Портфельный анализ, его цели и основные этапы
Портфельный анализ, его цели и основные этапы
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.
Портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-еденицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли.
Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой – оценка конкурентоспособности хозяйствующих подразделений предприятия.
Процесс портфельного анализа идет по следующей схеме.
1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
Рекомендуемые материалы
2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.
На основе сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий.
Матрица (портфельная) Бостонской консультационной группы.
В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии : выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость («дойная корова») и спад («собака»).
Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной – темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу.
Темпы роста
рынка
|
«Звезда» |
«Проблема» |
|
«Дойная корова» |
«Собака» |
 |
Сравнительная доля рынка
Показатель относительной доли рынка определяется как доля рынка бизнес единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Показатель ОДР рыночного лидера будет больше 1, если ОДР<1, то это соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка генерирует положительные денежные потоки и является показателем ожидаемого потока доходов.
Значение ОДР=1 отделяет продукты – рыночные лидеры – последователи.
Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка – основаны на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.
Каждая бизнес единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. Графически позиции продукта или БЕ отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или получаемой прибыли.
q Новые продукты появляются в растущих отраслях – товар-«проблема» – перспективный, нуждается в финансовой поддержке. Риск финансовых вложений в эту группу велик.
q Товар-«звезда» – рыночные лидеры – но его чистый денежный доход достаточно низок, т.е. требуются инвестиции для поддержания высокой доли динамично развивающегося рынка.
q Товар–«дойная корова» – занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста.
q Товар–«собака» – имеют низкую долю рынка, не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных отраслях. ЧД =0 или отрицательный, от них следует избавиться.
В идеале сбалансированный корпоративный портфель предприятия должен включать 2-3 товара «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и возможно небольшое число «собак».
Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы и кому их передать.
Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц.
| Позиции бизнеса. | Характеристики позиции. |
| Ведущая (доминирующая) | Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства. |
| Сильная | Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет. |
| Благоприятная (заметная) | Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне, и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение. |
| Прочная. | Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить. |
| Слабая | Слабые стороны мешают бизнес единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно. |
| Нежизнеспособ-ная | Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес. |
Уточненные стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little
| А | Обратная интеграция | М | Рационализация рынка |
| В | Развитие бизнеса за рубежом | N | Методы и направления повышения эффективности |
| С | Развитие производственных мощностей за рубежом | 0 | Новые продукты/новые рынки |
| D | Рационализация системы сбыта | Р | Новые продукты/старые рынки |
| E | Наращивание производственных мощностей | Q | Рационализация производства |
| F | Экспорт той же продукции | R | Рационализация ассортимента продукции |
| G | Прямая интеграция | S | Чистое выживание |
| Н | Неуверенность | Т | Старые продукты/новые рынки |
| I | Начальная стадия развития рынка | U | Старые продукты/старые рынки |
| J | Лицензирование за рубежом | V | Эффективная технология |
| К | Полная рационализация | W | Снижение себестоимости |
| L | Проникновение на рынок | X | Отказ от производства |
Рекомендации матрицы Arthur D. Little
| Вид СЕБ* | Прибыль | Денежный поток | Инвестиции | Возможные стратегии |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ведущая/ рождение | Вероятная | Отрицатель-ный (заем средств) | С опережением требований рынка | Увеличение доли рынка (В, С, Е,G,L,М,0,Р,Т,V). Начало нового бизнеса (Е, 1, L) |
| Ведущая/ рост | Положите-льная | Не обязате-льно поло-жительный | Продолжение инвестирования | Лидерство в ценах (А,С,N,U,V,W). Удержание доли рынка (А, С, N. U, V, W) |
| Ведущая/ зрелость | Положите-льная | Положите-льный | Реинвестирова-ние по мере необходимости | Удержание доли рынка (А, В, С,F, G,Н,J,N,Т). Удержание конкурентного положения (А,С,N,U,V) |
| Ведущая/ спад | Положите-льная | Положите-льный | По мере необходимости | Удержание конкурентного положения (А,С,N,U,V,W) |
| Сильная/ рождение | Может отсутство-вать | Отрица-тельный (заем) | В соответствии с требованиями рынка | Улучшить конкурентное положение(Е, I, L). Быстрый рост доли рынка (В,С,Е,G,L,N, 0,Р,Т,V) |
| Сильная/ рост | Вероятная | Вероятен заем | С целью увеличения темпов роста | Лидерство в ценах (А, С, N,U, V, W). Быстрый рост доли рынка (В,С,Е,G,L,N,0,Р,Т,V) |
| Сильная/ зрелость | Положи-тельная | Положите-льный | Реинвестиро-вание по мере необходимости | Удержание конкурентного положения (А,С,2,U,V,W). Рост доли рынка с увеличением производства (А, В, С,F, G,J, N. Р, Т, U) |
| Сильная/ спад | Положите-льная | Положитель-ный | Минимальные реинвестиции | Удержание конкурентного положения (А,С,2,U,V,W) или «сбор урожая» (D,К,М,N,Q,R,V,W). Удержание рыночной ниши (С, D, N,Q, U) |
| Заметная/ рождение | Может отсутст-вовать | Отрицате-льный (заем) | Избирательные | Выборочное приобретение или быстрый рост доли рынка (В, С, E,G,L,N,O,P,T,V) |
| Заметная/ рост | Минима-льная | Отрицатель-ный (заем) | Избирательные | Лидерство в ценах на важном рынке (А,С,N,U,V,W). Постепенная дифференциация продукции |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Заметная/ зрелость | Умеренная | Положитель-ный | Минимальное и/или избира-тельное реин-вестирование | Рост доли рынка с увеличением производства (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Поиск и защита рыночной ниши (А,С,I,М,R,Т) |
| Заметная/ спад | Умеренная | Сбалансиро-ванный | Минимальные или отказ от инвестиций | Эксплуатация рыночной ниши (В,С,L,N,P,T,U,V) ее удержание ( C,`D,N,Q,U) или уход с рынка (D,M,Q,R,W) |
| Прочная/ рождение | Отсутству-ет | Отрицатель-ный (заем) | Избирательные | Сосредоточение (G,L,T) или доказать жизнеспособность |
| Прочная/ рост | Отсутству-ет | Отрицатель-ный или сбалансиро-ванный | Избирательные | Сосредоточение (С, 1, Т). Доказать жизнеспособность (D,Е,L,М,Р,Q,R) |
| Прочная/ зрелость | Минима-льная | Сбалансиро-ванный | Минимальное реинвестирова-ние или отказ от инвестиций | Удержание рыночной ниши (С,D,N,Q,U). Выход из отрасли (D,М,Q,R,W) |
| Прочная/ спад | Минима-льная | Сбалансиро-ванный | Деинвестирова-ние или отказ от инвестиций | Уход с рынка (D,М,Q,R,W) или отказ от производства(X) |
| Слабая/ рождение | Отсутству-ет | Отрицатель-ный (заем) | Избирательные или отказ от инвестиций | Догнать конкурентов (D,Е,L,М,Р,Q,R), в противном случае выход из отрасли (0, М, 0, В, V/) или отказ от инвести-рования (D, К, Q, R, S) |
| Слабая/ рост | Отсутству-ет | Отрицатель-ный (заем) или сбаланси-рованный | Избирательные или отказ от инвестиций | Сдвиг (D,L,M,N,Q,R,V,W) или обновление продукции (D,M,O,P,Q,R,U)). Уход с рынка (X), если нельзя доказать жизнеспособность |
| Слабая/ зрелость | Отсутству-ет | Отрицатель-ный или положитель-ный | Избирательные или отказ от инвестиций | Сдвиг (D,L,M,N,Q,R,V,W) или обновление продукции (D,M,O,P,Q,R,U). Уход с рынка (D,М, Q, R,W), если нельзя доказать жизнеспособность |
| Слабая/ спад | Отсутству-ет | Рекомендация для Вас - 69 Обязательства по передаче имущества во временное владение и пользование. Сбалансиро-ванный | Отказ от инвестиций | Выход из отрасли (X) |
Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC) LC – life cycle.
В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес единицы (рождение, развитие, зрелость, спад). Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. (Нежизнеспособная – не рассматривается).
Сочетание четырех стадий жизненного цикла и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4x5, которая дополняется набором стратегических решений.
