Особенности организационных форм инновационной деятельности
Лекция № 6
Тема особенности организационных форм инновационной деятельности
6.1 Классификация инновационных организаций
6.2 Стратегии виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов
6.3 Структуры инновационных организаций
6.1 Классификация инновационных организаций
Методической основой классификации инновационных организаций (ИО) являются профиль их деятельности, уровень специализации, количество стадий жизненного цикла новшества (инновации), на которых работает ИО, и другие аспекты. ИО предлагается классифицировать по следующим признакам (табл. 1).
Таблица1 Классификация инновационных организаций
Рекомендуемые материалыОпределить величину оборотных средств в производственных запасах по i– тым комплектующим, если годовой объем выпуска изделий, в каждом из которых применяются i– тые комплектующие на сумму 3 д. е., составляет 36000 шт. Договора с предприятиями-поставщ Реферат на тему Цифровая трансформация бизнеса Рассчитать фонд оплаты труда на государственном предприятии при сокращении технологической трудоемкости производства продукции на 20%. Исходная информация: Базовая технологическая трудоемкость единицы продукции – 10 час/шт. Планируемый объем производ В предшествующем году заводом было изготовлено 60 тыс. изделий по себестоимости 90 д.е./шт. В текущем году, в результате удорожания ком-плектующих, переменные затраты на производство продукции увеличились по сравнению с предыдущим годом на 187,5 тыс. Задача 6 - Решение Оборотные активы фирмы составляют 26 млн. д. е. внеоборотные – 52 млн. д. е. Соотношение заемного и собственного капитала 1 : 5. Заемный капитал представляет собой краткосрочную задолженность. Определить сумму собственного капитала и показатель полно Признак классификации | Виды инновационных организаций |
| 1. Уровень новизны новшества (инновации) | 1.1. ИО, разрабатывающие (внедряющие) радикальные новшества (инновации) 1.2. То же ординарные новшества (инновации) |
| 2. Уровень специализации ИО | 2.1. ИО, специализированные на отдельной стадии жизненного цикла товара (ЖЦТ) или новшества 2.2. ИО, специализированные по отдельной проблеме 2.3. Комплексные ИО, объединяющие несколько стадий ЖЦТ (новшества) |
| 3. Стадия ЖЦТ (новшества), на которой работает ИО и пример ее названия (в скобках) | 3.1. Стратегический маркетинг (специализированная ИО — научно-исследовательская организация по маркетингу — НИОМаркетинг) 3.2. Фундаментальные исследования (НИО с названием проблемы) 3.3. Прикладные исследования (НИО) 3.4. Опытно-конструкторские работы (специальное конструкторское бюро — СКВ, с названием направления) 3.5. Технологическая подготовка производства (проектно-технологическая организация — ПТО, направление) 3.6. Освоение, производство, тактический маркетинг (фирма, предприятие и т. п.) 3.7. Сервис инновации (сервисная организация, НИОМаркетинг) 3.8. Ремонт товара, инновации (ремонтная организация) 3.9. Комплексные ИО, выполняющие работы на нескольких последовательных стадиях ЖЦТ или новшества |
| 4. Отрасль знаний, в которой работает ИО | 4.1. Естественные науки 4.2. Технические науки 4.3. Гуманитарные науки 4.4. Общественные науки |
| 5. Отрасль народного хозяйства, в которой работает ИО | 5.1. Наука и образование 5.2. Информатика 5.3. Промышленность 5.4. Строительство 5.5. Транспорт 5.6. Сельское хозяйство 5.7. Производственная инфраструктура 5.8. Социальная инфраструктура |
| 6. Вид новшества (инновации), с которым работает ИО | 6.1. Продуктовые 6.2. Ресурсные 6.3. Процессные 6.4. Документальные |
| 7. Сфера применения новшества (инновации) | 7.1. Внутреннего применения 7.2. На продажу, обмен |
| 8. Тип стратегии ИО | 8.1. Виолентная 8.2. Патиентная 8.3. Коммутантная 8.4. Эксплерентная |
| 9. Вид эффекта, на который преимущественно ориентирована ИО | 9.1. Коммерческий (экономический) 9.2. Научно-технический (в виде открытия, изобретения и т. п.) 9.3. Экологический 9.4. Социальный 9.5. Интегральный |
| 10. Источник финансирования ИО (преимущественно) | 10.1. Федеральный бюджет 10.2. Региональный бюджет 10.3. Местный бюджет 10.4. Смешанное финансирование 10.5. Из частных источников |
| 11. Размер ИО | 11.1. Малые 11.2. Средние 11.3. Крупные |
| 12. Период действия ИО (юридически) | 12.1. Постоянные 12.1. Временные |
| 13. Юридический статус ИО | 13.1. Юридически самостоятельные 13.2. Юридически несамостоятельные |
| 14. Количество стран, в которых расположены филиалы ИО | 1 4. 1 . Национальные (в своей стране) 14.2. Транснациональные (в одной или нескольких других странах) 14.3. Межнациональные (в ИО входят организации других стран) |
| 15. Степень освоения ИО рынка | 15.1. ИО, выходящие с новшеством на освоенные рынки 15.2. То же, на новые рынки |
| 16. Организационно-правовая форма ИО (в соответствии с ПС РФ) | 16.1. Индивидуальное предпринимательство для физических лиц 16.2. Хозяйственные товарищества и общества, в том числе: полное товарищество; товарищество на вере; товарищество с ограниченной ответственностью; общество с дополнительной ответственностью; акционерное общество открытого типа; акционерное общество закрытого типа; дочерние и зависимые общества 16.3. Производственные кооперативы 16.4. Государственные и муниципальные унитарные предприятия 16.5. Некоммерческие организации (ассоциации, союзы и т. п.) |
Приведенная классификация ИО охватывает все основные признаки, характеризующие различные аспекты ИО. Основное назначение классификации — кодирование ИО для автоматизации их информационного поиска и других целей. В настоящее время организации в соответствии с системой сертификации имеют свои коды (шифры), однако их содержание некомплексное, не отвечает требованиям табл.1.
В период развития 5-го технологического уклада каждая страна для получения конкурентного преимущества высшего порядка пытается разработать новый инновационный продукт, чтобы за счет его монопольного производства опередить своих конкурентов. В ядре технологического уклада в настоящее время находятся США, Япония, Германия, Великобритания, Франция. Такие страны, как Нидерланды, Швеция, Канада, Италия и др. тоже пытаются попасть в технологическое ядро мирового развития. Поэтому в настоящее время в мире идет концентрация наукоемких отраслей, монополизация производства микроэлектронной и программной продукции, значительный рост затрат на НИОКР.
Например, "Самсунг" ежегодно тратит на НИОКР не менее 5% от объема продаж (не менее 2,5 млрд. дол.), "ИБМ" — 5,2 (3,5 млрд. дол.), "Дженерал электрик" — 5,3 (3,2 млрд. дол.), "Сони" — 5,7 (4,5 млрд. дол.), "Филипс" — 7% (2,3 млрд. дол.). Наблюдается четкая тенденция роста затрат на НИОКР как основного условия экономического развития стран, повышения их конкурентоспособности.
6.2. Стратегии виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов
Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора (фирмы). Если стратегия коммутантов ориентирована на местный рынок, то не стоит ей навязывать создание нового товара или освоение нового рынка за тридевять земель.
А.Ю.Юданов предлагает 4 типа компаний (или типа стратегий) в зависимости от их целей: виоленты, коммутанты, патиенты, эксплеренты (рис. 1).
|
| Условные обозначения: А-А — стандартный бизнес; Б-Б — специализированный бизнес; 1 — сегмент виоленты; 2 — сегмент эксплеренты; 3 — сегмент коммутанты; 4 — сегмент патиенты. |
Рисунок 1. Сегменты рынка для различных форм инноваторов
Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.
Девиз фирм: "Дешево, но прилично" (но не "Дорого и плохо").
Примеры: автомобили "Тоёта", "Шевроле", холодильники "Сименс", "Электролюкс", сигареты "Мальборо", "Кэмел" и др. К ним относится большинство крупных промышленных предприятий.
Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: "Дорого, зато хорошо".
Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют "хитрыми лисами" экономики.
Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.
Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. "Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы", — лозунг коммутантов.
Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название "серых мышей". Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.
Коммутантная стратегия характерна для многих частных фирм.
Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений, преимущественно 1-го хода.
Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (ЭППЛ, "Зенит", "Осборн" и др.), биотехнологии (Джинентек) и др.
Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.
Девиз эксплерентов: "Лучше и дешевле, если получится".
Матрица "Издержки — потребительная ценность" для нахождения места для различных форм инноваторов представлена на рис. 2.
Рисунок 2. Матрица "Издержки — потребительная ценность" для нахождения стратегии инноваторов
Анализ рис. 2 показывает, что труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, т. к. им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Фирмы коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).
В настоящее время крупные американские, яиоиские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские компании (корпорации) "Дженерал моторс", "Форд мотор", "Дженерал электрик", японские "Сони", "Тоёта", шведская "Электролюкс", германская "Сименс", южнокорейская "Самсунг" и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов: а) диверсификация выпускаемых товаров; б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций; в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности; г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов; д) развитие международной интеграции и кооперирования; е) повышение качества управленческого решения.
Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии. "Кто не рискует, тот не пьет шампанское".
6.3. Структуры инновационных организаций
Структура инновационной организации представляет собой сочетание организационной и производственной структур. Производственная структура организации — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку "входа" системы в ее "выход" — готовый продукт, новшество и т. п.
Организационная структура — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.
Характер построения подразделений, их количество определяются такими формами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование. В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуют по технологическому (выполнение отдельной операции или вида работ), предметному (изготовление отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципу.
Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:
• масштаб производства и объем продаж;
• номенклатура выпускаемой продукции;
• сложность и уровень унификации продукции;
• уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;
• степень развития инфраструктуры региона;
• международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.
Структура ИО в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной ,матричной (штабной), бригадной, дивизиональной, либо проблемно-целевой. Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены в табл. 2. Проблемно-целевая структура предлагается впервые, поэтому она рассмотрена отдельно.
Таблица 2 Типы структур организаций
| Тип структуры | Особенности структуры | Упрощенная схема структуры |
| 1. Линейная | Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (1, 2, 3 и т. д.), выполняющим управленческие функции. |
Условные обозначения (примеры): 1 — заготовительное и обслуживающее производство (цех); 2 — обрабатывающее производство; 3 — сборочно-сбытовое производство |
| 2. Функциональная | Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями (А, Б, В и т. д.). Работы выполняются производственными подразделениями (1, 2, 3) по каждой функции. |
А — планово-производственный отдел; Б — технический отдел; В — финансовый отдел |
| 3. Линейно-функциональная | Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), выполняют работы производственные подразделения (1,2, 3). Все подчиняются руководителю. |
|
| 4. Матричная (штабная) | К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I, II, III и т. д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали. |
I — генеральный конструктор, например, по легковым автомобилям фирмы; II — то же по грузовым автомобилям; III — то же по холодильникам |
| 5. Бригадная | На предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10-15 человек, куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др. для выполнения отдельных работ и изготовления составных частей продукции. Например, в компании "Боинг" сформировано более 200 основных и 5 координирующих "горизонтальных" бригад |
|
| 6. Дивизиональная | Этот тип структуры приемлем для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом (АК, БК, ВК и т. д.). |
АК — заместитель генерального директора концерна по маркетингу; БК — то же по НИОКР; ВК — то же по технологиям и т. д. |
Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить глубокий анализ факторов, влияющих на структуру, которые были рассмотрены в начале данного вопроса.
К факторам дальнейшего развития структуры предприятия мы относим следующие:
- развитие специализации и кооперирования производства;
- автоматизация управления;
- применение к проектированию структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;
- соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);
- перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.
Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:
1) целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;
2) комплексность в определении количества заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);
Рекомендация для Вас - 57 Понятие моделирования.
3) ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);
4) ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);
5) отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;
6) обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
7) обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали) маркетологами по конкретным товарам.
Таким образом, структура определяется: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных инструкций.
