Тема 4. Ресурсное обеспечение: персонал, финансы, основные и оборотные средства, информация.

· Ресурсы. Общая характеристика и целевое назначение.

· Система управления персоналом.

· Собственные и заемные финансовые  ресурсы.

· Понятие и классификация основных средств.

· Амортизация и износ основных средств.

· Понятие и классификация оборотных средств.

· Система управления информацией.

Ресурсы: финансовые, материальные (основные и оборотные), трудовые (персонал) и информационные.

В связи с возрастающими потребностями людей и ограниченности ресурсов возникает проблема эффективного использования ресурсов, т. е. соблюдение принципов:

Рекомендуемые материалы

Экономичность. Достижение определенных результатов при минимальных затратах или при заданном объеме затрат получение максимального результата. Затраты или результат должны быть заданы как ориентирующие величины. Мера уровня экономичности должна формулироваться на основе затрат. На практике возникает ситуация когда не заданы ни затраты, ни результаты, то в этом случае необходимо принимать решение, выбирая из альтернативных признаков.

Финансовая устойчивость. Равновесие или ликвидность на предприятии сохраняется, если в каждый момент времени оно может произвести обязательные платежи. Предприятие может поддерживать устойчивость собственными средствами, путем отсрочки части обязательных платежей или благодаря кредитам. Утратив устойчивость, предприятие должно сделать заявление о «Банкротстве» или процедуру недопущения банкротства – санирование, которое осуществляется с согласия кредиторов. Заявление о «Банкротстве» может приниматься и судом по заявлению кредиторов.

Прибыльность. Получение прибыли является высшей целью, т. е. превышение результатов над затратами:

П = ОБ – З, где П – прибыль; ОБ – оборот; З – затраты.

Высокий оборот обеспечивается путем эффективного использования капитальных вложений. Высокая прибыль потеряет свою привлекательность, если это требует больших капитальных затрат, поэтому определяется рентабельность капитала:

R = П / К, где К – величина капитального вложения.

Система управления персоналом. Любая проблема организации – это проблема управления персоналом. Понимание и сближение целей работодателя и работника – кратчайший путь к повышению эффективности работы организации.

Еще на стадии образования организации любой руководитель стремится к тому, чтобы персонал, который он принимает на работу, работал  эффективно. Что же необходимо для этого? Четко разработанная система управления персоналом. Не уделяя должного внимания персоналу, неэффективно управляя им, организация теряет в этом месте прибыль.

К сожалению, на сегодняшний день нет единого рецепта, предписывающего эффективные приёмы управления людьми в организации. Вполне вероятно, что его просто не может быть, так как люди индивидуальны и тогда, сколько людей столько и рецептов. Но при этом никто не отрицает, что эффективность управления персоналом повышается при создании системы.  В настоящее время конечной целью построения системы управления персоналом является приобретение лояльности потребителей (клиентов), снижение затрат и повышение рентабельности. Система управления персоналом позволяет эффективно решать такие проблемы как создание команды, умение руководителей общаться с сотрудниками, создание у сотрудников мотивации, преодоление трудностей, связанных с переменами, управление конфликтными ситуациями.

На наш взгляд, система управления персоналом, должна встраиваться в систему управления организацией в целом и при этом состоять из следующих подсистем:

· планирование потребности в персонале;

· внешний и внутренний подбор персонала;

· отбор персонала с применением методов психологического тестирования и собеседований;

· приём персонала с использованием контрактной системы;

· адаптация персонала с применением почти забытого сегодня метода наставничества;

· систематическое обучение персонала;

· оценка персонала, в том числе и с помощью такого метода как «360-градусная» аттестация;

· мотивация персонала с использованием индивидуальных особенностей человека;

· управление конфликтами для выявления и снятия социальной напряженности в коллективе;

· создание кадрового резерва развития и кадрового резерва функционирования;

· увольнение персонала;

· управление нововведениями (изменениями).

Система управления персоналом – это сложная и малоизученная, а чаще всего просто заброшенная в последние 10 лет область деятельности и знаний. Но положение начинает меняться к лучшему, и поэтому здесь открываются огромные возможности для практических разработок и применения.

Прежде чем перейти к рассмотрению каждой из подсистем системы управления персоналом, необходимо коснуться вопроса организационной (корпоративной) культуры. В настоящее время растет интерес к корпоративной культуре, как к феномену, оказывающему огромное влияние на успех бизнеса. Организационная (корпоративная) культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

Организационная (корпоративная) культура означает:

· важность работы для достижения успеха в бизнесе;

· восприятие работы не только как средства получения дохода и профессионального роста, но и как способа удовлетворения работником своих потребностей в самоуважении, самодостаточности;

· уважение к работникам, признание ценности каждого сотрудника именно этой организации;

· ценность таких качеств, как энергия, склонность к разумному риску, инициативность, профессионализм;

· признание потребителей (клиентов) и их потребностей в качестве центра всей деятельности организации.

В состав организационной (корпоративной) культуры входят:

· осознание каждым работником своего места в организации, отделе, группе, команде;

· технологии совместной деятельности персонала;

· ценности и нормы поведения;

· коммуникационная система и культура общения;

· критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;

· правила неформальных отношений;

· сложившиеся в организации привычки и традиции;

· взаимоотношения между людьми;

· деловой этикет;

· стандарты (правила) корпоративной культуры;

· трудовая и деловая этика.

Организационную (корпоративную) культуру следует рассматривать как характеристику, предопределяющую поведение и развитие организации как открытой, целенаправленной системы, т. е. способной эволюционно переходить из одного состояния в другое.

Система мотивации. Мотивация – это, прежде всего самомотивация.

Люди – единственный ресурс, ценность которого может быть повышена.

Инвестиции в персонал обладают способностью повышаться в стоимости (год от года растет квалификация, опыт, способности). Всё остальное имеет свойство амортизировать, т. е. изнашиваться.

Первым мотивационным фактором является

ПОЛНОТА ИНФОРМИРОВАННОСТИ персонала.

Вторым – ЛИЧНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за результаты работы.

Эффективно мотивирует всех:

1. Общность целей (ясных и понятных), особенно, когда сотрудники сами учувствуют в постановке этих целей.

2. Общность ценностных представлений, убеждений, принципов.

3. Общность планов, что повышает ответственность за достижение нужного результата.

4. Личный пример лидера – управление на личном примере. Другими словами: высокий уровень требований к себе и окружающим.

5. Оценка результатов (обратная связь, вознаграждение, признание) – регулярная и гласная.

 Все сотрудники в организации распределяются на 4 типа:

1. Компетентны и мотивированы. Они продвигают предприятие.

2. Компетентны, но не мотивированы. Срочно мотивировать или увольнять.

3. Мотивированы, но не компетентны. Обучать.

4. Не мотивированы и не компетентны. Увольнять.

Важно: если отдача сотрудника общему делу не 100%, его надо увольнять.

Неотъемлемые функции управления людьми, о которых нельзя забывать:

1. Планирование (во-первых, это непрерывный процесс обучения и совершенствования, а во-вторых, если вы не в состоянии планировать, всегда будете работать на тех, кто это умеет).

2. Организация.

3. Подбор сотрудников (это самая главная задача менеджмента).

4. Делегирование полномочий.

5. Контроль.

6. Учет достижений.

7. Составление отчетов и сообщений.

Теория самопознания – основа мотивации.

В основе теории лежит 3 психологических принципа:

1. Принцип веры. Всё, в чем вы убеждены, для вас истинно. Вы верите не в то, что видите, но видите то, во что верите. Убеждение определяет настрой, установку. Вера и установка в свою очередь определяют поведение.

2. Принцип ожиданий. Всё, чего определённо ждут, сбывается. Преуспевающие люди ждут хорошего. И все их ожидания сбываются. Вывод: поведение людей в значительной мере определяется возлагаемыми на них надеждами.

3. Принцип согласованности. Он требует, чтобы внешний мир соответствовал внутреннему миру. Внешний мир фактически лишь отражает происходящее внутри.

Люди (сотрудники) создают, как правило, проблемы 2-х видов:

1. Недостаточная мотивированность.

2. Недостаточная компетентность.

Проверочный тест: задайте себе вопрос: смог бы он (она) решить поставленную перед ним задачу, если бы от этого зависела его жизнь?

Если ответ утвердительный, значит мотивация недостаточна. Если ответ отрицательный, значит, отсутствуют необходимые знания или способности (некомпетентность).

Мотивация, помноженная на компетентность, дает достижение.

Мотивация – это функция 4-х переменных:

1. Стиль руководства. Хороший руководитель может иметь значительное и непосредственное влияние на людей.

2. Структура вознаграждения. Люди действуют ради вознаграждения.

3. Структура потребностей каждого в отдельности. Нуждается ли определенный человек в большом или незначительном внимании? Нужна ли ему самостоятельность? И т.д.

4. Культура предприятия. Культура предприятия – это то же, что и климат, влияющий на рост растения.

Мотивация определяется способностью. Способность – это функция

 4-х переменных:

1. Природные способности.

2. Образование.

3. Опыт.

4. Обучение. Необходимо постоянно тренировать своих подчиненных и обеспечивать их рост. Постоянный рост является самым надежным мотиватором.

Мотивация определяется делегированием полномочий. Делегированию полномочий предшествует 7 шагов:

1. Постановка сложной задачи.

2. Предоставление возможности работать самостоятельно.

3. Контроль. Не следует давать подчиненным абсолютной свободы.

4. Уважение. Это означает, прежде всего, умение слушать.

5. Тепло человеческих отношений. Будьте приветливы. Дайте другим ощущение того, что они интересны и важны.

6. Впечатление успеха. Ставьте перед сотрудниками задачи, с которыми они при имеющемся опыте удачно справятся, и хвалите их, если они успешно завершат работу.

7. Позитивные ожидания. Это самая сильная мотивация. Говорите подчиненным: «Я знаю, что вы это можете. Я в вас верю. Я вам полностью доверяю».

Тремя важнейшими мотиваторами являются:

1. Вознаграждение (материальное и нематериальное).

2. Общественное признание заслуг.

3. Поощрение правильного поведения. 

Немного о технологии мотивации.

Быть мотивированным самому:

· подавайте хороший пример;

· будьте преданы делу и показывайте это;

· источник сил лидера – его скрытые ресурсы – вера в своё предназначение, в свою миссию.

Китайская пословица: «Если ты не в состоянии улыбаться, не открывай сегодня свою лавку».

Выбирайте уже мотивированных людей.

Пословица: «Можно пригнать коня на водопой, но пить его не заставишь».

50% мотивации поступает из окружающей среды и 50% заключено в самом человеке.

· Всегда надо искать людей, которые любят своё дело или способны его полюбить. Эти люди отличаются: энергией, преданностью делу, выносливостью, навыками, целеустремленностью, удовольствием от работы, ответственностью.

· Мотив Микеланджело. Делать качественно даже то, что люди и не заметят. Обращайте внимание на:

1. чувство гордости за своё мастерство

2. внимание к деталям

3. отсутствие настроений «и так сойдет»

4. внутреннюю ответственность за свою работу

5. способность самому находить себе работу

Ставить трудные, но реалистичные задачи:

1. определите свои стратегические цели

2. достигните согласия относительно целей

3. задача должна быть трудна, но реалистична

У.Черчиль: «Недостаточно делать всё, что в твоих силах. Иногда мы должны делать то, что требуется».

· Не забывайте, что прогресс мотивирует. Если люди знают, что они продвигаются вперед, это заставляет их удвоить усилия, и наоборот. При этом очень мешает отсутствие:

1. обратной связи

2. постоянного информирования

· Необходимо относиться к каждому человеку, как к личности. В людях, чтобы они развивались как личности, надо воспитывать и развивать следующие качества: доверие, независимость, инициативу, трудолюбие, честность, чувство безопасности, уверенность в себе.

· Обеспечивать справедливое материальное вознаграждение.

· Высказывать одобрение официально и неофициально. Но помните, что похвала должна быть умеренной.

Важно: конкретный способ мотивации конкретного сотрудника подбирается индивидуально после проведенного всестороннего тестирования и собеседования.

Общие рекомендации.

· Помните, что удовлетворенность работой не обязательно означает высокую производительность труда.

· Различные поколения сотрудников имеют различные системы ценностей.

· Сказать сотрудникам «делайте всё, что в ваших силах» - не значит добиться от них этого.

· Не каждый сотрудник желает участвовать в процессе постановки целей.

· «Погружение» в работу – самый эффективный способ мотивирования профессиональных сотрудников.

· Принцип обратной связи предполагает оценку результатов деятельности сотрудника, а не его персональную критику.

· Поощряйте сотрудников за то, что вы действительно цените.

· Поступайте справедливо по отношению к сотрудникам.

· Высокая оценка работы – очень сильный мотиватор, не требующий, к тому же, значительных финансовых затрат.

· Для успешной работы одной мотивации недостаточно.

Основные фонды. Та часть средств, за счет которой созданы или приобретены орудия труда, которые используются в производстве многократно, сохраняют свою внешнюю форму, и переносят свою стоимость на изготовляемую продукцию по частям, называют основными средствами (или основными фондами). К основным фондам относятся здания, сооружения, передаточные устройства, машины и оборудование, транспортные средства, инструменты и приспособления, хозяйственный инвентарь, производственный инвентарь и прочее.

Различают активную и пассивную часть основных фондов. Активная часть участвует в процессе производства, а пассивная создает условия для производства.

Существует порядок оценки основных фондов (3 метода оценки):

По первоначальной стоимости. Этот метод включает:

Сумму, выплачиваемую продавцу по договору на приобретение или по подряду на изготовление;

Затраты на доставку и монтаж оборудования;

Всевозможные налоги, связанные с приобретением;

Затраты на посреднические организации.

По восстановительной стоимости (определение того, во что обходится данное оборудование сегодня). До недавнего времени переоценка производилась периодически, сегодня же предприятие производит переоценку обязательно по состоянию на 1 января;

По остаточной стоимости. Остаточная стоимость = первоначальная стоимость – износ.

Амортизация и износ основных фондов. В процессе эксплуатации основные фонды изнашиваются. Износ может быть физическим и моральным. Моральный износ может быть двух видов:

· Когда оборудование производится дешевле, чем стоило раньше;

· Когда производится более совершенная техника.

На сегодня существует три метода возмещения износа путем амортизационных отчислений:

· Линейный метод, при котором рассчитывается годовая сумма амортизационных отчислений;

· Метод уменьшаемого остатка в соответствии со сроком полезного использования. Срок полезного использования предполагает прекращение начислений амортизации в период капитального ремонта и его консервации;

· Метод непропорционального объема производимой продукции или производимых работ.

Для оценки уровня использования основных фондов применяются разные показатели, среди них:

· Фондоотдача, показывающая сколько выручки приходится на среднегодовую стоимость основных фондов;

· Фондоемкость продукции, показывающая сколько приходится основных фондов на рубль выручки;

· Коэффициент интенсивности использования оборудования:

· Коэффициент экстенсивного использования оборудования:

· Коэффициент сменности:

Оборотные средства – это совокупность денежных средств, вложенные в оборотные производственные фонды и фонды обращения с целью обеспечить непрерывность производственного процесса.

Оборотные средства должны находиться в непрерывном обращении. Величина необходимых средств на предприятии соизмерима с объемом выпуска продукции. Оборотные средства могут быть: собственные; заемные (ссуда и коммерческий кредит); привлеченные.

· Собственные средства – часть перераспределенной прибыли, это амортизационные отчисления, это средства, которые вкладывают сами работающие.

· Заемные средства – кредит под определенный процент, покупка облигаций.

· Привлеченные средства – это когда вы выпускаете акции, и часть акций продаете сторонникам.

Для установления потребностей в оборотных средствах необходимо:

· Оценить объем потенциальных продаж.

· Составить производственный план для этого уровня продаж.

· Оценить потребность в средствах на закупку материала.

· Рассчитать длительность производственного цикла.

· Размер средств незавершенного производства.

· Оценить размер возможной дебиторской задолженности на основе кредитной политики предприятия.

Вам также может быть полезна лекция "5 Предпосылки создания Великого княжества Литовского".

· Оценить условия кредита и последующее высвобождение ОС.

Собственные оборотные средства – это разность между текущими активами и текущими обязательствами, используется для управления запасами. Можно следить за финансовым положением, если взять суммарное отношение текущих активов к текущим обязательствам, получаем коэффициент текущей ликвидности, которые показывает в какой мере текущие активы покрывают текущие обязательства.

Система управления информацией. Управление информацией - набор процессов, разработанных в организации для создания, сбора, хране­ния, обслуживания и распространения знаний фирмы.

Организационное обучение -  создание новых стандартных операционных процедур и бизнес-процессов, отражающих опыт работы организации.

Невербальные знания -  формально не задокументированные экспертные знания и опыт работы со­трудников организации.

Организационная память - выработанная и сохраненная в организации методика сохранения и переда­чи знаний, которая может использоваться для поддержки принятия решений и других целей.