Управление персоналом.

Методические основы системы управления персоналом.

В современном постиндустриальном обществе человек является основной движущей силой технического, экономического и социального прогресса. Человек является важнейшим ресурсом, и без его эффективного использования невозможно повышение производительности труда на предприятии или в организации.

Роль человека в общественном производстве постоянно эволюционирует в зависимости от специфики социально-политического устройства общества. Человек используется не только как личный фактор производства, но и как субъект социальной системы общества, где отношения личности и общества обуславливают возможность социальной саморегуляции человека.

Теоретико-методологической базой концепции «человеческих отношений» послужили такие дисциплины как «индустриальная психология», «индустриальная социология», которые были разработаны усилиями таких ученых, как Э. Мейо, Ч. Баркард, Э. Дюркгейм. Концепция «человеческих отношений» представляет собой идею научно-обоснованной технологии гуманизации производства, прежде всего, очеловечивание труда и производственной среды. При таком подходе уровень развития человека как работника и как личности становится критерием общественного прогресса, а сам человек – условием и конечной целью развития общества.

Управление персоналом (кадрами, трудовыми ресурсами) является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Оно применимо не только к сфере материального производства и коммерческой деятельности, но и ко всем видам занятости.

Рис. Взаимодествие персонала с другими переменными организациями.

Управление персоналом должно рассматриваться как специальная функция управления, которая решает следующие задачи:

q разумное удовлетворение человеческих потребностей как необходимая предпосылка для повышения эффективности общественного производства;

q достижение эффективности и справедливости, что реализуется людьми, специально подготовленными для выполнения этих функций.

Рекомендуемые материалы

Управление кадрами как система включает следующие блоки:

Система управления кадрами проходит в своем развитии следующие три стадии:

1. Анализ ситуации – включает определение потребностей фирмы в рабочей силе, вытекающих из ее планов производства, прогнозов сбыта, анализа сильных и слабых сторон имеющейся рабочей силы. Составная часть этой стадии – анализ пригодности рабочей силы, особенно ее экономических и демографических аспектов, что предполагает поиск возможностей и альтернатив.

2. Постановка целей. Кадровая политика и цели должны соответствовать целям фирмы. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

3. Контроль – сравнение результатов исполнения с целями, действия по устранению отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.

При таком подходе рабочая сила рассматривается как определенный ресурс, но имеющий отличия от других видов ресурсов (земли, материальных ресурсов, основных фондов, природных ресурсов), которые состоят в следующем:

- наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать;

- он может уволиться из компании по собственному желанию;

- он может бастовать;

- он не может рассматриваться как однородная субстанция (все люди разные);

- он может переобучиться другим профессиям;

- уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров.

Концепции управления кадрами.

I Концепция управления персоналом, базирующаяся на основе постулатов «школы научного управления» или «классической школы управления» . Одним из главных принципов управления персоналом, вытекающих из положения «школы научного управления», является идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу, что связано с объективными условиями хозяйствования (неограниченный рынок рабочей силы, рассмотрение дополнительных расходов на персонал как вычет из капитала).

II В 70-е годы в практике управления США появились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами».

Концепция «человеческих ресурсов» основывается на «школе человеческих отношений» и «школе поведенческих наук» , что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и созданием условий для полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция «человеческих ресурсов» появилась в ответ на изменение условий хозяйственной деятельности фирмы в производственной, технической и социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве, когда обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, организационные формы, определяющие эффективность использования персонала, стали решающим фактором конкурентоспособности фирмы.

Одним из постулатов теории «человеческих ресурсов» является попытка оценить использование рабочей силы с помощью ценностных категорий. При этом, с одной стороны, применение теории «человеческих ресурсов» характеризуется, помимо заработной платы, определенными затратами нанимателя на отбор персонала, его обучение, социальное страхование. С другой стороны, человеческие ресурсы способны создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной», «стоимостной» аспект использования человеческих ресурсов.

При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода, самореализации.

Основной теоретической посылкой концепции «человеческих ресурсов» является рассмотрение наёмных работников как ключевого ресурса производства, освоение которого требует дополнительных капитальных вложений и денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя, а не является даровым богатством.

Человеческие ресурсы уравниваются в правах с финансовыми и основным капиталом. В условиях острой конкурентной борьбы выигрывает тот, кто смог обеспечить потребности собственного производства рабочей силой более высокого качества.

Принципиально изменился сам подход к рабочей силе как на уровне фирмы, так и на уровне государства. Люди рассматриваются как основной ресурс фирмы, основа конкурентоспособности и прибыльности. Это не просто функционеры, а творческие личности и создатели.

Важной особенностью формирования трудовых ресурсов является признание социально-психологической природы человека, наличие у него духовных, социальных потребностей и интересов, а не только материальных. Поэтому формирование качественного и количественного состава человеческих ресурсов фирмы имеет не только технико-технологический, но и социальный аспект.

Применение концепции человеческих ресурсов требует осуществления кадрово-образовательной политики как инновационного процесса, т.е. рабочая сила рассматривается как единственный первоисточник всех перспективных качественных сдвигов в науке, технике и производстве в целом. Кадрово-образовательная политика как инновационный процесс ставит целью формирование совокупного работника нового качественного уровня, что увеличивает стоимость рабочей силы за счет усложнения труда, роста потребностей человека, удлинения сроков подготовки кадров, поэтому механизм воспроизводства рабочей силы становится многоуровневым: 1-ый уровень – семья, домашнее хозяйство за счет заработной платы; 2-ой уровень – корпорационный (организация); 3-ий уровень – государственный.

В конечном счете, кадрово-образовательная политика фирмы рассматривается как инновационный процесс и реализуется на уровне корпорации (фирмы) как кадровая политика. Корпорация представляет собой социотехническую систему, целью которой является получение устойчивой прибыли. Таким образом, корпорация – это совокупность двух подсистем: технической и социальной (личностной, человеческой), которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической подсистемы корпорации предсказуемы, контролируемы, т.к. представляют реакцию объекта управления на командную информацию, получаемую от органа управления.

Реакция социальной подсистемы на команды управления не может быть однозначной и точно предсказуемой, т.к. производственные функции работников определяются не только законами механики и экономики, но и законами психики.

Социальная подсистема включает всех лиц, работающих в данной корпорации, группирующихся по производственным управлениям, функциональным операциям на основе административно-иерархических принципов, и между которыми устанавливаются следующие формы связей:

· непосредственно производственные;

· информационно-коммуникативные;

· распорядительно-исполнительские;

· экономические;

· юридические;

· сугубо личностные;

· эстетические;

· психологические.

Эти связи выражают интересы отдельных работников служб, отделов, корпорации в целом. Интересы могут быть материальными, финансовыми, духовными, социальными. Фирма (корпорация) как система может работать эффективно лишь при взаимоувязке всех интересов элементов социальной подсистемы и подчинении их целям и задачам фирмы.

Таким образом, управление человеческими ресурсами рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в общекорпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему с тремя составными компонентами: разработка и развитие; сбор и обработка информации; управление.

Процесс управления человеческими ресурсами.

Функции менеджера, управляющего человеческими ресурсами.

1. Планирование потребностей в трудовых ресурсах: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2. Набор персонала: создание резервов потенциальных кандидатов на все должности;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещений работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции.

1) Подсистема условий труда:

- соблюдение требований психофизиологии труда;

- соблюдение требований эргономики труда;

- соблюдение требований технической эстетики;

- охрана труда и техника безопасности;

- охрана окружающей среды.

2) Подсистема трудовых отношений:

- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

- анализ и регулирование отношений производства;

- управление производственными конфликтами и стрессами;

- социально-психологическая диагностика;

- соблюдение этических норм взаимоотношений;

- управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема оформления и учета кадров:

- оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

- информационное обеспечение системы кадрового управления;

- профориентация;

- обеспечение занятости.

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

- разработка стратегии управления персоналом;

- анализ кадрового потенциала;

- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

- планирование кадров;

- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- текущая периодическая оценка кадров.

5) Подсистема развития кадров:

- техническое и экономическое обучение;

- переподготовка и повышение квалификации;

- работа с кадровым резервом;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

- нормирование и тарификация трудового процесса;

- разработка систем оплаты труда;

- использование средств морального поощрения;

- разработка форм участия в прибылях и капитале;

- управление трудовой мотивацией.

7) Подсистема юридических услуг:

- решение правовых вопросов трудовых отношений;

- согласование распорядительных доказательств по управлению персоналом;

- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

- организация общественного питания;

- управление жилищно-бытовым обслуживанием;

- развитие культуры и физического воспитания;

- обеспечение охраны здоровья и отдыха;

- обеспечение детскими учреждениями;

- управление социальными конфликтами и стрессами;

- организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

9) Подсистема разработки организационных структур управления:

- анализ сложившейся организационной структуры управления;

- проектирование организационной структуры управления;

- разработка штатного расписания;

- построение новой организационной структуры управления.

Планирование работы с персоналом в организации. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и с требованиями производства. Кадровое планирование позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации:

1. Формирование кадровой политики организации;

2. Кадровое планирование;

3. Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям;

4. Набор и отбор персонала;

5. Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда;

6. Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися;

7. Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера);

8. Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;

9. Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности;

10. Анализ и исследование персонала и рынка труда;

11. Совершенствование работы с персоналом в организации.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

§ Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

§ Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

§ Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

§ Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства?

§ Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования в организации.

I Кадровые стратегии:

1. Разработка основ будущей кадровой политики организации;

2. Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников;

3. Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

II Кадровые цели:

1. Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;

2. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

III Кадровые задачи:

1. Обеспечение организации (в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией) таким персоналом, который необходим для достижения ее целей.

IV Кадровые мероприятия:

1. Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника;

2. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Оперативный план работы с персоналом.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации.

1) Собрать информацию о персонале;

2) Определить цели планирования производства;

3) Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства;

4) Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования;

5) Спланировать потребность в персонале;

6) Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала;

7) Спланировать использование персонала;

8) Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала;

9) Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение;

10) Спланировать расходы на персонал организации;

11) Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

q о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст время поступления на работу и т.д.);

q о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная; удельный вес инвалидов; удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих);

q о текучести кадров;

q о потере времени в результате простоев, по болезни;

q о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

q о заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

q об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы:

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

· простоты – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

· наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

· однозначности – сведения должны быть ясными;

· сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

· преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

· актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Схема планирования потребности в персонале.

К оперативному плану работы с персоналом (стр.44).

5. Потребность в кадрах удовлетворяется за счет внутренних (дополнительная работа, перераспределение заданий или перемещение работников) и внешних (наём новых работников, лизинг персонала) источников привлечения персонала. (Лизинг – это разложение, растворение).

6. Планирование высвобождения или сокращения персонала связано с тем, что вследствие рационализации производства и управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию).

7. Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области.

8. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

10. Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости имеет тенденцию к росту, что обусловлено такими факторами, как:

¨ отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

¨ внедрение новых технологий, которые предъявляют более высокие требования к квалификации персонала (он становится более дорогим);

¨ изменение законов в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал статьи затрат:

· основная и дополнительная заработная плата;

· отчисления на социальное страхование;

· расходы на командировки и служебные разъезды;

· расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

· расходы, связанные с доплатами на общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата в организации, на создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Маркетинг персонала.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле.

Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически – это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Рассмотрим маркетинг персонала как специфическую, относительно обособленную функцию службы управления персоналом организации (2-ой принцип).

Задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала.

I Выбор и анализ источников информации по маркетинговой деятельности.

II Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности в области персонала.

III Разработка мероприятий по направлениям персонал-маркетинга.

IV Формирование плана персонал-маркетинга и его реализация.

I Для изменения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке.

Источниками информации для персонал-маркетинга могут являться:

- учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

- учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

- аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);

- информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

- специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах). Организации могут заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих органов;

- сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться тематические аналитические обзоры;

- технические выставки, конференции, семинары;

- экономические публикации в газетах;

- рекламные материалы других организаций, в особенности, организаций-конкурентов;

- презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых «дней открытых дверей».

II Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации даёт анализ внешних и внутренних факторов.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала.

1. Ситуация на рынке труда – определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций).

2. Развитие технологии – определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала.

3. Особенности социальных потребностей. Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений.

4. Развитие законодательства. При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости.

5. Кадровая политика организаций-конкурентов. Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики.

Перечисленные факторы нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

Внутренние факторы:

1. Цели организации. Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала.

2. Финансовые ресурсы. Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки.

3. Кадровый потенциал организации. Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга.

4. Источники покрытия кадровой потребности. Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов.

III Поный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

Направления персонал-маркетинга:

a) разработка требований к персоналу;

b) определение потребности в персонале;

c) расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

d) выбор путей покрытия потребности в персонале.

a) Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: потребностей, мотивации и свойств.

b) См. далее

c) Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными и текущими.

К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда). К внешним текущим затратам относятся затраты на исследовательские и оперативные работы в области персонал-маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб). К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат.

d) Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:

q учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

q коммерческие учебные центры;

q посреднические фирмы по подбору персонала;

q центры обеспечения занятости (биржи труда);

q различные профессиональные ассоциации и объединения;

q родственные организации;

q свободный рынок труда;

q собственные внутренние источники. К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале обычно выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников две разновидности таких путей: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале.

· Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и участником обучения.

· Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда).

· Организация использует услуги консультантов по персоналу (и могут так же выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда).

· Организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит двумя путями: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

· Организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальные издания

· Организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Определение потребности в персонале.

Определение потребности в персонале позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

· Профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс.

· Требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест

· Штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей

· Документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

· Системы целей как основы организационной структуры управления

· Общей организационной структуры, а так же организационных структур подразделений.

· Штатного расписания

· Должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места)

Должна иметь следующие разделы:

· Характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.

· Содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач

· Описание рабочих требований к исполнителю задания, опыт, способности, черты характера необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т. п.

· Права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный период.

План по труду и кадрам.

При планировании трудовых ресурсов решаются следующие задачи:

· Обеспечение повышения производительности труда, т.е. обеспечение выпуска продукции меньшей численностью.

· Обоснование суммы фонда оплаты труда, соблюдение рациональных соотношений в оплате труда отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда.

· Регулирование расходования средств, направленных на потребление

· Определение потребности в кадрах необходимой квалификации при оптимальном соотношении по категориям персонала, занятого непосредственно на производстве, в обслуживании и управлении, повышение квалификации работников.

План по труду и кадрам состоит из трех частей:

1. Повышение производительности труда

2. Планирование численности работающих на предприятии (определение потребности в персонале).

3. Планирование ЗП.

Планирование повышения производительности труда.

Производительность труда может быть выражена в абсолютном значении в виде показателя уровня производительности труда и в относительном – в виде % роста ее к предыдущему периоду.

1. Уровень производительности труда характеризуется показателями:

a) Товарной (валовой) продукции, приходящейся на одного среднесписочного (промышленно-производственного) работающего за единицу времени (за год). Этот показатель называется выработка:

,             ,

где  – среднесписочная численность работающих на предприятии.

b) Трудоемкость единицы продукции.

Трудоемкость продукции представляет собой сумму затрат труда на изготовление единицы продукции. Нормируемая трудоемкость рассчитывается по затратам нормируемого времени, фактическая – по фактическим затратам труда. Нормированная (по план2222овым нормам).

Трудоемкость единицы продукции кладется в основу расчета трудоемкости объема производства, которая используется при определении численности рабочих занятых на нормируемых работах. Однако с внедрением новой техники, вызывающей уменьшение доли затрат труда основных рабочих и особенно сдельщиков в общих затратах труда, целесообразно рассчитывать в качестве дополнительного показателя полную трудоемкость, отражающую затраты труда всего промышленно-производственного персонала.

Полная заводская трудоемкость изделия , [чел-ч]:

,

где:

 – количество цехов, участвующих в изготовлении продукции;

 – нормированная трудоемкость изделия по данному цеху, участвующему в изготовлении, [нормо-ч];

 – коэффициент выполнения норм основными рабочими-сдельщиками в данном цехе;

 – доля (коэффициент) основных рабочих-сдельщиков в общей численности работников данного цеха;

 – доля (коэффициент) численности общезаводского персонала (работников аппарата управления, вспомогательных и обслуживающих цехов) в общей численности промышленно-производственного персонала.

c) Объемом нормативной чистой продукции, приходящейся на одного среднесписочного работающего.

Годовая производительность труда:

,

где:

 – нормативная чистая продукция (либо исчисленная по оптовым ценам);

 – среднесписочная численность работающих на предприятии.

Среднесписочную численность работающих определяют делением численности за каждый календарный день планируемого периода на число календарных дней:

,

где  – число календарных дней.

2. Относительный показатель – изменение производительности труда  [%] по сравнению с базисным:

,

где  – выработка на одного работающего в плановом и базисном году, [руб.].

Возможен косвенный расчет показателя роста производительности труда путем учета степени влияния производственных факторов на этот показатель базисного года. К числу таких факторов относятся:

I. Ввод нового, модернизация старого оборудования, приводящие к снижению трудоемкости продукции.

II. Улучшение использования рабочего времени.

III. Изменение удельного веса кооперированных поставок

IV. Изменение соотношения между численностью основных рабочих и вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала.

При этом вначале определяют индекс роста производительности труда по каждому фактору, а затем общий %  повышения производительности труда (по отношению к базисному периоду).

I. При снижении трудоемкости продукции в целом имеет место:

(a) Уменьшение численности работающих:

,

где:

 – объем производства продукции в планируемом периоде в натуральных или стоимостных измерителях;

 – действительный фонд времени работы одного рабочего в базисном году;

 – средний коэффициент выполнения норм выработки в базисном году;

 – число наименований продукции, по которой снижается трудоемкость изготовления.

(b) Рост производительности труда за счет снижения трудоемкости продукции:

,

где  – коэффициент численности основных производственных рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала, [%].

Повышение организационного уровня производства ведет к уменьшению численности ИТР и служащих, что так же оказывает влияние на производительность труда. Уменьшение численности рабочих :

(a)  За счет повышения норм обслуживания :

,

где  – планируемое число единиц оборудования, на котором будут повышены нормы обслуживания.

(b) За счет сокращения потерь рабочего времени

.

Прирост производительности труда по этому фактору определяется по формуле:

,

где  – плановая и базисная численность работников;

 – потери рабочего времени в планируемом и базисном году.

% номинального фонда времени .

(c) За счет изменения объема кооперативных поставок:

,

где:

 – плановый объем валовой (товарной) продукции, [руб.];

 – доля кооперируемых поставок в планируемом и базисном периодах, [%];

 – выработка валовой (товарной) продукции на одного работающего в базисном периоде, [руб.].

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода: метод прямого счета и метод планирования по факторам.

С помощью метода прямого счета представляется возможным рассчитать возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий. Затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом:

,            ,

.

Применение метода планирования производительности по факторам предполагает классификацию факторов , единую для всех уровней управления.

1) При увеличении объема производства рост производительности труда достигается в связи с тем, что численность работников, занятых обслуживанием и управлением производства и составляющих так называемую условно – постоянную часть персонала производственной сферы (ППС), возрастаем в меньшей степени, чем объем производства. По данным отечественных экономистов при росте численности основных рабочих на 1% численность вспомогательных возрастает на 0,5%, а других ППС – на 0,2-0,3%.

Относительное уменьшение численности работников при увеличении объема производства  (), можно рассчитать по формуле:

D R1=  R б.уп. * (К о –К уп) / 100

R б.уп – численность условно-постоянной части ППС в базовом периоде, чел.

К о – рост объема продукции, %.

К уп – рост условно – постоянной части ППС в плановом периоде,%.

II. При изменении структуры производства продукции изменение численности работающих (D R2) определяется по формуле:

D R2 = (Т баз – Ту.пл.) * Rплан. * K  / Ту.баз

 Ту.пл ,Т баз – трудоемкость на 1000 руб товарной продукции по нормам базового периода при плановой и базовой структуре производства.

Rплан.- численность работающих в плановом периоде, чел.

K – доля основных рабочих в численности ППС в базовом периоде.

Для определения роста производительности труда по предприятию в целом:

                                   l

                å  D R i 

                               i=1

 D q   =                                                                      * 100%

                                            l

                    R p - å  D R i

                             i=1

l – число учтенных факторов, влияющих на рост производительности труда

D R i – уменьшение численности промышленно- производственного персонала по i – му фактору

R p – число работников, необходимых для выполнения плана производства продукции при выработке базисного года (расчетное)

Доля прироста V продукции (%) за счет повышения производительности труда D Nпт.

D N пт = (100 - D R/ D Nвал) * 100

D R – увеличение численности работающих,%.

D N вал – прирост валовой продукции, %.

Расчет численности рабочих.

Методы расчета численности рабочих зависят от выполнения или нормируемых или ненормируемых работ. Расчет численности рабочих выполняется по цехам, а затем в масштабе всего предприятия .

Для расчета числа основных рабочих применяется 2 метода:

1. По нормам трудоемкости.

2. По нормам обслуживания.

1. По нормам трудоемкости число основных рабочих списочного состава.

                                                                    m

                    R сп = Q /  F g =  å  N i * t i / F g

                                                       i=1

N i – производственная программа в натуральном выражении.

t i – плановая трудоемкость единицы продукции.

m – число наименований продукции, выполняемых данной группой рабочих.

F g – действительный фонд времени работы одного рабочего.

 F g = F н – отпуски, болезни.

F н = F календарный – нерабочие дни.

Списочное число основных рабочих предприятия .

             Трудоемкость валовой п      К  переработки норм

              продукции в нормо – ч.   *     в %

R сп =            F g – одного рабочего.

Явочное число.

             Трудоемкость валовой п      К  переработки норм

              продукции в нормо – ч.   *     в %

R сп =                            F номинальный.

При расчете списочного состава используется средний коэффициент.

K сп = F н / F g

R сп = R яв * K сп.

2. Число основных рабочих по нормам обслуживания и числу станков с учетом сменности их работы. При этом определяют явочную численность, а затем с помощью К сп списочный состав.

Под нормой обслуживания понимают число рабочих мест, обслуживаемых одним рабочим. Расчет по нормам обслуживания требует предварительного установления этих норм.

Расчет численности вспомогательных рабочих.

1. По нормам обслуживания

2. По нормам рабочих мест

Расчет численности вспомогательных рабочих по рабочим местам заключается в составлении перечня рабочих мест и определении потребности в рабочих для каждого из них.

Общая потребность предприятия в рабочих определяется путем суммирования численности основных и вспомогательных рабочих по всем цехам и участкам.

Численность руководителей, специалистов и служащих устанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляют применительно к принятой схеме управления производством.

Дополнительная потребность в кадрах.

R доп = (R сп – R ф) + R сп * y / 100

R ф – фактическая численность персонала на начало планируемого года.

y -  планируемый процент естественной убыли персонала в году (призыв в армию, уход на пенсию, переход на другое предприятие).

В качестве разновидности метода расчета количественной потребности в персонале, основанного на использовании данных о времени трудового процесса может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Резенкануа, имеющей в общем случае следующий вид:

                    n

R сп =  (å  m i * t i / F специалиста ) * К нрв + (t p / F специалиста) * (К нрв / К фрв.)

         i=1

R – численность административно- управленческого персонала определенной профессии,специальности, подразделения и т.п.

n – количество видов организационно- управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов

 m i – среднее количество определенных действий (расчетов, обработкизаказов, переговоров и т.п.) в рамках i –го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени ( напр, за год)

t i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках  i –го организиционно – управленческого вида работ

 F специалиста – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах

К нрв – коэффициент необходимого распределения времени.

К фрв – коэффициент фактического распределения времени.

t p – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К нрв):

К нрв = К др * К о * К п

К др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса . Как правило, находится в пределах 1,2 <= К др <=1,4

К о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня, К о » 1,12

К п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К фрв):

 F подр. общ – общий фонд рабочего времени какого-либо подразделения.

В общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например – какого-либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей следующий вид:

Так как величины t p и К фрв в этом случае неизвестны.

Пример расчета численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца.

Исходные данные для расчета для расчета необходимой численности административно-управленческого персонала.

Расчет необходимой численности показал некоторый излешек (» 1 человек) фактического количества сотрудников (30 –28,6 » 1 человек)

Метод расчета по нормам обслуживания

В зарубежной литературе принято название «агрегат – метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитываются по следующей формуле:

n – количество видов работ по обслуживанию объекта

t ед i – время, необходимое для выполнения еденицы объема i-го вида работ.

n pi – число едениц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади)

F полезн. – полезный фонд времени работника за смену (за день)

t дополн – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед.

Пример:

Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Частный случай предыдущего метода.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:

Нормативы численности определяются:

В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:

1. Для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек.

2. Для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек

3. В любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становиться неуправляемым.

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за: болезни, очередного или дополнительного отпуска, отпуска по учебе, прочих уважительных причин.

 Для расчета численности персонала можно использовать так же некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы:

1. Стохастические методы

2. Методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемам производства)

При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости (прогнозирование)

Применение метода экспертных оценок производиться с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на :

1) Простую оценку

2) Расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких- либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.

В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком здесь является то, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводиться многократная экспертная оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее состоит в том, что первичная экспертная оценка потребности в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.

При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что она фармируется по трем основным направлениям:

1. Потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих.

2. Покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала.

3. Покрытие внепланового выбытия персонала к плановому выбытию персонала относят:

· Сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг

· Направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.)

· Уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми и т.п.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам, то есть увольнение работника по собственному желанию. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3-5 лет.

В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу.

В списочный состав персонала включаются как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни, занятые выполнением государственной обязанности и так далее.

Списочный состав персонала превышает по численности явочный состав » на 5-10%.

Формирование ФОТ.

Расходы на персонал - это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора.

В условиях рынка на первый план выходят не численность персонала, не фонд заработной платы и не средняя заработная плата, а величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия.

Этот показатель сравнивается с величиной достигнутой конкурентами.

В условиях рыночной экономики необходимо предоставить производственным подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, возможность самим определить необходимую численность персонала, самостоятельно распределять заработанные средства, неся за все это ответственность.

При этом система формирования фондов оплаты труда должно быть взаимоувязано на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода единого ФОТ организации. Отсутствие такой связи ведет к разбалансированности всей системы формирования ФОТ.

В этих условиях организация не сможет расплатиться со всеми подразделениями из единого фонда оплаты труда.

ФОТ подразделений следует рассчитывать на основе стабильных, но в то же время динамичных нормативов. С одной стороны, норматив формирования ФОТ должен быть стабильным, чтобы гарантировать подразделению получение заработанных средств при выполнении плановых показателей, а с другой – он должен быть динамичным, учитывать изменения, происходящие в условиях работы и прежде всего структурные сдвиги в номенклатуре выпускаемой продукции, снижение трудоемкости.

Нормативы формирования ФОТ должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы – соотношение удельных весов сдельной и повременной оплаты, а так же различный запланированный рост объемов производства, различные задания по снижению трудоемкости. Применение единого для всех подразделений норматива формирования ФОТ ведет либо к необоснованному ФОТ в одних подразделениях, либо к нехватке средств на выплату заработной платы всем категориям работающих в других.

Наиболее полно изложенным выше требованиям отвечает так называемый приростный норматив, разработанный учеными ГАУ (автор Дъяченко М.А.). При расчете приростного норматива выделяются условно-постоянная часть заработной платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и служащих) и переменная часть (заработная плата рабочих сдельщиков). При этом весь прирост рассчитывается только на переменную часть.

Приростный норматив i-го подразделения: показывает насколько возрастет ФОТ в плановом периоде по сравнению с базовым.

Укбi - удельный  вес переменной части заработной платы в общем фонде (в базовом периоде).

Кvi – коэффициент, учитывающий рост объема производства.

Кci – коэффициент, учитывающий структурные сдвиги в выпускаемой продукции.

Кti – коэффициент, учитывающий планируемое снижение трудоемкости продукции.

Расчет ФЗП.

Плановым ФЗП называется сумма денежных средств, устанавливаемая предприятием для оплаты работающих в плановом периоде. ФЗП рассчитывается по категориям работающих и сводится в годовой ФЗП предприятия.

Фонд тарифной ЗП предприятия по сдельным расценкам:

m – число наименований изделий.

q изi – суммарная сдельная расценка на одно изделие.

N i – число изделий каждого наименования по плану.

Или

 l ч.ед. – среднечасовая тарифная ставка по работам составляющим трудоемкость программы.

t – число нормо-часов, необходимых для выполнения планового задания.

Фонд тарифной ЗП рабочих с повременной оплатой труда:

l ср – средневесовая тарифная ставка рабочих, занятых на повременно оплачиваемых работах.

Средняя тарифная ставка определяется как средневзвешенная по численности рабочих:

li -  тарифная ставка соответствующего разряда рабочих-повременщиков.

Ri сп. п. – численность рабочих повременщиков в i-ом разряде.

n- число квалификационных разрядов.

Фонд ЗП вспомогательных рабочих рассчитывается в такой же последовательности как и основных.

Вместе с этой лекцией читают "2 Предмет, задачи, специфика профессиональной этики юриста".

ФЗП руководителей, специалистов и служащих определяется по штатному расписанию.

Полный фонд годовой ЗП по предприятию в целом рассчитывают, суммируя фоны ЗП всех категорий работающих.

Для того, чтобы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты подразделений с едиными ФОТ организации и не допустить его перерасхода целесообразно разделить ФОТ подразделений на две части: нормативную часть ФОТ, рассчитываемую с помощью приростного норматива, и поощрительный ФОТ, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.

Формирование ФОТ идет одновременно в двух направлениях – «сверху» и «снизу».

В первом случае составляется смета расходов принадлежащих ФОТ организации, выделяются необходимые средства на поощрение по итогам года, на оказание единовременной помощи и другие нужды и дополнительные льготы, закладывается резерв предприятия и определяется размер средств, которые можно израсходовать на текущие выплаты коллективам подразделений предприятия.

Во втором случае – происходит расчет средств, потребных на нормативную оплату труда всех подразделений предприятия. Разница между размерами средств, выделенных на текущие выплаты, и суммой нормативных ФОТ подразделений составляет поощрительный фонд организации.