Управление сетью лпу

Не имея возможности развивать в равной степени все направления охраны здоровья и все направления охраны здоровья и все виды организации медицинской помощи, органы управления здравоохранением обеспечивают преимущественное развитие тех из них, которые способны дать наибольший эффект для улучшения показателей здоровья населения на единицу ресурсов. Это предполагает четкое определение объема и структуры потребностей населения в медицинской помощи, а также формирование приоритетов развития отрасли. Это мероприятия, обеспечивающие экономное использование ограниченных ресурсов здравоохранения, контроль за использованием ресурсов и усиление подотчетности органов и учреждений здравоохранения за результаты деятельности.

Большое внимание уделяют использованию экономических рычагов повышения роли амбулаторно-поликлинической помощи, выбору адекватных методов оплаты стационарной помощи, совершенствованию организационно-управленческих механизмов повышения качества медицинской помощи и эффективности использования ресурсов здравоохранения. Как важнейшие компоненты реформы здравоохранения рассматривают преобразование организации первичной медико-санитарной помощи, формирование и развитие института врачей общей практики. При реформировании стационарной помощи предусмотрено развитие новых стационарного обслуживания, механизмов реализации многоуровневой системы организации медицинской помощи, развитие дифференцированной по профилям нормативной базы стационарной помощи, по возрастным группам и интенсивности лечебно-диагностического процесса ( койки интенсивного лечения ,долечивания, реабилитации, для длительного лечения хронических больных, сестринского ухода, медико-социального назначения) , уделяют внимание вопросу разделения медицинской и социальной госпитализации, разработке правил реализации прав пациента на выбор больничного учреждения.

Для современного управления характерны децентрализация и сосредоточение большей ответственности на низких уровнях управления, прежде всего на рабочих местах. В связи с этим знание основ технологии управления становится необходимым не только для профессиональных менеджеров, но и для рядовых сотрудников.

Следует помнить, что достижение поставленного результата будет определяться не только качеством всех рассмотренных выше элементов, но и качеством взаимосвязей, формально закрепленных организационной структурой и качеством взаимодействия , которое определяется развитием согласованности по уровням процесса управления. Эффективность взаимодействия невозможна без овладения всеми, начиная с руководителя и заканчивая рядовыми сотрудниками, искусства управления и коммуникации. В понятие менеджмент включают искусство управления интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми и материальными ресурсами в целях обеспечения наиболее эффективной производственной деятельности. Успех развития медицины и здравоохранения в значительной степени зависит от подготовки специалистов в области менеджмента.

Менеджмент - это система управления организацией, ориентированная на удовлетворение общественных потребностей посредством производства товаров и услуг в условиях рыночной экономики.

Цель менеджмента - достижение высокой эффективности производства, качества продукции и услуг при постоянном расширении и обновлении их номенклатуры.

В основу менеджмента заложен хозрасчет, он диктует добиваться прибыли, самоокупаемости.

Менеджер -специалист по управлению. Современный менеджер - человек интеллектуальный, независимый, компетентный, творчески мыслящий, действующий нестандартно, противник бюрократизму.

Менеджер как минимум должен уметь

· подбирать и обучать работников,

· контролировать работу сотрудников аппарата управления,

· организовать функционирование системы,

· принимать нестандартные решения,

· вести переговоры,

· уметь работать с людьми,

· знакомиться со всей поступающей и исходящей информацией.

В бизнесе широко распространено такое понятие как предприниматель. Это человек риска, организатор нового вида услуг, разработчик идеи, человек ориентирующийся на финансовые возможности. Одна из американских корпораций ( " Уэлкомбэрроуз ") сформулировала 11 заповедей для управляющего: честность, этичность, порядочность, уважение к личности, способность к коллективной работе, творчество, новаторство, качество работы, чувство гражданства, эффективность и гибкость.

Раньше учили искусству управления. Все сводилось к реализации комплекса: стратегия, структура, контроль. Сейчас же существует наука об управлении. Учитывается как человеческий фактор (умение организовать производственную группу; дать соответствующую заданию мотивацию), так и моральный фактор ( признание заслуг, удовлетворенность своей работой).Советы менеджеру ( " ключики" в управлении): продумать начало и конец, заставить себя слушать, уметь чувствовать аудиторию, раскованность (разговор без пиджаков, т.е. разговаривать как с равным, оправдать социальный заказ группы, уметь вести дискуссию, уметь отвечать на вопросы, уметь слушать собеседника, представить модель конечного результата, обладать некоторым актерством.

Продвижение по службе современного менеджера зависит от личной предприимчивости и уровня компетенции. Не случайно английские авторы М. Вудкок и Д.Френсис в книге " Раскрепощённый менеджер " отмечают, что менеджер должен обладать следующими навыками и способностями:

· Способность управлять собой

· разумные личные ценности

· четкие личные цели

· упор на постоянный личный рост

· навык решать проблемы

· изобретательность и способность к инновациям

· высокая способность влиять на окружающих

· знание современных управленческих подходов

· способность руководить

· умение обучать и развивать подчиненных

· способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Обучение менеджеров позволяет развить у них способности эффективного управления (Лисицын, Полухин ,2002)

Американская медицинская ассоциация определяет маркетинг в здравоохранении как комплексный процесс планирования, экономического обоснования и управления производством услуг здравоохранения, ценовой политикой в области лечебно-профилактического процесса, продвижением услуг (товаров медицинского значения) к потребителям, а также процессом их реализации.

В системе организации здравоохранения Беларуси сохраняется жесткое закрепление пациента за участковым врачом и ЛПУ по месту жительства. Поэтому пока у нас искаженный рынок медицинских услуг. Небольшой сектор реального рынка охватывает платные услуги, основной сектор (до 80 %) - это потенциальный рынок услуг, на котором государство выступает в трех лицах: продавца медицинских услуг, фактического покупателя медицинских услуг и собственника медицинских учреждений.

Рыночный характер отношений в здравоохранении подтверждается наличием теневого рынка медицинских услуг, существованием спроса, во многом отражающем предложения и возможности ЛПУ. Приход к рыночным отношениям сопровождается изменениями психологических стереотипов как у населения, так и у медработников.

В сфере здравоохранения маркетинг может включать такие аспекты, как реклама здорового образа жизни,

медикаментов, возможностей выбора лечения, реабилитации и т.д.

Условно маркетинг в здравоохранении можно разделить на 5 направлений:

· маркетинг медицинских услуг

· маркетинг лекарственных препаратов,

· маркетинг медицинской техники

· маркетинг медицинских технологий, научных идей.

Последние два, к сожалению, представляют собой совершенно неизученные области менеджмента в РБ (Ю.Т.Шарабчиев,2002)

1.8

Идеология управления и факторы ее формирования.

Управление здравоохранением в Беларуси на протяжении многих лет строится по трехуровневому принципу.

На стратегическом (общегосударственном) уровне органами власти и Министерством здравоохранения осуществляется институциональное по своему характеру управление посредством издания законодательных (законы, указы, постановления) и регламентирующих (приказы, распоряжения и др.) документов, обязательных для руководства и исполнения во всей системе охраны здоровья населения. Тактический ( региональный) уровень образуют управления здравоохранения облисполкомов и Мингорисполкома, важнейшими функциями которых являются организация, координация и контроль деятельности территориальных ( районных, городских) систем здравоохранения. К третьему, оперативному уровню относятся структуры управления районными, городскими, территориальными медицинскими объединениями (ТМО) ,отдельными лечебно-профилактическими ( ЛПУ ) и санитарно-противоэпидемическими учреждениями, к главным функциям которых относятся организация и руководство деятельностью медицинских и хозяйственных служб и развитие трудовых коллективов.

На эффективность функционирования системы здравоохранения системы здравоохранения республики и её территориальных образований решающее влияние оказывает (помимо оптимизации социально-экономических процессов) тщательность и научность проработки идеологических и организационных основ, в первую очередь её управленческой иерархии. Речь идёт об определении для каждого уровня главной (глобальной) цели и важнейших задач, затем стратегии и тактики их достижения и, наконец, принципов и методов организации и деятельности субъектов и объектов управления. ( Г Кунц,1981).

На республиканском уровне глобальной целью является сохранение и укрепление здоровья нации, для достижения которой Министерство здравоохранения разрабатывает концепцию и стратегические приоритеты развития, а также создаёт иерархическую систему и осуществляет управление здравоохранением государства.

Для регионального здравоохранения глобальная цель та же, что и для республики, но важнейшие задачи формируются в соответствии со складывающейся демографической, эпидемиологической и социально-экономической обстановкой в области. Стратегическим приоритетом управления на этом уровне следует считать достижение глобальной цели здравоохранения и решение важнейших задач на основе имеющихся ресурсов отрасли.

В доступной литературе публикации по вопросам организации и функционирования органов тактического уровня управления весьма малочисленны. ( Р.С. Гаджиев, 1983; 1987; Н.К. Кокин с соавторами,1984; А.В.Манулик,1991; А.Н. Шейченко с соавт,1981; А.Д.Ярменчук,1981).

Они в основном касаются путей совершенствования отдельных аспектов (улучшение документооборота, обработка информации, контроль исполнения документов и др.).В то же время не вызывает сомнений то, что проблемы совершенствования организации и рабочих технологий в организационно-функциональных структурах управления региональным здравоохранением, а также обоснование теоретических и концептуальных основ их деятельности в изменяющихся условиях нуждаются в тщательной научной проработке. Это актуально не только потому, что многолетний опыт административно-командного управления прошлого периода требует критического анализа и переосмысления, но и в связи с реформированием здравоохранения в контексте грядущих социально-экономических преобразований на рубеже нового столетия, что жизненно важно для обеспечения коренных сдвигов в здоровье населения республики.( А.А.Занин,1985; М.З.Ивашкевич,1999).

На основе почти двадцатилетнего опыта разработок позволило на основе объединения усилий тактического, оперативного и линейного уровней управления в здравоохранении Минской области успешно решить большой круг медико-организационных задач и значительно повысить эффективность и качество работы всех уровней регионального управления. При этом чрезвычайно важным было достижение единства понимания руководителями разных уровней сущности и важности каждой из решаемых проблем, а также значительное расширение кругозора и компетентности руководящих кадров ТМО,ЛПУ и медицинских служб. Интеграция же усилий медицинских коллективов и других субъектов хозяйствования способствовала укреплению и модернизации служб медицинской помощи, что привело к улучшению показателей здравоохранения в области. Метод НПИФУ в форме регулярного проведения дней главного врача (ДГВ) с отработкой актуальных структурно-функциональных моделей медицинских служб оказался не только эффективным инструментом совершенствования медицинского обслуживания населения, но- что особенно важно- также средством совершенствования деятельности управленческих структур здравоохранения районов и конкретных учреждений. В этом отношении указанный метод предстаёт существенный вклад в методологию научного управления здравоохранением, расширяющий диапазон эффективных управленческих воздействий на низовых уровнях иерархической вертикали.

Всесторонний анализ эффективности применения метода НПИФУ позволил выявить ещё один весьма важный вектор его влияния: он стимулировал позитивные структурно-функциональные изменения и в областном органе управлением.

Методы директивно-контролирующего управления здравоохранением области порождали цепную реакцию аналогичных действий вплоть до первичных структур и звеньев в организации медицинской помощи населению области.

Характерно, что средний возраст врачей, выдвигавшихся в 70-х годах на руководство областными органами управления и областными учреждениями здравоохранения, составлял 46.5-47.7 года, руководителей учреждений более низкого ранга и инспекторов- 34.0-36.3 года при общеврачебном стаже 6.5-8.2 года.

На областной уровень руководства приходили люди со сложившимися взглядами и представлениями, отягощенные опытом не всегда успешной работы, но более преуспевающие и выделяющиеся из основной массы руководителей ЛПУ. Постоянное руководство в основном осуществлялось " на расстоянии" посредством директив или " накачек" по актуальным вопросам на областных медико-санитарных советах и других совещаниях на основании данных периодической и текущей статистической отчетности.

Характерной особенностью административно-командного управления был своеобразный культ планов.

Руководители медицинских учреждений и служб, связанные жесткой нормативной базой и строгим постатейным распределением выделяемых ассигнований, практически не имели возможности сосредоточить ресурсы на наиболее актуальных проблемах или направлениях деятельности, не рискуя оказаться обвиненными в финансовых нарушениях и злоупотреблениях служебным положением. Поэтому в комплексных планах работы учреждений и служб не было четкого определения целей и проблем, большинство мероприятий формулировалось неконкретно, в виде лозунгов.

При постоянном наращивании мощности учреждений здравоохранения и стремлении к развитию специализированной помощи создавалась масса проблем для руководителей и органов управления на всех уровнях. В эту ситуацию не могли внести кардинальных изменений отдельные, предпринимавшиеся под напором "низов" меры, как, например, некоторое расширение прав главных врачей, улучшение оснащения медицинской аппаратурой и оборудованием, внедрение разработок по научной организации труда, организация школ передового опыта -от районных до союзных и др. Эти мероприятия в известной мере способствовали на определенных этапах частичному улучшению социально-психологического климата в ЛПУ и повышению активности медицинских работников. Экстенсивное наращивание мощностей и ресурсов системы не сопровождалось адекватным увеличением объема, доступности и качества медицинской помощи населению, особенно в сельской местности. В этот период руководители и органы управления территориальными и региональными системами здравоохранения подвергались мощному прессингу со стороны властных структур, требовавших повышения отдачи от развиваемого здравоохранения, а также со стороны населения, которое не удовлетворяли многие параметры медицинского обслуживания. После провозглашения перестройки хозяйствования в бывшем Союзе и Беларуси оживились поиски более эффективных экономических подходов к организации труда и управления в системах здравоохранения, также внедрения научных технологий выработки, принятия, реализации управленческих решений и контроля их исполнения. На основании одного из законов кибернетики, а именно соотносительности управляющей и управляемых систем А.В.Манулик (1994) и М.З.Шашкевич (1999) констатировали необходимость пересмотра принципов управления здравоохранением региона. Была пересмотрена сущность служебных отношений с подведомственными структурами и обязанности в аппарате областного отдела здравоохранения. Поскольку реализация главной цели здравоохранения - сохранение и укрепление здоровья населения области- осуществлялась непосредственно территориальными медицинскими учреждениями и службами ТМО, для содействия достижению ими наиболее высоких результатов работы было сформулировано новое правило: структуры областного отдела должны постоянно работать на территориальные ЛПУ и ТМО, максимально способствуя удовлетворению их потребностей и решению стоящих перед ними, тем самым стимулируя подъём здравоохранения области в целом. Основными правилами работы в этом направлении были следующие:

· Постоянное информирование о новых методах диагностики, лечения, профилактики и организации медицинской помощи с определением уровней внедрения и закрепления областных специалистов, оказывающих методическую помощь;

· Обеспечение инновационных проектов необходимой техникой, оборудованием и т.д.

· Организация плановой методической помощи по заявкам главных врачей районов и горздравотделов;

· Регулярное посещение и обмен информацией между областными и районными медицинскими учреждениями ( 3ДГВ, 4-5 выездных коллегий, 8-9 областных и межрайонных семинаров в год );

· Ежеквартальная экономическая и правовая учеба руководителей с анализом эффективности использования ресурсов;

· Рейтинговое голосование при подборе руководителей ЛПУ;

Обратите внимание на лекцию "Методы получения эхографического изображения".

· Стажировка вновь назначенных руководителей и заместителей на базе лучших учреждений области;

· Проведение анонимного анкетирования о работе руководителей ЛПУ, ТМО , в том числе и главных специалистов областного отдела;

· Формализованная комплексная оценка работы районного и городского здравоохранения и специализированных служб;

· Открытость и наглядность всех проводимых мероприятий.

Многолетняя практика подтвердила рациональность и эффективность этой идеологической переориентации.

Постепенно утвердилось понимание личной сопричастности и ответственности конкретных работников аппарата областного отдела здравоохранения за деятельность подчиненных курируемых структур. В результате частота применений дисциплинарных взысканий и экономических санкций уменьшается. Если в 1983-1987 гг. их было 197,то в 1988-1992 гг.- 181, в 1993-1997 гг.-155. Кардинально изменившаяся парадигма отношений с территориальным здравоохранением в масштабах области создала объективные предпосылки для формирования тактики методологии работы органа управления региональным здравоохранением. ( М.З.Ивашкевич, А.В. Манулик 2002).

Поделитесь ссылкой:

Популярные услуги

Управление сетью лпу

Рекомендуемые материалы

Рекомендуемые лекции