Психологическое обеспечение внедрения инноваций

Лекция № 18

Психологическое обеспечение внедрения инноваций

Вопросы:

1. Психологическое содержание понятия «инновация»

2. Социально-психологические факторы обеспечения

успешного внедрения нововведений

3. Психологический барьер по отношению к нововведениям

Рекомендуемые материалы

4. Источники инновационных возможностей

5. Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность

6. Методы и средства инновационной деятельности

7. Организационное мышление и принятие решений.

8. Творчество, инновации и организационное лидерство.

Многие этапы в жизни каждой из зарождающихся, активно функ­ционирующих и заканчивающих свое существование организаций связаны с различными моментами успешного или неуспешного, ак­тивного или пассивного, научно обоснованного или «слепого» вне­дрения инноваций, или нововведений. Уровень, широта и глубина инноваций, учет внутренних и внешних переменных организации во многом определяют успех нововведений. При этом если внешние пе­ременные успеха часто отражают стабильность либо нестабильность экономической системы или конкретной ситуации, то, поскольку орга­низации представляют собой системы, созданные людьми, внутрен­ние переменные являются результатом решений, принимаемых руко­водством и сотрудниками организаций.

Существует целая область научных знаний «инноватика» - ее пред­мет нововведения, и в ней есть большой психологический блок.

Инновационный процесс затрагивает, как правило, цели, структуру, задачи, технологию и человеческие ресурсы органи­зации, которые мы называем внутренними взаимосвязаны пере­менными, и именно они являются предметом внимания психоло­га, работающего в области внедрения нововведений в различных организациях.

1. Психологическое содержание понятия «инновация»

Инновация - это процесс внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, производства и про­мышленности. Этот процесс непосредственно связан с научно-тех­нической революцией, которая предполагает существенные измене­ния в активно развивающихся компаниях каждые 4-5 лет.

Причины необходимости нововведений определяются проблемной ситуацией, а именно:

- заказом, приказом;

- снижением качества, эффективности труда в организации и на производстве;

- стремлением к самосовершенствованию;

- новыми обстоятельствами, условиями деятельности, эксплуатации.

В связи с психологическими проблемами внедрения нововведе­ний назовем имена таких отечественных исследователей, как Н. И. Лапин, В. Ф. Галыгин, Е. Т. Гребнев, Ю. Вооглайд, А. И. Пригожин, Н. А. Ильина, О. С. Советова, зарубежных - К. Девис, Т. Пи­тере, Р. Уотермен, Н. Тичи, М. Деванна.

Что же такое «инновация», или «нововведение»? Это процесс ка­чественного изменения чего-либо, а также результат этого измене­ния- новшество. Это изменение одного или нескольких элементов социотехнической системы организации, направленное на повыше­ние эффективности ее деятельности и воспринимаемое субъектом усвоения (работником организации, членом трудового коллектива, предприятием в целом) в качестве значимого и нового, например из­менение в технологических процессах, кадровой структуре, оплате труда, численности персонала и т. д.

Любое нововведение имеет как технические, так и психологи­ческие последствия, и стоит без сомнения согласиться с Р. Л. Кричевским в том, что «традиционно нововведения принято рассматри­вать как некое безусловно положительное в жизни организации (или общества) событие... А между тем исторический и чисто житейский опыт свидетельствует, что это далеко не так. Отнюдь не все ново­введения суть благо для людей, даже если и быть во благо - их пред­назначение». В связи с этим становится понятной чрезвычайно важная роль социально-психологических факторов при вне­дрении нововведений. Для психологов это выражается в решении задачи обеспечения «психологического сопровождения» инноваций, которое позволяет с наименьшими потерями преодолеть барьеры но­вовведений.

Классификаций нововведений по типам довольно много. Ново­введения могут быть радикальные и модифицирующие; продуктные, технологические, социальные. Согласно достаточно общей класси­фикации, представленной в работе Н. А. Ильиной [1985], нововведе­ния могут быть:

- предметно-целевыми (направленные на производство и разработку новой продукции). С психологической точки зрения они в наи­большей степени характеризуются ожиданием усложнения работы;

- технико-технологическими (новые средства производства и но­вые технологии). От такого рода нововведений сотрудники организа­ций негативного ожидают меньше всего;

- организационно-управленческими (разработка и применение новых организационных структур и методов управления трудовым коллективом);

- социально-экономическими (социальная разработка и применение новых экономических механизмов функционирования предприятия).

Два последних типа нововведений вызывают наибольшее число негативных ожиданий и последствий и чаще всего оканчиваются не­удачей, причинами которой могут быть:

1) стремление любой орга­низации к стабильности;

2) неспрогнозированное влияние изменений в одной структуре на изменения в другой;

3) влияние нововведений не только на формальную структуру организации, но и на неформаль­ную, и, как следствие этого, негативный настрой сотрудников по от­ношению к нововведениям.

Нововведения с выраженным социальным аспектом по сравне­нию с материально-техническими нововведениями отличаются:

- более тесной связью с конкретными общественными отноше­ниями, деловой культурой. Показано, что одни и те же новшества могут по-разному проявлять себя в различных странах и даже регионах;

- социальные нововведения имеют большую сферу применения, т. к. внедрение новшеств затрагивает и управленческую, экономичес­кую и др. сферы;

- существует сильная зависимость использования новшества от групповых и личных качеств пользователей;

- в социальных нововведениях не столь очевидны и доказатель­ны преимущества, как в случае с техническими нововведениями. Су­ществует сложность с подсчетом их эффективности;

- наличие у социальных нововведений своей цены. Расходы де­нежных средств могут быть относительно небольшими, но это не оз­начает подлинной дешевизны. «Стрессовые» точки обнаруживаются в социальных нововведениях чаще, чем в технических.

Нововведения любого типа обычно затрагивают значительное количество работников предприятия. В связи с этим выделяются ос­новные ролевые позиции: постановщик проблемы, инноватор, иници­атор, разработчик, эксперт, изготовитель, организатор, пользователь. Этот набор ролевых позиций зависит от содержания и масштаба но­вовведений и полностью встречается очень редко. Обязательными являются две позиции: организатор и пользователь. Некоторые пози­ции могут совпадать в одном лице. В то же время инновационная по­зиция и функциональное место работника могут не совпадать. Как правило, основным реализатором инновационного процесса являет­ся руководитель предприятия, и его поведение в таком случае отра­жает стандарты инновационного поведения - стремление быть пер­вым, а значит, и предприимчивым, давать свободу действий творчес­ким, талантливым сотрудникам и поддерживать энтузиастов. Поэто­му главное в инновационном поведении руководителей - развитие у сотрудников мотивации инноваторов.

Остановимся на основных этапах процесса нововведений.

I. Инициация нововведения. Она может быть вызвана и внешним или внутренним давлением, и внутренним побуждением, т. е. может отражать внутренние и внешние факторы. Как правило, существует три внешних источника идей: конкуренты, поставщики (материалов и комплектующих изделий) и потребители (например, 67% новой про­дукции в области производства полупроводников и электроники сде­лано при участии потребителей). На этом этапе должна быть выявле­на потребность организации в нововведении или даже в каком-то оп­ределенном его типе. Такого рода аналитическая работа проводится, как правило, руководством организации, причем нередко ее инициа­тором может явиться кто-то из высших руководителей в ранге, например, президента компании или генерального директора производствен­ного объединения. Н. Тичи и М. Деванна называют таких руководи­телей-новаторов «лидерами реорганизации».

II. Принятие решения о необходимости внедрения нововведения, определенного типа. Это следующий шаг, который позволяет взве­сить еще раз все «за» и «против», чтобы убедиться, что предлагаемая идея действительно правильная, здоровая и логичная. При этом руко­водитель для большей уверенности в правоте своего выбора может обратиться к мнению экспертов.

III. Разработка нововведения. Это этап подготовки точного про­екта, расчета возможных объективных и субъективных последствий, юридической и экономической проработки нововведения.

IV. Подготовка объекта к нововведению. На этом этапе очень важ­но найти сторонников инновационной идеи, особенно из числа влия­тельных в организации лиц, а также постараться предвосхитить от­ношение к ней многих других сотрудников, в частности из числа тех, кого могут затронуть предполагаемые новшества. В это время целе­сообразно провести анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием, выяснить их отношение к переменам. Кроме того, необхо­димы оценка социальных сетей организации и определение нахожде­ния в них сторонников инновации. Руководитель-инноватор выступа­ет в этом процессе в роли психолога, способного пробудить в людях энтузиазм и зажечь веру в созидаемое. Благоприятный эмоциональ­ный фон значительно усиливает мотивационный эффект. Таким об­разом, этот этап инновационного процесса заканчивается убеждени­ем членов организации или, по крайней мере, большинства из них в необходимости обращения к определенному типу нововведений.

V. Внедрение нововведения. Вначале оно может быть пробным, а затем и полным. Для успеха внедрения нововведения необходимо учи­тывать следующий психологический момент - важность группового принятия решений. Посредством групповой дискуссии можно гораз­до эффективнее, чем при обычном монологическом обращении к человеку, добиться изменения его установок в требуемом направлении. Кроме того, очень важную роль в инновационном процессе играют эффективные коммуникации. Люди должны знать, что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные послед­ствия того или иного новшества. Руководству также полезно знать, как воспринимаются персоналом предлагаемые новшества, что ме­шает их успешному внедрению, каковы предложения работников по поводу совершенствования инновационного процесса. Не способству­ет успешному внедрению нововведения неблагополучный психоло­гический климат в организации (высокая конфликтность и низкая сплоченность сотрудников, большая текучесть кадров).

VI. Промышленная эксплуатация нововведения. Показано, что наиболее успешно нововведения реализуются в сравнительно неболь­ших организациях (имеются в виду предприятия численностью 500-1000 человек). На этом этапе очень важна следующая психологичес­кая характеристика персонала организации: терпимость к неудачам, вера в возможность преодоления препятствий, возникающих даже на этом, последнем этапе внедрения нововведения. Отметим, что на За­паде каждая вторая организационная перестройка не оправдывает возлагавшихся на нее надежд.

2. Социально-психологические факторы обеспечения

успешного внедрения нововведений

На каждом этапе инновационного процесса соответственно мож­но описать различные социально-психологические явления, которые оказывают либо стимулирующее, либо тормозящее влияние на его ход.

Первая группа факторов - это объективные факторы среды. К ним относятся:

1.  Масштабы нововведений в отрасли. Они могут стать объективной
необходимостью в принятии организацией инновационной политики.

2. Инновационная политика предприятия. Она может быть как интенсивной, так и экстенсивной. Т. Питере и Р. Уотермен считают, что новаторские компании чрезвычайно изобретательны в непрерыв­ном реагировании на любые изменения в окружающей среде. С изме­нением среды эти компании тоже изменяются. Помимо этого суще­ствует зависимость от предшествующего инновационного опыта орга­низации. Если он был успешным, то, как правило, этот опыт трансли­руется на будущие организационные преобразования. Существует понятие так называемых «творческих организаций», в которых существует восприимчивость к новому, поддерживается терпимость к «странностям», прорабатываются стимулы к творчеству, проявляется внимание к отдельной творческой личности. Обычно такого рода установка на новшества определяется высшим руководством, которое проявляет так называемую «инновационную ориентированность».

3. Тип и характер производства. Чем сложнее технология производства, тем большие трудности в инновационном процессе испытывают предприятия.

4. Экономическое состояние предприятия. Оно может быть как фактором, сдерживающим инновационный процесс, так и фактором,  его ускоряющим.

5. Особенности конкретной среды производства (содержание трудовой деятельности, профессионально-квалификационная структура коллектива и т. д.).

Вторая группа факторов - это субъективные факторы среды. Сюда входят:

1. Пол и возраст. Влияние этих факторов довольно противоречиво. Известно, что женщины более конформны, осторожны, чем мужчины. Но вместе с тем, по последним данным, в Америке женщины занимают около 35% руководящих постов (эта цифра возросла по сравнению с 1972 годом в два раза). Проведенные исследования показали, что женщины продвигаются быстрее в тех областях бизнеса, где старые правила не работают, где нужно изобрести что-то новое, а в традиционных областях женщин-руководителей мало. Например, в такой области, как промышленность телекоммуникаций, женщины способствовали коренному изменению ценностей и взглядов. Считается, что в инновационном процессе женщинам помогают такие личностные качества, как стремление к новому, радикализм, точность и  аккуратность, высокая чувствительность. Такие же сложные закономерности проявляются и в оценке фактора возраста в активной инновационной политике. Здесь скорее можно говорить о субъективной значимости нововведений для каждого человека, вне зависимости от возраста.    

Тем не менее в исследовании О. С. Советовой (1997) показано, что максимальные инновационные установки имеют люди в возрасте 25-29 лет, радикально-инновационные выше в возрасте 30-39 лет, консервативно обобщенные установки преобладают в возрасте 50-59 лет.

2. Личностные качества. К качествам, способствующим реализа­ции инновационного процесса, относят склонность к риску, заинте­ресованность в служебном росте, высокий профессионализм, лично­стную сопричастность, установку на нововведения. Инноваторы - это люди с высокой способностью к социальной адаптации, готовые к сотрудничеству, коммуникабельные: бодрые, активные, легко вос­принимающие жизнь, склонные к непостоянству, независимые, игно­рирующие социальные условности, агрессивно отстаивающие свои права, невосприимчивые к угрозе, имеющие тягу к риску, не всегда проницательные, склонные к эксперименту, гибкие, легко приспосаб­ливающиеся к неудобствам и изменениям, не доверяющие авторите­там (портрет составлен при помощи опросника Р. Кеттелла О. С. Со­ветовой, 1997). Инноваторы в большей степени чувствуют ответствен­ность за удачу, а не за неудачу, они обладают высоким интеллектуаль­ным потенциалом, критичным отношением к действительности, устремленностью на поиски альтернатив, творческостью, интернальностью и активностью личности. Поэтому носители этих качеств ча­сто оказываются в противоречии со средой.

Независимо от типа культуры доля индивидов с набором таких инновационных качеств составляет 5-7% населения (П.Н. Шихирев, 1999), т.о. Россия обладает как минимум 2-3 миллионами потенци­альных инноваторов.

Если подробнее остановиться на социально-психологических ус­тановках по отношению к нововведениям, то исходя из соотношения в них трех компонентов (готовность к нововведениям - мотивационный компонент; готовность к новым условиям жизнедеятельности (знания, умения, навыки, опыт) - когнитивный компонент; и реаль­ная активность (действия, поступки - поведенческий компонент), А.Л. Журавлев (1993) дает классификацию социально-экономичес­ких типов личности.

Выделяется 9 типов личности в зависимости от установки к нововведениям:

1. «активные реформаторы» (желают, умеют работать и активно действуют);

2. «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);

3. «пассивно-положительные» (желают, не умеют, не действуют);

4. «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);

5.  «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют);

6. «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);

7. «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, действуют в направлении изменений с помощью других);

8. «пассивные противники» (не желают, не умеют, не действуют);

9. «активные противники» (не желают, не умеют, действуют против изменений).

Как указывает автор классификации, сами эти типы достаточно подвижны и их соотношение в коллективах может меняться очень быстро.

3. Квалификация, стаж работы и образование. Эти факторы чрезвычайно важны для успешного функционирования в менеджерской деятельности и для принятия инновационных решений. Очевидно, что прогрессивный руководитель должен владеть разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, а также иностранными языками. Наиболее активны в инновационном процессе люди с высоким уровнем образования.

При этом новички охотнее принимают нововведение, чем работники со стажем.

Перечисленные выше характеристики касались в основном личностных особенностей инициаторов и реализаторов инновационного процесса, а в этой роли чаще всего выступают, как уже говорилось,  руководители. Что же касается характеристик персонала (исполнителей), то, по мнению Р. Л. Кричевского, для успешного проведения инновационной политики важны:       

1) образовательный уровень работников (чем он выше, тем легче воспринимается новшество, успешнее идет процесс подготовки кадров);

2) информационные контакты и осведомленность людей (т.е. получение ими адекватной информации о нововведении);

3) мотивация к нововведению (предполагается, что она является реакцией на инновационное поведение руководителей и инициаторов
новшества, реакцией на соответствующее стимулирование и т. д.);

4) субъективное отношение, связанное с «потерями» и «приобретениями» человека (изменение должности, заработной платы, режима и организации работы, влияние на здоровье), которое имеет большой диапазон различных оттенков от безоговорочного принятия нововведения до активного сопротивления ему.

В исследовании Н. А. Ильиной [1985] показано, что конкретное отношение работников к нововведению традиционно складывается из трех компонентов - познавательного, эмоционального и поведен­ческого. Ею выделены пять типов отношения к нововведениям: ак­тивно-положительное, пассивно-положительное, нейтральное, пассив­но-отрицательное, активно-отрицательное.

Для успешного внедрения нововведений крайне важно знать пре­имущественную установку персонала на нововведение, что дает воз­можность прогнозировать поддержку или отвержение планируемой инновации. Формирование положительных установок во многом зави­сит от усилий инициаторов и организаторов новшеств и определяет особенности и сроки вторичной адаптации сотрудников в организации.

3. Психологический барьер по отношению к нововведениям

Важным психологическим моментом, способным затормозить инновационный процесс, а в некоторых случаях и вообще остановить его, является неприятие инноваций, которое получило название пси­хологического барьера по отношению к нововведениям. Это сопро­тивление переменам, создателем и «носителем» которого является сам человек. Это состояние, мешающее протеканию процессов адапта­ции человека к новой среде, связанное с ситуацией и личностными особенностями. Оно связано с генетическим и психологическим скла­дом личности, с природным стремлением людей и групп к сохране­нию стабильности, с предпочтением «знакомого» «незнакомому», с жизненными стереотипами, побуждающими к осторожности и опа­сениям.

Психологический барьер является развивающимся образованием. Его параметры изменяются на разных этапах нововведений, зависят от типа организаций, различны у разных категорий работников. Как правило, барьер выше на этапе внедрения нововведений, а также на первой очереди нововведений, на этапе же развития нововведений психологический барьер снижается. Таким образом, барьер по отно­шению к нововведениям необходимо исследовать в каждом конкрет­ном случае.

Согласно точке зрения К. Девиса, причины сопротивления персонала организационным нововведениям могут быть троякого характера:

1. экономические,

2. личностные и

3. социальные.

К числу экономических К. Девис относит:

а) боязнь безработицы;

б) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка;

в) боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы;

г) боязнь интенсификации труда и ее сокращения прогрессивной его оплаты. То есть основным здесь является боязнь потери (полной или частичной) в заработке, что формирует у работника весьма стойкую антиинновационную установку.

Причинами личностного характера считаются следующие:

а) восприятие критики личных методов работы как обиды;

б) боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость;

в) уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению  монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса;

г) нежелание расходовать силы на переобучение;

д) боязнь роста интенсивности труда;

е) страх перед неопределенностью, обусловленной непони-манием сути и последствий нововведений.

В числе социальных причин называются следующие:

а)нежелание приспосабливаться к новому социально-психо-логическому климату в коллективе;

б) стремление сохранить привычные социальные связи;

в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой;

г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения;

д) недовольство слабостью личного участия и незначительностью своей роли при внедрении нововведений;

е) уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по рабе или обществу.

По мнению Р. Л. Кричевского, такая классификация фиксирует антиинновационные барьеры со стороны работников в условиях высокоэффективной экономической системы, а в отечественных организациях часто имеют место и «доморощенные» причины. А.И. Пригожин считает, что такими причинами, имеющими социально-психологическую окраску, являются:

· ориентация многих наших работников не на достижения, а скорее на избегание неудачи;

· боязнь риска, непредвиденных трудностей;

· низкий уровень притязаний;

· установка типа «проще купить за границей», являющаяся следствием неверия в отечественную технику.

Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедре­нии, по мнению Н. А. Ильиной, необходимо учитывать следующие моменты:

1. Руководитель и члены коллектива должны четко представлять
себе, что и когда будет произведено. Должен быть проведен коллективный анализ возможных вариантов нововведения, сформирован
поэтапный план внедрения, а также четко представлены их послед­ствия (например, разделение труда, оплата, расстановка и подчинен­ность кадров и т, д.).

2. Должна быть проведена оценка степени готовности коллектива к изменениям и участию в инновациях. Как известно, к успеху ведет хороший социально-психологический климат в коллективе. Столь же важна информация о спектре неудовлетворенности работ­ников основными условиями их деятельности. Таким образом, ва­жен диагноз потенциала внедрения нового в коллективе - диагноз
подготовленности коллектива предприятия. В социально-психоло­гическом плане это выражается в сотрудничестве подразделений, единстве целей в коллективе, уровне развития микроколлективов, понимании недостатков старой организационной структуры, поло­жительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации
к новым условиям.

3. Должны соблюдаться условия поэтапности реорганизации. Это снижает риск и потенциальную отторгаемость нововведений.

4. Способствует нововведениям поддержка реорганизации «клю­чевыми» людьми организации, а также привлечение к этому неформальных лидеров.

5. К успеху ведет широкое привлечение персонала, работающего во всех подразделениях организации. Действительно, если человек внес свой вклад в организационную перестройку, он становится ее сторонником и защитником. Особенно тщательно необходимо рабо­тать с людьми тех подразделений, где готовится реорганизация. При этом нет необходимости задействовать в этом процессе всех без ис­ключения членов коллектива, так как столь широкий подход ведет к размыванию личной ответственности,

6. Необходимым условием является информированность коллек­тива о подготовке и реализации нововведения, особенно при органи­зации управленческих нововведений. Отрывочные сведения быстро приобретают форму слухов. Таким образом, чем больше вопросов будет решено на подготовительной стадии, тем успешнее будет проведена реорганизация.

7. При планировании нововведений необходимо и планирование риска. Риск - это действие в ситуации неопределенности, непредви­денности. Риск - это затрата усилий и средств при неопределенном соотношении выигрыша и потерь. Это проблема прежде всего соци­альная, даже при технических нововведениях. Для конкретного чело­
века, в особенности руководителя, это взятие на себя ответственно­сти за его осуществление. Склонность к риску представляет собой довольно устойчивую характеристику индивида и связана с такими личностными чертами, как импульсивность, независимость, стрем­ление к успеху, склонность к доминированию. На рисковое поведе­ние оказывает влияние также и культура и социальные условия.

Люди, уверенные в себе, чаще идут на риск, т. к. не боятся «поте­рять лицо» при проигрыше. Практика показывает, что успешные пред­приниматели рискуют умеренно.

Антиподом риска являются гарантии. Выделяют гарантии дости­жения (рассчитаны на успех) и гарантии компенсации (рассчитаны на неудачу).

Как уже отмечалось, риск при внедрении организационных ново­введений составляет около 50%.

В период внедрения нововведений в большинстве коллективов имеют место улучшение взаимоотношений работников по горизонта­ли, снижение конфликтности, рост внутригрупповой сплоченности, т. е. в сфере взаимоотношений проявляется своеобразная компенса­ция общей напряженности. Однако следует помнить, что все это про­исходит в ближайшем окружении, в неофициальных подгруппах. При этом может активизироваться межгрупповое взаимодействие, связан­ное с межгрупповой оппозицией и конфронтацией отдельных групп, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реорганизации. Таким об­разом, ситуация нововведения выявляет структуру группы и активи­зирует происходящие в ней процессы. В этот период взаимоотноше­ния между подчиненными и руководством могут ухудшиться, увеличивается конфликтность по вертикали, снижается авторитетность ру­ководства. В ситуации нововведения руководитель воспринимается, скорее, не как человек, а как представитель организации, как обезли­ченный функционер, на него возлагается вся ответственность за ре­зультаты и трудности нововведений. Критичность же в коллективе по­вышается не только по отношению к руководителю, но и ко всем ас­пектам социально-производственной ситуации. Установка по отно­шению к нововведению более положительна, если оно внедряется «изнутри», а не «сверху». Эти данные о социально-психологических последствиях внедрения нововведений подтверждаются большим ста­тистическим материалом, собранным Н. А. Ильиной на крупнейшем научно-производственном объединении нашей страны «Светлана».

Проблема инноваций была затронута нами в силу ее чрезвычай­ной актуальности на современном этапе общественного развития, а не учет социально-психологических факторов в любом виде реорга­низации влечет за собой существенные потери как для инициаторов, так и для организаторов и пользователей нововведений. Эффективно работающая организация - это организация, руководство и коллек­тив которой понимают необходимость систематических новаций, но при этом в полной мере предвидят социально-психологические по­следствия этих процессов, могут прогнозировать и управлять ими, т. е. планирует организационное развитие. Эффективно работающая организация - это организация, способная к инновационному риску, руководство которой может принимать решения в условиях неопре­деленности, когда не всегда можно оценить вероятность потенциаль­ных результатов. Известно, что наибольшей неопределенностью об­ладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Именно в этих областях нам (И видится возможность применения имеющихся знаний о социально-психологических аспектах нововведений.

В ходе подготовки, внедрения нововведения и пользования им достаточно часто возникают противоречивые ситуации, которые не­сут в себе элементы конфликтов, повышающих всплеск тревожности (Крамник, 1995). Для того чтобы инновационный процесс был успешен, для социально-психологического «сопровождения» такого рода работ необходимы знания о сущности, видах и способах разрешения конфликтов в организациях. Именно к этой теме мы и перейдем в следующей главе.

4. Источники инновационных возможностей

В настоящее время изменения приобретают новый характер. Во-первых, они становятся всепроникающими и постоянны­ми. Во-вторых, резко возрастает их скорость. В результате гло­бализации экономики организации сталкиваются со все увели­чивающимся числом конкурентов, каждый из которых может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услу­гой.

Побудительным механизмом развития инноваций в первую очередь является рыночная конкуренция. Те фирмы, которые первыми осваивают эффективные инновации, имеют возмож­ность снижать издержки производства и, соответственно, стои­мость реализуемых товаров и услуг. Следствием является укре­пление позиций в конкурентной борьбе.

Стремительность технологического прогресса также способ­ствует нововведениям. Жизненные циклы товаров измеряются теперь не годами, а месяцами. Компания «Форд» производила автомобили модели «Т» около 20 лет. Жизненный цикл новой компьютерной продукции сейчас может продлиться до двух лет, хотя, скорее всего, этого не произойдет.

Сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с ними на рынок. Сегодня организации должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.

Конечно, в разных отраслях и для разных организаций из­менчивость и неопределенность внешней среды отличаются.

На организацию действуют две группы факторов: факторы прямого воздействия:

1. Поставщики материалов, энергии, оборудования и ком­плектующих (сроки, ритмичность, качество), капитала и финансовых услуг, трудовых ресурсов.

2. Законы и государственные органы.

3. Заказчики, клиенты, потребители.

4. Конкуренты.

Факторы косвенного воздействия

(при их исследовании опираются прежде всего на прогнозы):

1. Технология.

2. Состояние экономики.

3. Социокультурные факторы.

4. Политические факторы.

5. Международное окружение.

Для того, чтобы узнать, какова в реальности внешняя среда организации, можно прибегнуть к следующей таблице.

Таблица 1. 

Основные типы ситуаций в зависимости

от характера факторов внешней среды

Если организация попадает в третий или четвертый квадрат, то степень изменчивости внешней среды для нее очень высока, и это требует особого внимания к инновацинной стратегии.

Существуют семь основных источников инновационных возможностей.

В пределах организации:

1. Неожиданное событие — неожиданный успех, неожидан­ная неудача, внешнее событие, которое коснулось пред­приятия или отрасли.

2. Несоответствие, несовпадение — между реальностью, как она есть, и ее отражением в наших мнениях и оценках.

3.Инновация, основанная на потребностях производствен­ного процесса.

4.  Изменения в структуре отрасли или рынка, захватившие всех врасплох.

Изменения за пределами организации или отрасли (в соци­альной, политической, интеллектуальной среде):

5. Демографические изменения.

6. Изменения в ценностных ориентациях, восприятии и на строениях, ценностных установках людей.

7. Новое знание, научное и ненаучное.

5. Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность

 В традиционных организациях субъектами организационной деятельности являются специальные подразделения, чаще всего это НИОКР.

В организациях, ориентированных на инновации, субъектом инновационной деятельности становится весь персонал в целом. Это обеспечивается наличием в системе организационных цен­ностей, таких идей и смыслов, которые замкнуты на инноваци­онную стратегию (например, «наш основной конкурент - тече­ние времени»), благоприятным инновационным климатом, критериями, на основании которых осуществляется найм. В таких организациях много людей творческих, с высоко разви­той креативностью, готовых проявлять инициативу и брать на себя ответственность за реализацию выдвинутых идей.

В сформировавшемся в 50-е годы в США направлении изуче­ния природы антрепренерской деятельности антрепренер — это человек, который затрачивает на процесс создания чего-то но­вого все необходимое время и силы и берет на себя весь финансовый, психологический и социальный риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым. В отечественной теории и практике менеджмента такого человека часто называют пред­принимателем.

В середине XX в. сложилось современное понимание пред­принимателя как новатора: «Задача предпринимателей,— пишет И. Шумпетер - реформировать и революционизировать способ производства путем внедрения изобретений, а в более общем смысле — через использование новых технологических возмож­ностей для производства новых товаров или прежних товаров, но новым методом благодаря открытию нового источника сы­рья или нового рынка готовой продукции — вплоть до реорга­низации прежней и создания новой отрасли промышленности...» (цит. по: И. Д. Ладанов, 1997. С. 152).

Хотя субъектом инновационной деятельности в организации может быть весь коллектив, управление этим процессом, со­здание условий для его осуществления прежде всего являются функцией менеджеров. Кроме того, менеджеры в отличие от исполнителей и специалистов работают в неопределенной сре­де, которая как раз и присуща инновациям.

6. Методы и средства инновационной деятельности

Необходимость разработки творческих решений породил специальные методы: мозговой штурм, синектику и ряд дру­гих специализированных методов.

В настоящее время широкое распространение в мировой практике менеджмента получил метод реорганизации, называ­емый реинженирингом.

Реинжениринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для дости­жения существенных улучшений в таких показателях организаци­онной эффективности, как затраты, качество, уровень обслу­живания, оперативность.

Особым средством для осуществления инноваций в органи­зации может стать тренинг креативности, проводимый с пер­соналом. Под креативностью понимается способность к кон­структивному и нестандартному мышлению и поведению, осо­знанию и развитию своего опыта. Программа тренинга креатив­ности разработана С.И. Макшановым и Н. Ю. Хрящевой и впервые опробована в 1993 г.

Основной целью программы является осознание креативно­сти в себе и ее развитие. Значение тренинга креативности для профессиональной деятельности связано с тем, что его эффек­тивная реализация имеет прямое отношение к решению задач профессиональной адаптации, подготовки к инновациям в про­фессиональной деятельности, повышению эффективности управления. В подчиненном отношении к основной цели нахо­дятся задачи осознания и преодоления барьеров проявления креативности, осознание характеристик креативной среды, формирование навыков и умений управления креативным про­цессом. Основными модулями программы являются: «Понятие креативности», «Барьеры проявления креативности», «Управ­ление опытом», «Креативный процесс».

Первый модуль направлен на осознание сущности понятия креативности, его значения в осуществлении профессиональной деятельности. При представлении понятия учитываются раз­личные подходы к объяснению сущности креативности, сфор­мулированные в работах В. М. Бехтерева, С. Л. Рубинштейна, Я. А. Пономарева, А. М. Матюшкииа, Дж. Гилфорда, Э. де Боно, Н. Роджерс и других исследователей.

В последующих модулях тренинга креативности решаются задачи как осознания, так и изменений, направленных на осла­бление жесткости установок, стереотипов и идентификаций, блокирующих проявления творчества, формируются навыки управления факторами креативного процесса. Специфической для тренинга креативности является организация обратной связи, в которой преобладает материализованная и индивидуализированная позитивная обратная связь. Основны­ми методическими средствами тренинга креативности являют­ся: групповая дискуссия, психодрама, управляемое воображение, визуализация, рисуночные техники, психогимиастические уп­ражнения. Программа рассчитана на 40 часов работы.

Вопрос 7. Организационное мышление и принятие решений

Роль социальных стереотипов и мемов в принятии групповых решений. Групповое мышление. Феномен огруппления мышления. Рекомендации по преодолению огруппления мышления.

В случае слаженной и успешной работы группы, а также достаточной изолированности от внешнего влияния лояльность и конформизм могут привести к групповому мышлению, т.е. принятию неверных решений, основанных на чувстве превосходства и неуязвимости группы. Наиболее распространенные признаки огруппления мышления:

• иллюзия неуязвимости, разделяемая практически всеми членами группы, приводящая к излишне оптимистичным оценкам и неоправданному риску;

• негативное отношение к рациональным или недоверчивым высказываниям;

• безоговорочная вера в присущую коллективу мораль;

• стереотипное восприятие советов как злобных, пораженческих или глупых;

• давление на членов группы, не подчиняющихся большинству;

• устойчивая иллюзия единодушия;

• самоцензура во имя ненарушения консенсуса;

• самопроизвольное появление фильтрующих информацию, которая могла бы пошатнуть самодовольство.

Контрмеры:

•   Лидеры должны поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе самих себя.

• Препятствование закреплению личных позиций и предпочтений. Например, в Японии мнения высказываются, начиная с младших по должности.

• Разделение на подгруппы и изолированное решение одной и той же проблемы.

• Подготовка подгрупп к презентации своего мнения.

• Приглашение сторонних экспертов.

• Приглашение «адвоката дьявола».

Типичные ошибки:

• Превалирование внутренних  причин над внешними - групповая  ошибка атрибуции.

• Позиционная атрибуция для успехов и ситуационная - для неудач.

• Эффект однородности чужой группы (чужая группа воспринимается как однородная, своя - как разнообразная).

Факторы, влияющие на принятие решений в группе

• стереотипы восприятия;

• стереотипы решений;

• стереотипы действий;

• опыт (база знаний);

• переоценка малых величин:

• недооценка больших величин;

• когнитивная инерция;

• личные ценности;

• когнитивная доступность;

• персональный интерес;

• влияние других людей.

Качественные методы принятия решений

Существует множество качественных (в отличие от количественных) методов принятия решений: SWOT-анализ, субъективное «взвешивание» исходов, рефлексивное решение, выделение ключевых критериев, дерево решений, метод мозгового штурма.

Модель SWOT - техника анализа проблемы. В этой аббревиатуре заложены слова-коды, определяющие ход размышления и разработки процесса.

Вероятность ошибок при групповых решениях

Групповые обсуждения увеличивают число верных ответов, но не гарантируют их обязательной верности.

Точность оценок

Метод мозгового штурма основан на том, что качество групповых решений выше, чем индивидуальных. Однако исследования показали, что это утверждение верно не всегда. Точность оценок зависит, прежде всего, от характера решаемых задач, которые можно разделить на следующие виды:

1. оценка количества и величины (количественные суждения);

2. решение логических задач;

3. ответы на вопросы, предполагающие использование знаний;

4. творческие вопросы, в частности, решение проблем.

В количественных суждениях групповая оценка точнее, чем индивидуальная.

В логических вопросах группа в целом дает лучший результат, чем средний по ее участникам, но точность лучших ее представителей все же выше. Примерно те же результаты были получены для задач, основанных на использовании общих знаний.

Относительная точность групповых решений по сравнению с индивидуальными для творческих задач значительно зависит от уровня сложности последних. Так, для относительно простых задач практически не происходит взаимодействия между членами группы. Нахождение правильного решения является в результате чисто индивидуальным.

Размер группы фактически определяет вероятность того, найдется ли в ней человек, способный решить поставленную проблему.

При решении сложных вопросов члены группы делятся своим мнением и исправляют ошибки друг друга, что, разумеется, делает работу более эффективной. Однако исследования показали, что наиболее удачным в смысле количества разработанных вариантов и их качества способом проведения мозгового штурма является следующий: участники независимо вырабатывают идеи, а затем обсуждают и комбинируют их.

Методики принятия группового решения:

1. «Консенсус» - путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое.

2.  «Диалектическая» - обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их.

3.  «Диктатура» - обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы.

4.  Метод Дельфи - многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению.

5.  «Коллективная» методика - усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния.

Эффективность методик различается, хотя об этом можно говорить только в вероятностном виде. Наименьшую точность, как правило, дает усреднение результатов, т.е. использование коллективной методики. В некоторых случаях имеет смысл на основе характера распределения полученных оценок выбирать способ усреднения. Существуют следующие направления:

• учитываться могут как все оценки, так и их некоторая часть, например, в ряде случаев отбрасываются крайние точки;

• оценки могут иметь как одинаковый вес, так и нет;

• может использоваться не только среднее арифметическое, но и среднее геометрическое, мода.

Консенсус, метод Дельфи и диалектика приводят в основном к примерно одинаковым результатам. Максимальное качество решений достигается при выборе диктатора. Однако качество решения резко падает, если «диктатор» сдвигает свое мнение в сторону коллективного.

Метод мозгового штурма и его модификации

Принципы метода «мозгового штурма»:

1.Четкая формулировка цели и/или задач и ограничений.

2.Обеспечение максимальной свободы участникам:

• предоставление слова каждому (поощрение застенчивых, «придержание» наиболее активных и авторитетных);

• полная свобода мнений, поощрение «безумных» идей, аналогий (литературных, музыкальных, биологических и т.д.).

3. Тщательное формирование состава участников:

•   определение численности;

• по специализации (для полного покрытия необходимой области, а в некоторых случаях, выходящего за ее пределы, а также возможности частичной взаимной замены);

• по психологическому критерию (отсутствие злокачественных конфликтов, явных лидеров);

• по квалификации (высокий и примерно равный уровень);

• иногда введение «рыжего».

4.  Иерархическое ведение обсуждений: сначала - максимально вширь, затем оценка перспективности вариантов и отбор наилучших, потом снова «вширь».

5.  Огромная роль «ведущего» и демократический стиль руководства:

• создание творческой, целенаправленной и бесконфликтной атмосферы;

• умение «выявлять» предложения и направлять ход дискуссии (греческий метод).

Выводы:

1. Метод мало формализован.

2. Нагрузочность и конфликтность.

3. Результаты чрезвычайно сильно зависят от подготовки и проведения.

Морфологический метод и метод анализа круга проблем

Метод состоит в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их разбивке на альтернативные способы реализации. Далее составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь дія наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод аналогий

Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

Для использования метода аналогий необходимо следующее:

а)  вычленить причину затруднений;

б)  предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;

в)  описать цели будущего решения и объективные ограничения;

г)  выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по смыслу решения;

д)  подобрать команду специалистов из выбранной области;

е)  организовать и провести мозговой штурм;

ж) проинтерпретировать для исходной области полученные варианты решений;

з)  выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.
Случайный импульс

Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью, т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятие каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

1 .объединение множества людей;

2.посещение    мест,    где    много    случайных    вещей    (магазин,    выставка, библиотека и т.д.);

3.сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

Метод «635»

Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Метод модераций

Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди зачитывает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

Модификации процедуры проведения мозгового штурма

Метод индивидуального мозгового штурма

Все роли (фасилитатора, фиксатора, генератора и оценщика идей) выполняет один человек. Длительность сеанса - 3-10 минут. Фиксация с помощью ручки, ПК или (самое эффективное) - диктофона. Оценка идей должна быть отложена. Помогает проведение разминки. Недостаток - отсутствие синергического эффекта. Преимущество - оперативность и экономия на людском ресурсе.

Письменный мозговой штурм  

Используется, прежде всего, при географической разобщенности участников, следовательно, используется возможность набрать специалистов экстра-класса. Недостатки: отсутствие синергического эффекта, продолжительность процесса.

Метод прямого мозгового штурма

В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы (целей, ограничений и т.д.) проходит также с помощью метода мозгового штурма, причем с тем же самым составом участников.

Метод массового мозгового штурма

Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.

Метод двойного (парного) мозгового штурма

Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение выдвижения идей.

Метод мозгового штурма с оценкой идей

Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация, собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма. Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами решений и комментариями, самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование. Недостатки: нагрузочность, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта «единого мозга», возможность организовать конструктивную критику.

Обратный мозговой штурм

Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное -убедиться в верности каждого элемента. Цель мозгового штурма - максимальное выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их ранжирование.

Метод корабельного совета

Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостаток - при возникновении идеи после своей очереди ее нельзя высказать.

Метод конференции идей

Это метод мозгового штурма, но более непринужденная обстановка, например, круглый стол.

Этапы принятия решения

• Анализ проблемы;

• Генерация решений;

• Выбор критериев оценки решений;

• Оценка вариантов решений;

• Формулирование избранного варианта решения;

• Исполнение;

• Контроль результата;

• Коррекция решения.

Методика «Семь ступеней»

1. В чем заключается проблема?

2. Какие данные необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

5. Какое решение является лучшим?

6. Как обеспечить контроль за результатом?

7. Как изменить решение после контроля за результатом?

Критерии оценки результата

• Краткосрочный эффект;

• Долгосрочный эффект;

• Рост материальных ресурсов;

• Рост нематериальных ресурсов;

• Оправдает ли результат затраченные усилия;

• Динамика поддержки со стороны руководства;

• Динамика поддержки со стороны подчиненных;

• Будет ли проблема решена полностью;

• Какие части проблемы останутся.

Когерентность решений по П. Тагарду

Когерентность в физике - согласованное протекание во времени колебательных или волновых процессов.

Когерентность в теории принятия решений - согласованность целей, решений и действий между собой.

Принципы когерентности решений:

• Если решения ведут к желаемой цели, то они когерентны ей и когерентны между собой.

• Иногда решение зависит от когерентности поставленной цели с внешними оценками.

• Решения  стоит  принимать  на  основе  общей   когерентности  системы, включающей цели, решения, действия и внешние оценки.

• Некоторые цели привлекательны по внутренним причинам.

• Если решения плохо согласованы друг с другом, они не когерентны.

Игровая модель принятия решений

•   Работает в ситуациях связи двух или более индивидов (организаций) с конкурирующими целями.

• Решения зависят от решений соперника.

• Решения и действия могут осуществляться последовательно или одновременно.

• Необходимы представления о намерениях соперника.

Стили, которых придерживается руководитель, принимая решения с группой сотрудников

Авторитарный (А)

Вы решаете проблему и принимаете решение сами, используя информацию, доступную в настоящее время.

Квазиавторитарный (В)

Подчиненные передают вам требуемую информацию, а решение вы принимаете сами.

Консультативный (С)

Вы обсуждаете проблему с подчиненными по отдельности, а принимаете решение сами.

Квазиколлегиальный (D)

Вы обсуждаете проблему с группой подчиненных, но ваше слово последнее. Коллегиальный (Е)

Вы обсуждаете проблему совместно и лишь ведете совещание. Решение принимает вся группа.

Вопрос 8. Творчество, инновации и

организационное лидерство

Управление творческим процессом и инновациями в организации

Страх перед изменениями вполне понятен - он порожден ситуацией неопределенности. Менеджерам необходимо подготовиться к тому, чтобы давать убедительные ответы на самые важные вопросы, задаваемые людьми, которые у них работают. К числу таких вопросов относятся:

• Почему описание моей работы изменилось?

• Не лишусь ли я своей работы?

• Какова сущность данного процесса?

• Как долго он будет реализовываться?

• Кто входит в состав команды, занимающейся проектом?

• Что именно в проекте делаете вы?

• Повлияет ли это на мою работу?

• Почему этим занимаетесь вы?

• Сэкономит ли это средства компании?

• Какая выгода от этого лично мне?

• Кто поручил выполнение проекта?

• Почему нам необходима вся эта документация?

• Означает ли это, что я не выполняю мою работу правильно?

• Вы контролируете меня?

• Что мне надо делать?

• Как проект согласуется с задачами нашего отдела?

• Какой применяется бизнес-процесс?

• Означает ли это, что у меня сохранится мой объем работы? и т.д. Семь навыков и умений для управления творчеством и изменениями:

1.Управление конфликтами.

2.Навыки и умения межличностного общения.

3.Проектирование управленческих навыков и умений.

4.Лидерство и гибкость.

5.Управление процессами.

6.Управленческая стратегия.

7.Управление собственным развитием.

Концепция трансформации Р. Паскаля

Ричард Паскаль убеждает менеджеров в том, что им придется хорошо разобраться в проблеме, чтобы сделать осознанный выбор между изменением (постепенным совершенствованием) и трансформацией (резким переходом к новым возможностям). С его точки зрения, это разные процессы: «Бабочка - больше не гусеница или не улучшенная гусеница, а совершенно другое существо».

Концепция управленческого таланта

Во многих современных концепциях организационной психологии указывается, что истинным источником конкурентного преимущества является не столько объем знаний, сколько талант, который в настоящее время является единственным редким ресурсом.

Филип Садлер в ходе своих исследований указал десять рекомендаций для успешного управления талантом:

• Задавать осмысленное направление деятельности и ее цель.

• Разрабатывать подходящую реализационную основу.

• Понимать свою культуру.

• Выявлять будущие требования в отношении таланта.

• Разрабатывать подходящие стратегии найма и отбора персонала.

• Выявлять людей с высоким потенциалом.

• Удерживать талантливых сотрудников.

• Устанавливать четкие цели и добиваться их достижения.

• Создавать стимулы для талантливых людей.

• Ценить талантливых людей.

Власть и лидерство: соотношение понятий

Власть - обязательное условие формального лидерства (лидерства в узком смысле слова). Тот, кто управляет, обладает властью, т.е. способностью подчинять. Руководитель, не обладающий властью, не может руководить ни в каких смыслах, т.е. по сути, не является руководителем.

Для невротика власть всегда является целью, в то время как для подлинного лидера власть - средство для достижения лидерской амбиции.

Начальные представления о лидерстве в теориях А. Адлера и Э. Фромма

Альфред Адлер - стремление к превосходству

Эрих Фромм - стремление Быть или Обладать

Уровни иерархии способностей

(по Дж. Коллинзу «от хорошего к великому»)

Лидерство как черта личности

• Определение личностной черты.

• Когнитивный стиль.

• Интернальность.

• Самооценка.

• Эмпатия.

Когнитивный стиль лидера:

1. Полезависимость - степень влияния, которое оказывает внешняя среда.

2. Аналитика - последовательность и глубина анализа ситуации.

3. Интуитивизм - внимание, уделяемое ощущениям.

4. Сенсорная модальность - отчетливость предвидений.

Лидерство как группа черт

• Айзенк

• MMPI

• Кэттелл (16PF)

• Профиль черт личности

Концепция локуса контроля P. Роттера

Локус контроля - инстанция, отвечающая за успехи и поражения.

• Интернальный локус контроля.

• Экстернальный локус контроля.

Лидер и менеджер

План

Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает график и план.

Персонал

Лидер воодушевляет, менеджер следит за исполнением.

Исполнение

Лидер поощряет, менеджер следит за достижением целей.

Продукт

Лидер корректирует новые цели, менеджер оформляет отчет.

Лидерство по Р. Лайкерту

Автократ: страх и угроза

Хозяин: страх и поощрения

Осторожный: частичное делегирование

Доверяющий: полномочия рассредоточены

Отличия лидеров от сотрудников по Н. Николсону

От всех:

•   Выше сознательность, уверенность, обязательность;

•   Ниже депрессия, уязвимость, уступчивость. От менеджеров:

• Выше порядок, самодисциплина;

• Ниже общительность.

От сотрудников - не менеджеров:

• Выше активность, мотивация достижений, экстраверсия;

• Ниже нейротизм, соглашательство, прямодушие, альтруизм.

Ситуационное лидерство по Ф. Фидлеру

Ориентация на задачу или отношения:

•   Методика оценки наименее предпочитаемого сотрудника (НПС) Уровень ситуативного контроля:

•   Оценка уровня структурированности задачи;

• Оценка степени доверия со стороны подчиненных;

• Уровень властных полномочий.

Стереотипы в восприятии женщины - лидера

Концепция токенизма (токен - символ):

• «Мать» - ожидание эмоциональной поддержки;

• «Соблазнительница» - восхищение и ожидание;

• «Железная леди» - неженская жесткость.

Концепция гендерного отбора:

• Разные требования к полам;

• К женщине-лидеру требования выше;

• Стать лидером может только очень способная женщина;

• Поэтому женщин-лидеров меньше.

Введение в онтопсихопогическую теорию лидерства

Лидер - это глава, личность-вектор, личность, контролирующая операции и способная синтезировать контекст отношений. Это — оперативный центр множества отношений и функций. Наиболее точный термин для определения понятия «лидер» — «иерарх». В сущности, лидер представляет собой иерарха функций: он их конструирует, контролирует, развивает, управляет ими всегда в соответствии с некоей конкретной целью. Определение «оперативный центр» не означает, что он возвышает себя над другими и командует ими, — такое понимание было бы инфантильной проекцией. Лидер — это тот, кто выстраивает функцию — совершенствует и восстанавливает ее как ремесленник, когда это необходимо. Он умеет устанавливать отношения, достигая пре­имущества и получая прибыль.

Он - пропорциональный вектор множества силовых точек, личность, которая, поставив перед собой цель, находит средства и создает коллектив, способный ее достичь. Все отношения, зависящие от него, являются лишь инструментальными причинами или причинностными инструментами; он остается разумом всего того, что происходит внутри принадлежащего ему контекста, экономическим стратегом средств достижения цели. «Оперативный центр» также означает, что лидер — это ум, оперирующий функциями ради достижения некоей поставленной цели.

Лидер не относится к людям средней нормы: он тот, кто отличается и превосходит. В нем есть то, что можно определить как «онтическое воззвание» (зов Бытия). В каком-то смысле он рождается, уже обладая предрасположенностью, склонностью: он уже наделен природным даром. Через жизненный опыт и образование он обучается мастерству. Это значит, что лидера отличает от большинства способность быть вектором функций, цен­ностей, центром управления, который определяется не карьерой или количеством прожитых лет, а только лишь природной предрасположенностью, усовершенствованной жизненным опытом. Следовательно, в каком-то смысле вождями не только рождаются, но и становятся.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные этапы процесса нововведений?

2. Какие субъективные факторы, влияющие на эффективность внедрения нововведений, Вы можете назвать?

3. Что является содержанием так называемого психологического барьера по отношению к нововведениям?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1.Завьялова Е. К, Посохова С. Т. Психология предпринимательства. СПб., 1997.

2.Ильина Н. А. Отношение к нововведениям в производственном коллек­тиве: Автореф. канд. дис. Л., 1985.

Рекомендация для Вас - 17 Виды порождающих систем.

3.Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. М., 1993.

4.Мескон М. X, Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.,-1992.

5.Практикум по психологии профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. СПб., 2000.

6.Свенцицкий А. Л. Психология управления организациями. СПб., 1999.

7.Советова О. С. Инновации: теория и практика. СПб., 1997.