрократический стиль руководства.
Согласно Теория Y, большинство людей рассматривают работу как источник внутренней удовлетворенности и как возможность реализовать свой потенциал. Чтобы люди хорошо работали, совсем не обязательно наказывать их и смотреть за руками. Люди изобретательны и трудолюбивы, их привлекает нестандартная, требующая усилий работа, и они не боятся брать на себя ответственность за то, что делают на рабочем месте. Чтобы они могли трудиться с максимальной эффективностью, им нужен руководитель, привлекающий их к участию как в определении их личных и организационных целей, так и в работе, направленной на достижение и тех и других.
Основные положения Теории Y совместимы с идеями менеджмента, основанного на человеческих отношениях, и с демократическим организационным стилем, предусматривающим участие персонала в управлении. Примером практического применения Теории Y может быть один из методов оценки результативности труда персонала — управление посредством постановки целей (MBO). MBO предполагает активное участие работников в определении целей в том, что связано с повышением производительности их труда и их личным профессиональным ростом.
Рекомендуемые материалы
В этой связи важно понимание роли поведения руководителей — конкретные действия, которые они предпринимают для реализации своей роли как лидеров, которое основано на их собственных, совершенно конкретных представлениях о природе человека. Осознанно или неосознанно, но руководители действуют, исходя из своих личных представлений о поведении людей, своих собственных взглядов на то, что собой представляют их подчиненные. Например, менеджеры, которые, что называется, смотрят за руками тех, кто работает под их началом, чтобы самолично убедиться в том, что все действуют именно так, как их инструктировали, явно имеют иные представления о природе человека, чем менеджеры, которые предоставляют своим подчиненным свободу и возможность выполнять работу наиболее эффективным, с их точки зрения, способом.
Наверное, всем нам когда-нибудь доводилось работать под началом людей, которые невежественны, невоспитанны и грубы. Они злятся по любому поводу и отчитывает своих подчиненных в присутствии их коллег, пуская в ход такие определения, как “некомпетентный”, “глупый” и куда более оскорбительные. Как бы ты ни старался, как бы хорошо ни работал, они всегда найдут повод придраться. Угодить им невозможно.
Подчиненным, работающим под началом такого начальника страшно идти на работу, и к тому времени, когда они добираются до офиса, у них вполне могут разболеться голова или живот. Они плохо спят из-за стресса, который по милости начальника испытывают на работе. Они намереваются уволиться при первой же возможности, но до тех пор ты, скорее всего, будут оставаться несчастными людьми, не получающими от своей работы практически ничего, кроме денег. И никакие деньги, — они повторяют себе это изо дня в день, — не стоят того, чтобы сносить такого начальника.
Психолог Роберт Хоган из Университета Талсы говорит, что примерно 7 из каждых 10 менеджеров некомпетентны, имеют эксплуататорские и диктаторские наклонности, раздражительны и не заслуживают доверия. Они отказываются делиться с кем-либо своими полномочиями и не умеют принимать решения. Короче говоря, они никудышные руководители.
Около 75 % работающих американцев считают, что самое плохое, с чем им приходится иметь дело на работе, это их начальники, которые также являются и основной причиной переживаемых ими стрессов. Чаще всего работники жалуются на чрезмерное властолюбие своих боссов, на то, что они ведут себя, как тираны, и относятся к своим подчиненным так, будто те — дебилы.
Как подобные некомпетентные люди выбиваются в руководители? По мнению Хогана, это происходит потому, что многие компании продвигают на руководящие должности своих лучших рабочих. Однако проблема в том, что хорошо работать самому и быть хорошим руководителем — совершенно разные вещи, и в том, что даже самые лучшие рабочие могут не иметь ни навыков, ни способностей, необходимых для того, чтобы быть хорошими руководителями. “Что они точно умеют, — убежден Хоган, — так это смотреть в рот своим боссам. У них отличные социальные навыки. Благодаря этому они и получают свои должности”. Чтобы быть хорошим руководителем, одних социальных навыков мало, и это очевидно.
В поисках ответа на вопрос как влияет стиль руководства и личность руководителя на трудовую деятельность многие обращаются к основным теориям лидерства.
Большинство из них предполагает, что эффективность руководства определяется сочетанием трех факторов:
- личностными качествами и действиями лидера;
- особенностями его последователей;
- природой ситуации, в которой лидер осуществляет свое руководство.
Можно выделить две группы руководителей, отличающихся востребованными социально-психологическими качествами, работающими на эффективность руководства. Это линейные руководители (руководители первой линии: начальники смен, бригад, цехов) и руководители более высокого уровня и управленцы.
Руководители первой линии
Исследования организационных психологов, объектами которых стали руководители первой линии, позволяют сделать вывод, что наиболее эффективными руководителями этого уровня становятся люди, которые:
1) уделяют много внимания подчиненным; они сильнее в неформальном руководстве, нежели неуспешные руководители;
2) оказывают поддержку своим подчиненным; они более, нежели неуспешные, склонны помогать им и защищать их от критики вышестоящих менеджеров;
3) демократичны; они часто проводят различные собрания, чтобы выслушать мнения подчиненных и привлечь их к участию в административных делах; менее эффективные менеджеры более авторитарны;
4) отличаются гибкостью; в тех случаях, когда это возможно и не противоречит организационным целям, они позволяют своим подчиненным решать стоящие перед ними задачи так, как они сами считают нужным; менее эффективные руководители строго следят за тем, чтобы работа исполнялась определенным образом, и не допускают ни малейших отклонений;
5) сами считают себя скорее наставниками, нежели администраторами; они обращают основное внимание на качество работы, дают понятные инструкции и своевременно обеспечивают подчиненных обратной связью.
Руководители и управленцы
Руководители и управленцы, находящиеся на более высоких организационных уровнях, уделяют меньше внимания неформальному руководству и больше — исполнению административных обязанностей. Иными словами, они менее ориентированы на людей и более ориентированы на работу. Успех управленца определяется иными качествами, чем успех руководителя первой линии; для него имеет значение опыт, приобретенный в колледже, отношение к власти и ее восприятие, а также способность к самовыдвижению.
Опыт, приобретенный в колледже. Результаты исследований свидетельствуют о тесной положительной корреляции успехов в колледже с последующим успехом в качестве управленца. Работники с высшим образованием быстрее проходят менеджерские должности и в конце концов занимают более высокие посты, чем люди без дипломов. Оценки, полученные в колледже, положительно коррелируют с результатами оценки менеджерского потенциала в центрах оценки и с последующим продвижением по службе. Успешно окончившие колледж обладают более высоким “выдвиженческим” потенциалом, раньше получают первое повышение и добиваются более высокого положения, чем те, кто учился менее успешно. Уровень самого колледжа — менее полезный показатель последующей результативности труда, однако менеджеры, закончившие колледжи, репутация которых высока, получают в центрах оценки более высокие баллы.
Более валидный показатель потенциального и актуального продвижения по службе — сфера основных интересов в студенческие годы. Те выпускники колледжей, которые специализировались в гуманитарных и социальных науках, получают в центрах оценки и при аттестациях самые высокие баллы и рейтинги; они продвигаются быстрее по корпоративной лестнице и поднимаются на более высокие ступени. Следом за ними идут те, кто специализировался в бизнес-администрировании, далее — специализировавшиеся в математике, естественных науках и в технологии. Гуманитарии и социологи превосходят их в умении принимать решения, более творчески подходят к решению различных проблем; кроме того, они более интеллектуальны, лучше владеют навыками письменной речи и более настроены на успешную карьеру. Они, а также специализировавшиеся в бизнесе, лучше, чем математики, специалисты по естественным наукам и инженеры, владеют навыками межличностного общения и устной речи, обладают более ярко выраженными лидерскими способностями и большей гибкостью.
Такие виды деятельности в студенческие годы, как участие в студенческом совете, в студенческой газете и в дискуссионном клубе, положительно коррелируют с результатами измерения управленческого потенциала, хотя складывается такое впечатление, что прямой связи между ними и реальным продвижением по службе нет. Занятия спортом никак не влияют на управленческий потенциал.
Роль власти. Выше мы уже упоминали о том, что власть — важный стимул для успешных управленцев. В свое время психолог Дэвид Мак-Клелланд ввел термин “паттерн мотивации лидера” (leadership motive pattern — LMP), который в шутку называют “Эмпайр-билдинг”. Считается, что управленцы с высоким LMP — эффективные менеджеры. Они испытывают большую потребность во власти, потребность в установлении контроля над другими людьми и вполне хорошо владеют собой. Им важнее иметь возможность влиять на людей, чем быть любимыми ими (McClelland, 1975).
Изучение подобного личностного паттерна показало, что на его основе можно с большой степенью вероятности предсказать успех в должности менеджера в непроизводственной сфере. Потребность менеджеров в достижениях, т. е. потребность в том, чтобы хорошо работать, — также валидный показатель успеха в должностях, не связанных с техникой. Кроме того, менеджеры с ярко выраженной потребностью во властных полномочиях предпочитают престижные должности, обеспечивающие высокий статус.
Самопродвижение. Люди, умеющие позаботиться о собственной карьере и найти себе покровителей внутри компании, нередко становятся первыми претендентами на повышение в должности. Покровитель — это наставник или консультант, поддерживающий молодого протеже и помогающий ему советами. Если начинающим менеджерам повезет найти себе хороших наставников, их шансы на увеличение зарплаты и на продвижение по службе значительно возрастают по сравнению с шансами тех, кто не имеет такой поддержки.
Результаты опроса 147 выпускников колледжей, стаж работы которых не превышает нескольких лет, свидетельствуют о том, что объем получаемой помощи зависит от самих работников. Более конкретно эту мысль можно выразить следующим образом: оказалось, что люди, которым присущи внутренняя дисциплина, эмоциональная стабильность и самоконтроль (способность реагировать на требования окружающей обстановки и изменять свое поведение таким образом, чтобы соответствовать различным ситуациям), более склонны инициировать покровительственные отношения с руководителями менеджмента. Результаты опроса также подтверждают существование положительной корреляции между покровительством и развитием карьеры.
Вам также может быть полезна лекция "Вывести формулу для изображения периодического оригинала".
Роль способности к самоконтролю была изучена с участием 139 магистров бизнес-администрирования, стаж которых не превышал 5 лет. Способность к самоконтролю оценивалась с помощью специального опросника, и те опрошенные, кто получил высокие баллы, считали, что такие, например, утверждения, как “Чтобы стать таким человеком, который нужен в данной ситуации, я готов(а) изменить свое поведение”, вполне подходят и к ним. Кроме того, было установлено, что индивидуумы, получившие высокие баллы, отличаются гибкостью и хорошо приспосабливаются к любой рабочей обстановке, какой бы она ни была. Для участников опроса, получивших более низкие оценки, были характерны большие последовательность и постоянство, более стабильные установки, ценности и поведенческие паттерны; они нередко отказывались изменять свое поведение в соответствии с требованиями конкретных ситуаций или разных боссов. Первые добились более высоких должностей в компании, нежели вторые.
Неуспешные управленцы. Организациям одинаково важно знать, какие личностные качества виноваты в неудачах менеджера и какие — обеспечивают его успех. Про менеджера, потерпевшего крах, обычно говорят, что он “сошел с рельсов”, сравнивая его с попавшим в аварию поездом.
Причины неудач управленцев, которые вначале продемонстрировали, что обладают менеджерским потенциалом, однако позднее были уволены или вынуждены рано уйти в отставку, обычно кроются в их личностных качествах, а не в недостатке профессионализма. Руководители “сошедших с рельсов” менеджеров считают, что последним не хватает навыков неформального руководства. Они неделикатны, надменны и невнимательны к людям, придерживаются авторитарного стиля руководства, не скрывают своих амбиций и того, что личные цели для них важнее организационных.
Подобная точка зрения подтверждается результатами многочисленных исследований: неудачи управленцев связаны с их личностными качествами. Беседы с 20 руководителями высшего ранга из американских компаний и с 42 руководителями высшего ранга из европейских компаний позволяют сделать вывод о том, что основная причина неудач, переживаемых менеджерами, заключается в отсутствии у последних навыков межличностного общения. Иными словами — их неумение найти общий язык с окружающими.
В мета-анализе исследований, посвященных проблеме “схода с рельсов”, содержится следующая характеристика потерпевших крах менеджеров:
Многие умные, трудолюбивые, амбициозные и технически грамотные менеджеры терпят неудачу (или весьма близки к этому), потому что их воспринимают как людей высокомерных, мстительных, не заслуживающих доверия, эгоистичных, несдержанных, склонных к принуждению и мелочной опеке, бесчувственных, грубых, отстраненных, слишком амбициозных или не способных либо делиться своими полномочиями, либо принимать решения.
