Аудит в социально-трудовой сфере

ТЕМА 8. Аудит в социально-трудовой сфере.

1. Направления, составляющие и параметры проведения аудита в трудовой сфере.

2. Анализ численности и состава работников предприятия.

3. Основные направления и показатели, используемые при проведении аудита персонала

4.   Критерии оценки состояния и эффективности процесса управления, формированием персонала организации.

5. Аудит структуры динамики персонала

Общее представление об организационно-кадровом аудите

Организационно-кадровый аудит направлен на оценку соответствия организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации.

Аудиту (оценке) подлежат три основные области:

Рекомендуемые материалы

1) процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стра­тегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;

2) структуры - эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам, отсутствие патологий;

3)  персонал - качество и численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Составляющие и параметры кадрового аудита

Проводится анализ соответствия кадровых процессов стратегиям и целям развития организации.

1. Параметры аудита кадровых процессов (представлены и табл.).

2. Параметры аудита организационной структуры:

· миссия, цели, стратегия организации;

· организационная культура, управленческая форма;

· стадия цикла жизни организации;

· организационные патологии:

-господство структуры над функцией,

-бюрократизация,

-стагнация,

-дублирование организационного порядка;

· оценка управляемости:

- нормативность (формализация) управленческих отношений,

- эффективность информационных потоков,

 -способность разрешать внутриролевые конфликты  субъек­тами управления;

·  степень вовлеченности исполнителей в процесс принятия управленческих решений;

·  оценка осуществимости управленческих решений;

·  типы решений:

- свободные от индивидуальной детерминации (стандарти­зированные или их производные),

- инициативные (детерминируемые личностью руководите­ля, ситуационные или реорганизационные);

· измерение уровня исполнения;

· измерение направленности и ситуационной адекватности,

·  оценка диапазона контроля;

·  число подчиненных;

·  количество затрачиваемого на каждого из них времени;

·  измерение показателей, характеризующих стиль управления:

-  содержательный,

       - по ориентации на уровень организационной иерархии.

По результатам аудита структуры можно оценить:

· тип организационной патологии (если есть);

· коэффициент управляемости и уровень управляемости;

· характер механизмов принятия решений;

· перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

· ресурсы для изменения;

· тип организационной культуры;

· успешность подразделений и сотрудников;

· причины трудовых конфликтов.

3. Параметры аудита кадрового состава и кадрового потенциала

Аудит кадрового состава.

· укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления, обеспеченность персоналом;

· соответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

· структура кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

· структура кадрового состава по социально-демографическим характеристикам,

· структура кадрового состава по психологическим характе­ристикам;

· уровень обеспеченности персоналом по подразделениям, уровням управления, типам деятельности;

· текучесть кадров.

Аудит кадрового потенциала:

· основная ориентация управленческого персонала;

· распределение управленческих ролей;

· умение проектировать;

· сверхнормативная активность;

· инновационный потенциал;

· способность к обучению;

· ролевой репертуар в групповой работе;

· наличие лидерских качеств у управленческого персонала и специалистов;

· наличие в подразделении резерва на выдвижение;

· удовлетворенность должностным статусом;

· ориентация на должностной рост;

· оценка кадрового резерва.

По результатам аудита персонала можно оценить:

· коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

· качественную структуру управленческого персонала (ролевую и психологическую структуры);

· потребность в обучении;

· стили управления;

· социально-психологический климат;

· инновационный потенциал;

· основные источники сопротивления изменениям;

· распределенность персонала в рамках организации.

Основные направления и показатели, используемые при проведении аудита персонала

А. Направления анализа

1.     Продуктивность и эффективность труда, занимающие центральное место в сфере управления трудом и персоналом. В основе всякого управления лежит сопоставление затрат и результатов труда, оценка вклада различных категорий персонала и отдельных коллективов в общие итоги деятельности организации, определение факторов , влияющих на результативность труда.

2.           Трудовой потенциал и человеческий капитал, определяющий уровень развития трудового потенциала и оказывающий прямое и непосредственное влияние на результативность деятельности чело­века, эффективность организации и уровень жизни людей.

3.           Условия труда, характеризующие основные параметры внутренней и внешней среды, безопасность деятельности человека, режим труда и отдыха, уровень интенсивности труда и т. п.

4.           Организация и нормирование труда, обосновывающие рацио­нальные формы разделения и кооперации труда, проектирование и обслуживание рабочих мест, прогрессивные методы и приемы выполнения работы, оптимальные нормы трудовых затрат различных категорий персонала и др.

5.     Планирование численности персонала, обеспечивающее определение обоснованной потребности различных категорий работни­ков и их рациональное использование на основе действующих на рынке труда законов спроса и предложения.

6.    Мотивация персонала, побуждающая человека к наиболее плодотворной деятельности на основе всестороннего учета его личных потребностей и основных целей организации.

7.            Оплата и вознаграждение персонала, способствующие росту результатов работы и доходов персонала, обоснованию нормальной цены рабочей силы, дифференциации общих доходов и компенса­ционных доплат и г. д.

8.           Социально-трудовые отношения, строящиеся на взаимодейст­вии личных, корпоративных и общественных интересов персонала, развитии партнерских отношений между всеми категориями персонала и др.

9.    Управление полной и эффективной занятостью, предполагающее обеспечение сбалансированности трудовых ресурсов и рабочих мест и эффективное использование рабочей силы.

10.   Совершенствование  организации управления  персоналом, предусматривающее приведение в полное соответствие с требованиями рынка существующих форм, методов и процедур работы с кадрами, изменение функций и структуры служб, улучшение работы с персоналом.

Критерии оценки состояния и эффективности процесса управления, формированием персонала организации.

В. Аудит структуры динамики персонала

   Проводится на основе анализа следующих показателей:

1.  Структура рабочей силы по категориям занятых.

2.  Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников, организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников разделенная на число занятых в организации. Но такой
метод расчета представляется недостаточно информативным, т. к. средний возраст может получиться при наличии десяти 20-летних и десяти 60-летних работников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, от­дельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования организации в рабочей подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

      Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности.  При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

3. Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню получен­ного образования.

4. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в организации (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры.

      Структура персонала по уровню образования (общему и специ­альному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образова­ние, незаконченное высшее (более половины срока обучения), сред­нее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

Целесообразно составлять таблицу сведений о расстановке спе­циалистов с высшим и средним специальным образованием.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Об­щий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризуется закрепляемостью  кадров. Статистика выделяется следующие периоды для рас­чета этого показателя: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

5.    Половая структура организации. Половая структура организации — процентное соотношение мужчин и женщин — является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза ограничена случая­ми, когда по законодательству женщины пользуются определенны­ми льготами, такими как дополнительная компенсация или укоро­ченный рабочий день.

6. Текучесть кадров. Это важнейший показатель движения пер­сонала организации. На него оказывают влияние различные факто­ры, которые по степени управляемости могут быть разделены на три группы:

• факторы, возникающие в самой организации ( величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации т. п).;

• факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт ра­боты и т. п. );

• факторы, внешние по отношению к организации (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства и т. п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факто­ры, отличающиеся по силе и характеру их влияния на движение персонала.

 Считается, что нормальная те­кучесть кадров составляет до 5% в год.

Существует несколько методов расчета текучести, наиболее рас­пространенный — отношение числа работников, покинувших орга­низацию по причинам, относимым и текучести (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднесписочному составу ра­ботников организации за определенный период:

 где К_тп. — коэффициент текучести;

        — численность работников, уволенных по причинам текуче­сти;

       Р — среднесписочная численность работающих.

     Коэффициент интенсивности текучести кадров — отношение доли i-й группы работников в числе выбывших по причинам теку­чести к доле i-й группы в числе работающих:

где  — коэффициент интенсивности текучести;

           — доля i-й группы работников в числе выбывших по причи­нам текучести;

          — доля i-й группы работников в общем числе работающих.

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент теку­чести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, и числу опрошенных. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства орга­низации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию.

Организации могут снизить коэффициент текучести с. помощью следующих мер: улучшение организации труда, сокращение моно­тонного, малоквалифицированного труда, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и др. бытовых ус­ловий, совершенствование оплаты труда и стимулирование труда, специальные мероприятия адаптации молодых работников.

Для управления процессами текучести кадров огромное значе­ние имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообраз­ным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволив­шихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19 -30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профес­сиональным, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перей­ти из одной организации в другую обратно пропорционально воз­расту. Пик переходов заканчивается в 24 - 25 лет. Чаще меняют ра­боту работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

7. Показатель абсентеизма — количества самовольных невыхо­дов работников на работу. Он рассчитывается как отношение рабо­чего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (го­да), к общему балансу рабочего времени организации за период. В этом показателе учитываются все пропуски рабочего времени — по болезни, отгулы за свой счет, прогулы и т. д. кроме отпусков и вы­нужденных по инициативе администрации.

Стандартные формулы для расчета П. (А) следующие:

где D_n — число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

     D — число рабочих дней,

     N — среднее число работников,

        — общее число пропущенных часов,

      Р — общее число рабочих часов по графику.

      Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент произво­дительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия со­трудников на рабочем месте.

     Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего и т. п.

     Для снижения абсентеизма необходимо проводить детальный анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэф­фициенты абсентеизма но основным причинам — болезням, прогу­лам и т. д.

8. Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчиты­вается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение анализируемого периода, к среднему числу сотрудников ор­ганизации. За данный период.

Км = (Р_см /Р) • 100,

где Р_см — число работников, сменивших должность за период;

      Р — среднесписочная численность работников.

      Коэффициент мобильности рассчитывается за 1 год; 3 года, 5 лет.

      Помимо коэффициента мобильности может быть произведена разбивка персонала в соответствии с продолжительностью работы в данной должности — определяют, какой процент работает в на­стоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет и т. д. Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства ру­ководства.

      Данный коэффициент тесно коррелирует с показателями сме­няемости и оборота рабочей силы. Сменяемость — это замещение принятыми уволившихся работников. Показатель сменяемо­сти (коэффициент сменяемости) это наименьшее число из посту­пивших или уволившихся, отнесенное к среднесписочному числу работников. При определении сменяемости в расчет не включаются ра­ботники, уволенные в связи с сокращением производства, а вклю­чаются лишь те работники, которые при данной неизменной произ­водственной базе были замещены.

Оборот рабочей силы — наиболее общий показатель ее динами­ки. В отличие от сменяемости оборот кадров включает еще и тех работников, которые в плановом организованном порядке пере­ведены в другие организации. Эта категория работников никак не может быть отнесена к подлежащей замене, так как перевод может быть использован как средство борьбы с изменениями рабочей силы в порядке сокращения штата.

Оборот рабочей силы характеризуется числом вновь поступив­ших и выбывших работников за данный период, отнесенным к среднесписочному числу. Таким образом, оборот и сменяемость ра­бочей силы есть показатели, самостоятельно характеризующие ди­намику рабочей силы. При этом с текучестью рабочей силы они мо­гут быть и не связаны, в то время как текучесть может влиять и на сменяемость, и на оборот.

Коэффициент излишнего оборота рабочей силы определяется разницей между численностью работников, уволенных с данной организации, и численностью работников, вновь посту­пивших в эту организацию. Он характеризует постоянство персо­нала организации за определенный срок. При его расчете могут быть три случая: во-первых, когда число принятых рабочих откло­няется в меньшую сторону от числа уволенных, во-вторых, когда число принятых и уволенных совпадает и, наконец, в-третьих, когда принятых больше, чем уволенных. Очевидно, что первый случай для данной организации будет наименее благоприятным.

Чтобы установить связь между числом уволенных и вновь по­ступивших, необходимо произвести анализ отчетных данных пред­приятия за прошлые годы с учетом эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести рабочих кадров в перспектив­ном плановом периоде.

Для расчета коэффициента излишнего оборота рабочей силы можно использовать следующую формулу:

где ЧР_ув — численность работников, уволенных из организации за дан­ный год;

      ЧРпл —численность работников, уволенных из организации по причинам, учитываемым при определении размера плани­руемой убыли (инвалидность, уход на пенсию, переход на учебу в высшие и средние учебные заведения с отрывом от производ­ства, призыв в ряды Российской Армии, и т. д. )

     Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с по­мощью ряда показателей:

           коэффициент стабильности          число работников, состоящих в списках организации в течении всего периода

                                                              =   

                      (постоянства)                                          среднесписочная численность персонала за период

                       коэффициент                               число лиц с определенным стажем, покидающих организацию    

                                                           =              

                    закрепленности                                    среднесписочная численность персонала за период  

               интенсивность оборота                                             число принятых за период

                                                           =

                         по приему                                         среднесписочная численность персонала за период

               интенсивность оборота                               число выбывших за период по всем причинам

                                                           =

                       по выбытию                                      среднесписочная численность персонала за период 

9.Показатели адаптации персонала — измерители уровня успешности адаптации; делятся па объективные и субъек­тивные. Объективные показатели характеризуют эффективность трудо­вой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах; подразделяются по принадлежности к одному из ее видов, напр. профессиональному (соответствие квалификационных навы­ков требованиям рабочего места); соц. -психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уро­вень нервной перегрузки). Субъективные показатели. характеризуют удов­летворенность сотрудника работой в целом пли отдельными ее про­явлениями; подразделяются (аналогично объективным) по принадлежности к одному из видов адаптации и определяют собст­венную оценку работником:

• своего отношения к профессии и квалификации;

• отношении с коллективом сотрудников, с руководством;

• самочувствия, условий и тяжести труда;

• понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

10.Уровень удовлетворенности работников организацией.

1)  Показатель, количественно оцениваемый как коэффициент Ку:

Ку = 1 - Рсж/Р,

      где Рсж — количество работников, уволившихся из организации но собственному желанию за определенный период;

             Р — среднесписочное количество работников организации за тот же период;

2) Показатель, качественно оцениваемый на  основе анализа мнении работников, выявляемых путем анкетирования или интервьюирова­ния для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельные ее направления. Обследования могут охва­тывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации.

11.     Показатель     зарплатоемкости     отдельных     социально-профессиональных групп персонала характеризует экономическую значимость структурного подразделения или группы персонала. Он
рассчитывается как отношение доли этих подразделений в фонде оплаты и стимулирования труда к доле этого же подразделения в общей численности персонала предприятия:

доля подразделения в фонде оплаты труда

Т   = 

                            доля подразделения  в численности персонала

Вместе с этой лекцией читают "15 Дидактическое учение коменского".

12. Основные характеристики организационного климата: преобладающие стереотипы действий, взаимодействий, норм, установок, ценностей и результатов. Для проведения анализа целесообразно выделить три пары показателей:

• отношение к переменам — открытость мышления;

• перспективность мышления — готовность к риску;

• организационные цели — видение факторов успеха.

Каждый показатель имеет четыре варианта значений и их опре­деление производится на основе тестов. На основании оценок по двум показателям в парах выводится общая оценка в баллах по девятибалльной шкале. Затем общие оценки усредняются и определя­ется средняя балльная оценка.