Коррекционно-развивающая работа в организации

Лекция № 23

Коррекционно-развивающая работа в организации

Вопросы:

1.Особенности коррекционно-развивающей работы психолога в организации

2. Классификация методов групповой психокоррекционной работы в организации

3. Основные приемы и методы организации коррекционно-развивающей работы

Вопрос 1. Особенности коррекционно-развивающей работы психолога в организации

Рекомендуемые материалы

Психологическая коррекция, понимается как це­ленаправленное воздействие на те или иные сферы пси­хики клиента, ориентированное на приведение ее пока­зателей в соответствие с возрастной или иной нормой¹.

Зачастую, психологическая коррекция определяется как направленное психологическое воздействие на те или иные психологические структуры с целью обеспечения полноценного развития и функционирования личности (Г.Л. Исурина, 1990).

Термин «коррекция » подразумевает целенаправлен­ное психологическое воздействие «сверху», дабы приве­сти психическое состояние человека в соответствие с заранее известной «нормой психического развития». Это означает внешнее, постороннее вмешательство, порой до­статочно жесткое, в те или иные психические проявле­ния человека.

¹ Вачков И.В. Групповые методы в работе школьного психо­лога — М.: Ось-89, 2002.

² Там же.

Психокоррекционная работа проводится в двух основ­ных формах групповой и индивидуальной. Программа психокоррекции составляется, как правило, на основе результатов психодиагностического обследования и ос­новывается на тех методологических принципах, кото­рых придерживается практический психолог. Стратеги­чески можно обозначить два основных подхода:

1)реализация коррекции как приведения к усред­ненной норме, определяемой статистически, на основе выработанной единой для всех «универсальной» психо­технологии;

2)           оказание психологической помощи, ориентирован­ной на индивидуальные особенности человека, его спе­цифические возможности и в целом на уникальность его психического и личностного развития.

Психологическая коррекция, осуществляемая психо­логом в рамках организации, строится на основных ме­тодологических принципах психокоррекционной рабо­ты. При этом нужно отметить, что зачастую объектом психокоррекционной работы в рамках организации ока­зывается не отдельный человек, а целая группа (трудо­вой коллектив). Это объясняется необходимостью совер­шенствования и развития субъектов как членов трудо­вого коллектива с целью повышения эффективности орга­низационной деятельности. С этой точки зрения и рас­смотрим специфику организации психокоррекционных мероприятий.

Психолог, работающий в организации и проводящий систему коррекционно-развивающих мероприятий, стал­кивается с тем, что его контингент — это взрослые, сло­жившиеся люди, обладающие жизненным и профессио­нальным опытом со всеми вытекающими из этого пре­имуществами и ограничениями. Можно выделить следу­ющие специфические аспекты взрослой аудитории.

1) Мотивация

Большое преимущество взрослой аудитории состоит в том, что она может быть достаточно высоко мотивирована на коррекцию и развитие. Именно эта категория глубоко осознает причины необходимости такой работы, сферы возможного приложения полученных знаний и готова точ­но сформулировать запрос к психологу. Однако более слож­ной является ситуация, когда в коррекционную группу попадают люди, не имеющие актуального желания обу­чаться. В работе с данной категорией слушателей психо­лог оказывается перед необходимостью обосновывать важ­ность коррекционно-развивающей работы. Для этого ему необходимы знания об индивидуальных целях, склоннос­тях, мотивах слушателя, а также представление о ситуа­ции, в которой слушатель окажется по возвращении с курса подготовки. Для получения необходимой информации це­лесообразно проводить более подробное знакомство со слу­шателями перед началом коррекционной работы, просить их заполнить подробные регистрационные анкеты, соби­рать информацию о том, что в ходе обучения вызывает наибольший или наименьший интерес обучаемых, что кажется им более, а что менее полезным. (Так, например, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиня­ясь существующему в учреждении жесткому правилу от­носительно порядка прохождения коррекционно-развива­ющих программ, то в мотивационной беседе целесообраз­но показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры.)

2) Психические особенности

Известно, что память взрослого человека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее дол­гое время концентрировать внимание. С другой сторо­ны, взрослый человек обладает существенным преиму­ществом, которого, как правило, нет у более молодых людей, — хорошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому коррекционно-развивающая програм­ма для работающих субъектов требует гораздо большей четкости и строгости в определении понятий, структу­рированности материала, системной представленности отдельных элементов курса. Продуманная и практичес­ки обоснованная структура программы дает возможность максимизировать эффект обучения и развития именно за счет включения наиболее сильных сторон взрослых слушателей в работу по усвоению материала.

3) Профессиональный опыт

Следующий аспект, который необходимо затронуть при рассмотрении особенностей взрослой аудитории — это про­фессиональный опыт человека. Здесь, прежде всего, важ­на специфика того вида деятельности, которой занимает­ся слушатель. Если исходить из типологии, предложен­ной Е.А. Климовым (1988), можно выделить пять типов профессиональной деятельности, которые принципиаль­но отличаются друг от друга:

1) человек-человек,

2) че­ловек-техника,

3) человек-знак,

4) человек-природа,

5) человек-художественный образ.

Профессии типа человек-человек (педагоги, врачи, пси­хологи), как правило, развивают в людях большую про­ницательность, умение понимать особенности других людей, навыки общения, убедительность в коммуника­ции. Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе¹.

Профессии типа человек-техника (механики, инже­неры, конструкторы), как правило, развивают в специа­листах высокую ориентацию на предметность содержа­ния курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они осо­бенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.

Представители профессий типа человек-знак (програм­мисты, теоретики химики и физики, лингвисты) прояв­ляют особую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности построения курса и отдельных заня­тий, точности и непротиворечивости определений, осо­бенно нетерпимы по отношению к любым рассогласова­ниям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с этим нет проблем, то они готовы рабо­тать самостоятельно и без помощи преподавателя разра­батывать новые способы решения проблем.

¹ Исмагилова Ф.С. Основы профессионального консультиро­вания.— М.: Издательство Московского психолого-социаль­ного института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2003. — 256 с; Управление персоналом: Учебник для ву­зов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

Профессии, относящиеся к типу человек-художествен­ный образ (художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах нестандартность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способ­ность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели особенно отличаются при групповом ре­шении сложных проблем, проведении занятий с привлече­нием метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штур­ма. Они, как правило, особенно заинтересованы в получе­нии новых эмоциональных переживаний и опыта, который бы мог быть интегрирован в их сферу деятельности¹.

Помимо указанных специфических особенностей взрос­лой аудитории необходимо учитывать те социально-психо­логические процессы, которые проявляются в связи с обра­зованием и развитием малых групп, в частности — трудо­вых коллективов. К таким социально-психологическим процессам и явлениям относятся эмоциональная сфера (со­циально-психологический климат в группе), сфера межлич­ностных отношений (формирование деловых и личных вза­имоотношений, возникновение конфликтных ситуаций).

Таким образом, специфика коррекционно-развивающей работы в организации обуславливает следующие основ­ные направления деятельности психолога:

· коррекция и развитие мотивационной сферы;

· коррекция и развитие эмоционального потенциала коллектива;

· развитие личности и личностный рост члена орга­низации;

· коррекция и развитие межличностных отношений в организации;

· коррекция профессиональной пригодности, адаптации и компетентности.

¹ Исмагилова Ф.С. Основы профессионального консультиро­вания.— М.: Издательство Московского психолого-социаль­ного института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2003. — 256 с.

Психокоррекционная работа на предприятии строит­ся с учетом основных требований, выдвигаемых органи­зацией к сотрудникам. В соответствие со спецификой орга­низации выделяют различные виды требований.

К основ­ным из них относятся:

1) признание и принятие культурных норм организа­ции, прежде всего норм власти и подчинения, норм дея­тельности, отношение к целям организации;

2) заполнение персоналом всех без исключения стату­сов в организационной структуре;

3) функциональная включенность каждого члена орга­низации в общий процесс достижения целей, что означа­ет не только выполнение им требований своей роли, но и сопряженность ее с другими ролями, без чего невозмо­жен эффект синэргии и успех деятельности организации в целом;

4) подчиненность всех членов организации заранее раз­работанным и поставленным целям.

Основанием для проведения коррекционно-развивающей работы могут стать заключения, полученные после проведения психодиагностической работы²:

1) соответствует перспективам организации;

2) соответствует рабочему месту и должности (долж­ностное соответствие);

3) не соответствует рабочему месту и должности.

¹ Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. —М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

² Фролов С.С. Социология организаций.— М.: Гардарики,2001. — 384 с.

Соответствие перспективам организации означает, что член организации пригоден для деятельности и соот­ветствует перспективным целям, т. е. он способен рабо­тать в условиях постоянных организационных измене­ний, может проявлять гибкость и творческий подход в своей деятельности. Как правило, такие работники после процедуры оценивания зачисляются в резерв на выдви­жение на вышестоящие должности и профессиональное продвижение. Этот контингент работников проходит до­полнительное обучение в рамках коррекционно-развивающей работы на более высоком уровне и специальную практическую подготовку, включая овладение новыми, перспективными способами деятельности.

Соответствие работника своему месту и должнос­ти означает, что этот работник может вполне продук­тивно работать на занимаемом им месте, выполнять ро­левые требования и обязательства. Однако его подготов­ка и способности не позволяют ему занимать более высо­кую должность, эффективно работать в измененных ус­ловиях или в ситуации неопределенности. В связи с этим работа с данной категорией сотрудников заключается в совершенствовании их рабочих качеств, которые могут стать основой для последующей ориентации работника на перспективу организации, и одновременно в поиске других рабочих мест, на которых данный работник мог бы работать на перспективу организации. Во многих орга­низациях в качестве* мотивации таких работников выс­тупает практика перевода кандидатов в резерв для выд­вижения или профессионального продвижения. Соответ­ственно, может проводится психокоррекционная работа с целью повышения мотивации сотрудников.

Несоответствие рабочему месту и должности ука­зывает на то, что служба персонала и руководство орга­низации должны провести психокоррекцию и коррекцию деятельности работника, которая заключается в доста­точно жестких указаниях и поправках, в усиленном кон­троле за его работой, а также в параллельном приобще­нии работника к нормам данной организации. В случае неэффективной коррекции к работнику применяются сан­кции — от легкого внушения до увольнения работника, что зависит от степени несоответствия работника рабоче­му месту и занимаемой должности.

Все указанные выше действия психолога по организа­ции психокоррекционной работы реализуются с примене­нием психологических и социально-психологических ме­тодик коррекции и развития личностных качеств, трудо­вых навыков, способностей и основных характеристик социальных групп, которые частично представлены далее.

Вопрос 2. Классификация методов групповой психокоррекционной работы в организации

Проведение реальных организационных изменений воз­можно лишь через внутреннюю интеграцию, обеспечива­емую с помощью трудовых групп, через использование различных методов групповой работы. Групповая работа является одним из инструментов, который используется при проведении ряда вмешательств в процесс реализа­ции программы организационного развития. Остановим­ся на классификации методов групповой работы.

Один из видов классификации методов групповой ра­боты предлагает А.И. Пригожий. Он считает, что любая форма групповой работы начинается со стадии знаком­ства, в процессе которого происходит взаимное раскры­тие участников и слом барьеров между ними. Далее груп­повая работа строится по трем основным линиям:

1) групповая динамика; целью которой является со­здание условий для эмоциональной вовлеченности участ­ников, оптимальная структуризация группы и ролевое распределение членов группы. Цель активизации коллек­тивного мышления — достижение эффекта синергии в группе посредством «взаимоусиления участников рабо­ты». Для этого используются такие приемы, как актив­ная пауза, групповая саморефлексия, визуализация про­цесса и результатов работы, фасилитация.

2) активизация коллективного мышления; для этого могут использоваться такие техники, как синектика, моз­говой штурм, групповая дискуссия.

3) работа по содержанию; целью этой работы является
обеспечение практического продукта работы, т. е. нахож­дение решения проблемы. Для этого психолог использу­ет теоретические знания, передовой опыт в решении по­добных проблем, собственный опыт.

Эти три направления постоянно сочетаются и присут­ствуют одновременно.

Можно предложить другую классификацию методов групповой работы в соответствии с выделенными аспек­тами групповой работы¹:

1) методы содержательной ра­боты группы;

2) методы качественной работы группы;

3) методы структурирования группы;

4) методы коорди­натора.

Методы содержательной работы группы (содержа­тельные методы) направлены на постановку, анализ, ре­шение проблем (построение дерева целей, дерево проблем, сценарный метод, модерация и др.).

Методы качественной работы группы (качественные методы) используются для раскрытия причинно-след­ственных связей, анализа процессуальных характеристик в группе внутренней структуры и взаимосвязей, плани­рования, развития и ускорения динамических процессов в группе, формирования навыков сензитивности, коммуникативности, общения, взаимопонимания, решения про­блем, разрешения конфликтов, повышения сплоченнос­ти группы и формирования команды (СПТ, транзактный анализ, гештальт, НЛП, психосинтез, арт-методы, пси­ходрама, социодрама, ролевые игры и др.).

¹ Исмагилова Ф.С. Основы профессионального консультиро­вания.— М.: Издательство Московского психолого-социаль­ного института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2003. — 256 с; Управление персоналом: Учебник для ву­зов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.— 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

Методы структурирования направлены на формиро­вание структуры группы и проводимых интервенций. Они включают диагностику, формирование и структурирова­ние группы (социометрию, ассиссмент, методы «разогре­ва» группы и др.).

Методы координатора использует психолог в груп­повой работе. Определяется позиция психолога и его роль (модератор, фасилитатор, тренер, участник, на­блюдатель и т. д.).

Все группы методов взаимосвязаны и взаимодополняют друг друга. Для психолога важно определить задачу, которую он ставит для выполнения на определенном эта­пе развития организации. В зависимости от этого выби­рается метод или группа методов работы.

Д. Прюиттом предложена классификация эксперимен­тальных игровых техник. Она предполагает следующие их разновидности:

■ матричные игры (типичный их образец — «дилемма узника»);

■ переговорные игры (в них противостоящие стороны об­щаются друг с другом, пытаясь посредством выдвиже­ния ряда альтернатив достичь общего решения);

■ коалиционные игры (в их основе — формирование уча­стниками внутри группового взаимодействия разнооб­разных коалиций);

■  локомоционные игры (предполагают движение проти­востоящих сторон к определенной цели, заданной ус­ловиями игры или вытекающей из какой-то концеп­туальной схемы);

■ социальные игры-ловушки (игры с разного рода прово­цирующими действиями, ведущими к усилению конкуренции соперничающих сторон).

Хотя интерес ко всем этим игровым техникам со сторо­ны специалистов достаточно высок, все же наибольшее внимание уделяется матричным и переговорным играм¹.

¹ Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой груп­пы. — М.: МГУ, 1991.— 318 с.

Именно они в наибольшей степени позволяют подвергнуть внутригрупповой конфликт обстоятельному изучению в хорошо контролируемых (обычно лабораторных) услови­ях, выявить различные способствующие или препятству­ющие ему факторы, динамику протекания, индивидуаль­ные поведенческие стратегии его участников и т. д.

Вопрос 3. Основные приемы и методы организации коррекционно-развивающей работы

Как отмечалось выше, подбор приемов и методов коррекционно-развивающей работы зависит от множества фак­торов, в частности, от целей и задач предприятия (в рамках которого проводится такая работа), от запроса руководства (администрации организации), запроса самих работников предприятия. Одними из основных методов, которые ис­пользуются психологом в организации, являются:

■ деловая (в частности организационно-деятельностная) и ролевая игра;

■ методы принятия групповых решений (синектика, моз­говой штурм, групповая дискуссия);

■ социально-психологический тренинг.

3.1. Деловая и ролевая игра

Особенности деловых игр

Деловые игры относятся к эффективным методам ре­шения производственных задач. Производственные дело­вые игры используются для совершенствования и отра­ботки существующих организационных, управленческих и технологических процессов, а также для обеспечения внедрения новых организационных и управленческих систем¹. В прикладных психологических исследованиях деловые игры используются как средство решения задач профотбора, психологической аттестации кадров, профес­сиональной подготовки и т. п.

¹ Практикум по общей, экспериментальной и прикладной пси­хологии / Под ред. А.А. Крылова, С.А. Маничева. — СПб: Питер, 2000. — 560 с.

В основе деловой игры лежат следующие принципы: принцип проблемности, принцип диалогового общения, принцип взаимодействия партнеров. Деловые игры отно­сятся к многошаговым процедурам, имитирующим дина­мику управляемого процесса в сжатом масштабе времени и характеризующиеся наличием обратной связи. Глав­ным принципом деловых игр является имитационное мо­делирование как объекта, так и структуры профессио­нальной деятельности.

Как правило, любая деловая игра состоит из 12 основ­ных элементов¹. Рассмотрим эти элементы.

1)Сценарий — текст, описывающий сюжет игры.

2) Импульс — проблема, спорный вопрос, информация, предоставляемая участникам в процессе игры для обмена мнениями.

3) Последовательность цикла — последовательность, которая на макроуровне включает условия игры, ввод­ный цикл, заключительный цикл и оценку игры; на мик­роуровне — введение, общее направление, действие, оцен­ку цикла.

4) Этапы игры — детальное описание развития дея­тельности в процессе игры.

5) Правила.

6) Роли — характеры с заданными моделями поведе­ния игроков.

7) Модели — приемы системы учета для прослежива­ния логических процессов.

8) Последовательность решений и связи между дей­ствиями игроков.

9) Система учета — набор установленных процедур, с помощью которых обрабатываются результаты игры.

10)         Указатели — аспекты системы учета, на которые ведущий обращает внимание участников.

11) Символика — наглядные пособия, содержащие ряд характеристик некоторых игровых понятий.

12) Оборудование — необходимый реквизит для обес­печения игры.

¹ Практикум по общей, экспериментальной и прикладной пси­хологии / Под ред. А.А. Крылова, С.А. Маничева. — СПб: Питер, 2000. — 560 с.

Ролевые игры

Ролевая игра — это моделирование ситуации, где учас­тникам предлагается исполнить роль какого-либо челове­ка в знакомых для них обстоятельствах или ситуациях¹.

Сценарий для ролевой игры можно придумать или ис­пользовать реальную ситуацию, с которой человек мо­жет столкнуться или уже сталкивался. На практике боль­шинство ролевых игр представляют собой одноактную сценку без заранее написанных реплик, где двое или бо­лее участников выступают в ролях различных людей.

Ролевые игры обеспечивают участникам личную вов­леченность и возможность обучаться активно. Участни­ки в некритичной и комфортной обстановке разыгрыва­ют ситуации из реальной жизни. Их поведение, речь и чувства в течение этого процесса формируют основу для повышения самооценки и осознания путем обратной свя­зи впечатления, которое их поведение производит на ок­ружающих. А это, в свою очередь, позволяет выяснить, какие модели поведения, слова и подходы наиболее эф­фективны. В ситуации игры можно без особого риска со­вершать ошибки и учиться на них.

Таким образом, участники получают возможность уз­нать, что видят, слышат и чувствуют другие люди; ка­кую реакцию у других они вызывают своим отношением и поведением. Это стимулирует людей анализировать свое собственное поведение и прислушиваться к мнениям ок­ружающих, дает навыки оценки позиций и потребностей других людей.

Ролевые игры можно использовать в различных ситу­ациях и при решении различных задач:

■ Необходимость получить или совершенствовать навыки эффективной коммуникации и межличностного взаимо­действия (ведение переговоров, деловая коммуникация).

■ Необходимость активно вовлечь обучающихся в учеб­ный процесс.

■ Потребность освоить на практике способы действия, которые могут пригодиться в будущих ситуациях ре­альной жизни.

■  Необходимость переиграть ситуацию, с которой не уда­лось справиться в прошлом.

■Необходимость изменить отношение к ситуации или человеку.

¹ Турнер Д. Ролевые игры. Практическое руководство. — СПб: Питер, 2002. — 352 с.

Ролевые игры позволяют развивать способности вести и контролировать беседу, разрешать конфликты, эффектив­но излагать просьбу и уметь корректно отказывать, дости­гать соглашений или добиваться принятия обязательств.

Эффективность ролевых игр как метода обучения за­висит от качества обратной связи. Замечания должны быть конструктивными, иначе они могут снизить уверенность человека в себе, создать барьеры в дальнейшем взаимо­действии. Положительные и корректные замечания по­ощряют правильное поведение, придают уверенность и указывают на конкретные сферы, над которыми требует­ся работать.

Организационно-деятельностная игра¹

Организационно-деятельностная игра (сокращенно — ОДИ) — это форма работы, которая позволяет коллекти­ву организации создавать будущее организации и обучать­ся. Каждая ОДИ делается по определенной теме, а тема соответствует заказу руководителей организации.

Такая игра используется, например, с целью эффек­тивного подбора кадров на руководящую должность. В игре принимают участие трудовые коллективы, заинте­ресованные в кадровых назначениях.

Лаптева А. Формы работы. Организационно-деятельностная игра.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы:

1) группа претендентов (разбиваются на подгруппы);

2) группа экспертов;

3) рабочая группа с функцией экспертной оценки.

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на че­тыре фазы. На первой фазе игровой коллектив осуществ­ляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схе­му предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предпри­ятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, свя­занная с хозяйственной и экономической политикой бу­дущего руководителя предприятия.

На каждой фазе по 2-3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на кото­ром каждая подгруппа делает 5-10 минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обяза­тельная процедура (1 час) — рефлексивный анализ ситу­ации, т. е. разбор того, что происходит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, про­граммирование работ на следующую фазу.

После завершения ОДИ начинается «предвыборная кам­пания», в процессе которой претенденты-финалисты выс­тупают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окон­чательным выбором кандидата на вакантную должность. Достоинство ОДИ — решение задач с учетом реаль­ных проблем предприятия:

· формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмыслен­ной смена руководства);

· выявление основных производственных проблем пред­приятия;

· формирование консолидированных групп и коллекти­вов внутри организационно-управленческой структу­ры, которые будут реализовывать новые стратегии раз­вития предприятия.

Недостатки ОДИ — психологическая жесткость про­цедуры конкурса, когда «за бортом» нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологи­ческой помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной струк­туры через намеренное провоцирование конфликта.

3.2. Методы принятия группового решения

Групповая дискуссия

Общая цель дискуссии — раскрытие или решение ка­кой-либо проблемы — в каждом отдельном случае конк­ретизируется в комплексе более частных целей (задач):

■ сбор и упорядочение информации по обсуждаемой про­блеме;

■ поиск альтернативных подходов, их обоснование;

■ выбор оптимальной альтернативы.

Для того чтобы дискуссия была достаточно эффектив­ной, необходимо с самого начала четко определить ее цель. Она может быть различной — от простого обмена мнени­ями по какому-либо вопросу до принятия и реализации сложного решения.

Дискуссия позволяет:

■ прояснить собственную позицию;

■ выявить многообразие подходов, точек зрения по ка­кому-либо вопросу и в результате обмена ими подвес­ти к всестороннему видению предмета;

■ развивает умение импровизировать, действовать за рам­ками предусмотренного, преодолевая приверженность старым образцам, страх перед неизвестностью, недо­верие к себе, боязнь быть застигнутым врасплох и т. п.

Метод групповой дискуссии для принятия оптималь­ных решений особенно полезен при обсуждении вопро­сов, по которым не существует единого мнения и не мо­жет быть единственно правильной точки зрения. Смысл коллективного обсуждения таких вопросов состоит не в том, чтобы непременно прийти к их однозначному реше­нию, а в том, чтобы уяснить суть вопроса и его возмож­ные решения, оценить и взвесить их. Главное же в дис­куссиях то, что члены группы учатся логически рассуж­дать, излагать и отстаивать свое мнение, убеждать и слу­шать других, т. е. обучаются эффективному личному и деловому взаимодействию. В коллективных дискуссиях члены группы начинают лучше понимать друг друга, точ­нее формулировать свои мысли.

Работа в дискуссионной группе должна строиться на началах взаимного доверия, открытости, проводиться в атмосфере доброжелательности, при которой даже самые экстравагантные, странные мнения не отбрасываются с порога, не вызывают отрицательной реакции, реплик, уни­жающих человеческое достоинство автора. В дискуссии должны принимать участие все члены группы. Психоло­гически правильная организация групповой дискуссии включает несколько последовательных этапов работы:

1. Формулировка и уточнение сути обсуждаемого воп­роса. Он должен быть изложен в такой форме, чтобы быть однозначно понятым каждым участником дискуссии, до­пускать нахождение его решения в данной группе за вре­мя, отведенное на ее работу. На этом этапе деятельности в работе группы участвуют несколько наиболее подготовлен­ных ее членов, лучше других знающих суть вопроса, спо­собных оценить возможность его решения в группе и точ­но сформулировать задачу дискуссии. Количество участ­ников здесь должно быть сравнительно небольшим, от трех до пяти человек, чтобы в условиях минимума коммуника­ций можно было быстро прийти к единому мнению.

2. Высказывание альтернативных идей о путях и спосо­бах решения поставленного вопроса. На этом этапе группо­вой работы в ней участвуют все члены группы. В группе обязательно должен быть ведущий. Он старается сделать так, чтобы каждый участник группы имел возможность внести как можно больше различных конструктивных пред­ложений. Оценка и критика вносимых предложений на этом этапе групповой работы не допускаются. Все поступившие предложения фиксируются, систематизируются и в виде краткого резюме утверждаются в конце групповой дискус­сии на данном этапе (с согласия всех участников),

3. Обсуждение достоинств и недостатков каждого из предложений, поступивших на предыдущем этапе дис­куссии. Участники последовательно оценивают каждое предложение, высказывая свои критические замечания и отмечая его достоинства. Все замечания должны ка­саться только сути обсуждаемых предложений, но не их авторов. Персональная критика, затрагивающая личность автора, категорически запрещается.

4. Взвешивание всех «за» и «против» предложенных вариантов решения. Вновь собирается небольшая груп­па, участники которой работали на первом этапе обсуж­дения. Они рассматривают поступившие предложения вместе с аргументами за и против каждого из них, выби­рают наиболее удачные, а из них — наилучшее, дораба­тывают его, при необходимости дополняя положитель­ными моментами, имеющимися в других предложениях.

5.На основе наилучшего из выбранных предложений разрабатываются программа и план дальнейших действий.

Для того чтобы дискуссия протекала успешно, следует обратить особое внимание на подбор и подготовку ведущего. Роль ведущего требует специальных умений и навыков, она не допускает вмешательства в происходящее. Ведущий дол­жен внимательно следить за ходом обсуждения, анализиро­вать и оценивать его, взвешивать правильность приводимых участниками аргументов и фактов, верность их поведения, степень достижения в процессе дискуссии той цели, которая была намечена вначале. Время от времени ведущий берет слово и делится с участниками своими мыслями. Вступая в разговор, он должен тщательно избегать персональной кри­тики и выражать свои мысли точно и кратко.

Завершая дискуссию, ведущий должен еще раз обра­тить внимание ее участников на результаты обсуждения. Ими могут стать различия во мнениях, позициях, их из­менение, произошедшее в результате обсуждения, меры, к которым необходимо прибегнуть в будущем для нахождения лучших решений проблемы, еще большего сбли­жения позиций участников по обсуждаемым вопросам. Затем ведущий подводит итоги дискуссии.

Синектика

Слово «Синектика» (от греческого) означает соединение вместе различных элементов. Синектика — это метод со­знательного применения подсознательного психологического механизма в малой группе, с целью постановки и решения проблем. Особенность этого метода — это попытка превзой­ти самого себя с помощью отказа от стандартных подходов. Считается, что изящество решений проявляется как резуль­тат разнообразия знаний, интересов, эмоциональных осо­бенностей членов малой группы. Важным критерием для синектики является эмоциональный настрой.

Синектика определяет творческий процесс как умствен­ную активность в ситуации постановки и решения твор­ческой задачи, где результатом является творческое или художественное решение

Синектическая группа, таким образом, способна со­кратить затраты времени с нескольких месяцев, необхо­димых отдельной личности для решения проблемы, до нескольких часов. Окончательные решения проблем, по­лученные группой, рациональны, процесс же решения их — иррационален.

Критерии эффективности синектики: «Это работа­ет?» — первый критерий, без которого невозможна си­нектическая деятельность; второй критерий эффектив­ности синектики — это повторяемость, воспроизводимость механизмов решения проблем¹.

Синектический процесс включает в себя:

■ превращение незнакомого в знакомое;

■ превращение знакомого в незнакомое.

Процесс превращения незнакомого в знакомое, если он используется один, приводит к множеству поверхностных решений. Важнее новый подход, свежая точка зрения на проблему. Главное в том, чтобы рассмотреть проблему но­вым способом. Делать знакомое незнакомым — это созна­тельная попытка достигнуть нового взгляда на мир, лю­дей, идеи и проблемы.

¹ Гордон У. Синектика: развитие творческого воображения.

Механизмы для превращения знакомого в незнакомое были разработаны и использованы в нескольких синектических группах как систематический способ решения актуальных изобретательских задач. Синектика опреде­лила 4 механизма для превращения знакомого в незна­комое, каждое метафорично по характеру¹:

1. Личная аналогия (Группа решала проблему конст­руирования механизма, на входе которого скорость вра­щения вала могла меняться от 400 до 4000 об/мин, а на выходе была бы все время постоянной и составляла 400 об/мин. Один за другим каждый член группы мета­форично входил в коробку передач и представлял себя
валом. Без инструментов, своим собственным телом он пытался добиться постоянства требуемой скорости.)

2. Прямая аналогия. Механизмы прямой аналогии ос­нованы на сравнении параллельных фактов из различ­ных областей. Например, литература Гете была основана на музыке, ее ритме.

3. Символическая аналогия. Символическая аналогия
использует объективные и неличные образы, чтобы опи­сать проблему. Это сжатое описание функций и элементов проблемы в процессе ее рассмотрения. На примере работы группы по изобретению подъемного механизма рассматри­вается применение символической аналогии. Была постро­ена модель, основанная на символической аналогии с ин­дийским фокусом с веревкой, твердеющей в руках факира.

Фантастическая аналогия. Фантастическая анало­гия предполагает сравнение с фантастическими образа­ ми. Например, при решении задачи по конструированию герметичной застежки для скафандра космонавта дается инструкция: «Давайте вообразим, что вы смогли захо­теть, чтобы скафандр был закрытым: и он будет делать все, как вы хотите по желанию».

¹ Гордон У. Синектика: развитие творческого воображения.

Главный итог синектики — найти правильное и конк­ретное решение поставленной проблемы (задачи).

Мозговой штурм

Это метод активизации творческого мышления в груп­пе. Для этого используются приемы снижения критич­ности и самокритичности у людей, работающих над ре­шением творческой задачи, что обеспечивается как пря­мой инструкцией, дающей установку на свободное от оце­нок и самооценок выражение творческих идей, так и со­зданием специальных условий работы в группе: запрет на критику предложений по решению проблемы, поощ­рение комбинирования и развития идей друг друга и т. п. Цель этого метода — выработка нескольких возможных вариантов решения поставленной проблемы (задачи).

Этапы мозгового штурма:

■ этап генерации идей;

■ этап анализа и доработки идей;

■ этап оценки идей (критерий оригинальности и реа­лизуемости).

1. Ведущий группы предлагает проблему для обсуж­дения. Участники «мозгового штурма» должны предло­жить как можно больше вариантов решений за опреде­ленный, достаточно краткий период времени (от 15-20 минут до нескольких часов). Ведущий задает вопро­сы на понимание высказываний, поощряет неожидан­ные ассоциации, необычные и даже фантастические ва­рианты решений.

В ходе обсуждения преодолеваются мыслительные сте­реотипы, устраняются субординационные и др. социальные границы и запреты, которые участники сами ставят перед собой в процессе обычной работы над задачей. Группа дол­жна быть как можно более разнородной по составу (учас­тники имеют самую разнообразную профессиональную и социальную принадлежность), что позволяет получить необычные ассоциации, неожиданное развитие деталей того или иного варианта решения.

2.После этапа конструктивной работы по выработке предложений начинается дискуссия для объединения и развития предложенных идей. Нередко участники «моз­гового штурма» делятся на две подгруппы: «генераторов идей» и «критиков», работающих отдельно друг от друга над материалами, последовательно переходящими от од­ной группы к другой. Начинают «генераторы идей», за­
тем «критики» обсуждают результаты их работы и воз­вращают их после соответствующей проработки и т. д.

3.Далее выдвинутые идеи оцениваются командой с точки зрения двух критериев: оригинальности (++, +, 0) и возможности успешной реализации (РР, ТР, HP). По­беждают идеи набравшие ++ и реально реализуемые на практике (РР).

Процесс принятия группового решения: перспективы замысла и проблемного пространства¹

Данный методический прием относится к группе ме­тодов принятия группового решения. Одним из достоинств данного метода является его «универсальность» т. е. воз­можность решать различные производственные задачи. Одна из задач данного методического приема состоит в том, чтобы использовать визуальные и символические мыслительные стратегии в групповом контексте. Данная техника показывает, какое влияние оказывают на спо­собность к поиску потенциального пространства решений различные способы представления и определения «про­блемного пространства» плана или замысла. Выполнять его лучше в группе из четырех человек.

Данная методика осуществляется в три стадии:

1) Меч­тателя;

2) Реалиста и

3) Критика.

На стадии «Мечтателя» один из участников группы, исследователь, должен описать план или замысел другим членам группы. Содержание замысла или плана ни­чем не ограничивается. Это может быть любой реальный или смоделированный деловой проект.

¹ Роберт Дилтс. Управление креативным процессом в группе.

Слушая выступающего, члены группы должны сле­дить за тем, чтобы их восприятие соответствовало перс­пективе (представлению) мечтателя. Например, вместо того чтобы критически оценивать или судить о замысле и возможности его выполнения, каждый участник груп­пы на данном этапе должен постараться визуализиро­вать каждое отдельное действие в данном повествова­нии. Когда члены группы будут пытаться увидеть «мас­штабную картину», им следует слушать с поднятой го­ловой и обращенным вверх взглядом, в симметричной расслабленной позе.

Когда мечтатель закончит описание «проблемного про­странства», членам группы надлежит определить, был ли получен ответ на следующие вопросы:

■ Что вы намереваетесь делать? (В противоположность тому, что вы намереваетесь прекратить делать, избежать или бросить.)

■ Почему вы намереваетесь это делать? Какова цель этого?

■ Какова будет компенсация затраченных усилий?

■ Каким образом вы узнаете, что вы ее получили? Ког­да вы ожидаете ее получить?

■ Куда вы стремитесь прийти в будущем, воплотив этот замысел?     

■ Кем или подобным кому вы хотите стать в результате выполнения данного замысла?

Этап «Мечтателя» фокусируется на представлении и расширении восприятия проблемного пространства кон­кретного плана или замысла. Эти вопросы могут помочь исследователю и остальным членам группы расширить, обогатить и прояснить их мысленную картину проблем­ного пространства данного замысла или плана.

На следующем этапе упражнения каждый участник груп­пы (включая исследователя) должен сделать несложную «раскадровку» плана или замысла. Данное «первое при­ближение» должно быть очень общим и включать весь план или замысел целиком. «Раскадровка» может быть выпол­нена в виде любой схемы или чернового наброска. Лучше всего сделать символическое или метафорическое изобра­жение плана или замысла. Например, кто-то один может изобразить некий пейзаж, другой — нарисовать какую-то группу символов (прямоугольников, кружков и звездочек) и соединить их линиями и стрелками.

Каждый должен самостоятельно сделать собственную репрезентативную карту, не заглядывая в рисунки дру­гих. Таким образом, каждый рисует свою собственную картину данного проблемного пространства, включая ис­следователя, который создает сводное изображение на ос­нове всех четырех образных карт проблемного простран­ства. Затем участники группы обмениваются рисунками и обсуждают допущения и критерии, стоящие за каж­дым рисунком и толкованием. Сопоставление различных карт и допущений проблемного пространства обогащает представления о данном пространстве. Участники долж­ны дать объяснение своим рисункам, не выдвигая при этом никаких предложений или решений, не навязывая исследователю способ выражения замысла или плана, они всего лишь показывают и объясняют свою «раскадров­ку». Далее члены группы могут рассмотреть следующие вопросы этапа «Реалиста».

■ Каким именно образом будет осуществлен данный за­мысел?

■ Каким образом вы узнаете, что цель достигнута? Как опробуете критерии исполнения?

■ Кто будет это делать? (Назначьте ответственных лиц и заручитесь согласием тех, кто будет приводить дан­ный план в исполнение).

■ Когда будет осуществляться каждый этап? Когда бу­дет выполнена общая задача?

■ Где будет выполняться каждый этап?

■ Почему необходим каждый конкретный шаг?

Во время обсуждения члены группы должны следить за тем, чтобы не отклоняться от восприятия реалиста. В процессе обсуждения всем членам группы следует си­деть прямо или слегка подавшись вперед, глядя прямо перед собой, выпрямив или слегка наклонив вперед голо­ву. В когнитивном плане им следует действовать так, «как если бы» мечта осуществима и размышления касаются способов реализации данного замысла или плана. Следу­ет установить приоритетность действий и определить, какие шаги нужно предпринять в краткосрочном плане. Каждому участнику группы также потребуется занять дру­гую позицию и взглянуть на план с нескольких разных точек зрения (с точки зрения других участников).

На стадии «Критика» все отдельные «раскадровки» дол­жны быть синтезированы в одну общую. Как правило, это осуществляет руководитель группы (исследователь), кото­рый должен установить обратную связь с группой и по­смотреть, как его собственная карта проблемного простран­ства была дополнена каждым из членов группы. Исследо­ватель вновь формулирует данный план или замысел и осуществляет «следующее приближение» путем создания новой или комбинированной «раскадровки».

После этого группа должна рассмотреть данную рас­кадровку «повторным взглядом». Группа должна отойти «достаточно далеко», чтобы этот повторный взгляд был эффективным. При этом группа может либо сама перей­ти в другое место, либо удалить раскадровку на некото­рое расстояние от себя. Затем члены группы приступают к рассмотрению следующих вопросов этапа «Критика»:

■ Отвечает ли данный план критериям и целям, ле­жавшим в его основе?

■ Почему кто-то мог бы возражать против этого нового замысла?

■ На ком отразится этот новый замысел, кто может ему содействовать или воспрепятствовать, какие у них для этого причины и что им это сулит?

■ Что положительного заключает в себе нынешний ме­тод ведения дел?

■ Каким образом можно сохранить все положительное при осуществлении данного плана или замысла?

■ Когда и где вы не хотели бы осуществлять данный план или замысел?

При «повторном взгляде» членам группы следует стро­го придерживаться восприятия критика. Их цель состо­ит в том, чтобы, рассмотрев предмет с различных точек зрения и отыскав слабые места, подобных проблем избе­жать. При этом весьма полезно сидеть в небрежной позе, с опущенной, слегка склоненной набок головой и взгля­дом, также обращенным вниз.

Для того чтобы быть конструктивными критиками, участники группы прежде всего должны определить, ка­кие критерии были соблюдены и, по мере возможности, сформулировать свои «критические замечания» в форме вопросов.

После того как все вопросы собраны воедино, группа может назначить нового исследователя (мечтателя) или же может продолжить циклическое повторение всех фаз, постепенно дорабатывая данный план.

Итак, весь процесс сводится к следующим этапам:

1. Исследователь излагает (в течение 5 минут) план или замысел. Члены группы используют стратегию «Мечтателя».

2. Члены группы изучают вопросы мечтателя, чтобы яснее и полнее воспринять «проблемное пространство» плана или замысла.

3. Каждый, включая исследователя, рисует простую «раскадровку» или визуальную карту проблемного про­странства (это должно занимать не более 5 минут).

4. Участники группы сравнивают рисунки, поясняют их и обсуждают лежащие в их основе критерии и допу­щения. Обсуждение рисунка каждого участника также не должно продолжаться более 5 минут.

5. После этого члены группы переходят к вопросам реалиста, используя его стратегию, чтобы определить даль­нейшие конкретные шаги и действия.

6. Все отдельные «раскадровки» синтезируются «ис­следователем» в одну общую, после чего следуют вопро­сы критика с использованием достаточно «удаленной» стратегии и физиологии.

7. Группа продолжает циклическое движение через все фазы, постепенно дорабатывая этот план.

3.3. Социально-психологический тренинг как средство коррекции

В широком смысле слова под социально-психологи­ческим тренингом (СПТ) понимается практика психоло­гического воздействия, основанная на активных методах групповой работы. При этом подразумевается использо­вание своеобразных форм обучения знаниям, умениям и техникам в сфере общения, деятельности, собственного развития и коррекции.

СПТ направлен на:

■ овладение определенными социально-психологически­ми знаниями;

■ развитие коммуникативных способностей и рефлексив­ных навыков персонала;

■ развитие способности анализировать ситуацию, поведение, состояние как членов группы, так и свои соб­ственные;

■ развитие умения адекватно воспринимать себя и ок­ружающих.

При этом вырабатываются и корректируются нормы личностного поведения межличностного взаимодействия, а также развивается способность гибко реагировать на ситуацию, быстро перестраиваться в различных услови­ях и разных группах¹.

¹ Осипова А.А. Общая психокоррекция. — М.: ТЦ «Сфера», 2000. — 512 с.

Общая цель СПТ — повышение компетентности в сфере общения — конкретизируется различными решаемыми в ее процессе задачами. В зависимости от приоритета за­дач СПТ может приобретать различные формы:

1) ориентироваться на приобретение и развитие спе­циальных навыков, например умения вести деловую бе­седу, решать межличностные конфликты и т. д.;

2) углублять опыт анализа ситуаций общения, напри­мер развитие способности адекватно воспринимать себя и других.

Основные задачи, решаемые в ходе социально-психо­логического тренинга, можно разделить на пять групп¹:

1. Приобретение психологических знаний, взглядов различных психологических школ на личность челове­ка, процесс взаимодействия людей, приемы эффективно­ го общения.

2. Приобретение внешне выражаемых умений и навы­ков общения: в парном взаимодействии, в составе группы, при вступлении в контакт, при активном слушании и т. д.

3. Коррекция коммуникативных установок, таких как партнерство — взаимодействие с позиции силы, искрен­ность — манипуляция, вовлеченность — избегание обще­ния, настойчивость — соглашательство, т. е. выработка собственных стратегий общения.

4. Адекватное восприятие себя и других в ситуациях общения.

5. Развитие и коррекция личности, ее глубинных обра­зований, решение личностных экзистенциальных проблем.

СПТ проводится в группах по 8-12 человек под руко­водством психолога, прошедшего специальную подготов­ку. Обычный цикл занятий рассчитан на 30-50 ч, однако продолжительность его можно варьировать в зависимос­ти от характера решаемых задач.

Результативность СПТ в решающей степени зависит от соблюдения в группе общепринятых принципов. Ос­новные из них: активность на занятиях, принцип открытой обратной связи, принцип «здесь и теперь», довери­тельность в общении.

¹ Осипова А.А. Общая психокоррекция. — М.: ТЦ «Сфера», 2000. — 512 с.

Соблюдение принципов СПТ позволяет решить двой­ную организационную задачу. С одной стороны, обеспе­чить позицию каждого участника занятия, которая ха­рактеризуется активностью, партнерством, объективацией поведения и исследовательской направленностью, с дру­гой — предоставить руководителю возможность избрать оптимальную тактику проведения занятия.

Занятие социально-психологического тренинга вклю­чает четыре этапа:

1. Создание единого психологического пространства, а также обратной связи (отдельный участник, вся группа и наоборот).

2. Проведение дискуссий, деловых или ролевых игр, интервьюирования для создания ситуаций рефлексии.

3. Решение конкретных задач, овладение знаниями, навыками, умениями, а также достижение иных разви­вающих или коррекционных целей.

4. Релаксационные восстановительные упражнения для снятия психологической напряженности и подведение ито­гов занятия.

В процессе СПТ применяются различные методичес­кие приемы: групповая дискуссия (базовый методичес­кий прием), ролевая и деловая игра, невербальные уп­ражнения и т. д. Формы основных методов могут быть различными. Чаще всего используются следующие:

1) Психотехнические игры, цель которых — снятие психической напряженности, развитие внутренних пси­хических сил конкретного человека. Среди основных ти­пов психотехнических игр можно выделить: игры-релак­сации, адаптационные игры, игры-формулы и т. д.

2) Игровые методы разрешения конфликта. Эти методы основываются на развитии способности обучаемых рефлексии, т. е. воспроизведению в сознании мыслей и чувств партнеров по общению (хотя бы и конфликтному), а также эмпатии.

3) Игры-защиты от манипулирования. Это игры, за­щищающие от манипулирования и развивающие интуицию.

4) Игры для развития интуиции.

5) Позиционные игры. В коде этих игр каждый кли­ент учится занимать позицию, оптимальную для обще­ния с партнером.

6) Игры-коммуникации.

Вопрос 4. Коррекция и развитие мотивационной сферы

4.1. Сущность мотивации как функции управления в организации

Мотивация как функция управления — это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланирова­но и организовано, поскольку успех организации в опреде­ленной мере зависит от того, насколько эффективно дей­ствуют участники производственного процесса. Таким об­разом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мо­тивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой — это самопобуж­дение¹. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реали­зации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:

■ как функция управления, когда мотивация представ­ляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием «стимулирование»;

■ как сила, побуждающая к действию, когда понятие «мо­тивация» сходна с значительно более широким поня­тием «мотив», к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.

¹ Фролов С.С. Социология организаций. — М.: Гардарики, 2001.— 384 с.

Основные функции мотивов поведения человека мож­но определить следующим образом:

■ ориентирующая — мотив направлен на выбор членом коллектива организации поведения, наиболее прием­лемого для него в данной ситуации;

■ смыслообразующая — мотив определяет субъективную значимость принятого вида поведения для члена орга­низации;

• опосредующая — мотив возникает на стыке внешних и внутренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на ее поведение;

■ мобилизующая — мотив мобилизует внутренние резер­вы члена организации, если это необходимо для реа­лизации значимых для него видов деятельности;

■ оправдательная — в мотиве заложено отношение чле­на организации к должному, нормативному, привне­сенному извне образцу, эталону поведения, социаль­ной норме.

Таким образом, построение системы мотивации в орга­низации представляет собой как экономическую пробле­му, потому что эффективная система мотивации позво­ляет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стрем­ления, потребности в достижении и самовыражении ее участников¹.

С точки зрения деятельности психолога в организа­ции одним из важнейших аспектов коррекционно-развивающей работы является психологическая составляющая мотивации. При этом необходимо учитывать, что стиму­лирование работников в организации может быть связа­но со многими трудностями:

■ неспособность руководителей эффективно и последо­вательно применять методы мотивации;

■ изменение потребностей работников со временем, что обусловливает необходимость изменения мотивации ра­ботников;

■ ограничения в отношении и возможностей стимули­рования работников;

■ теоретическая неразработанность основных стратеги­ческих направлений мотивации работников в организации¹.

¹ Фролов С.С. Социология организаций. — М- Гардарики, 2001.— 384 с.

Методы мотивации персонала²

1.Проблема мотивации в организациях не может быть решена без учета действия механизма непосредственного изменения поведения членов организации. Основной це­лью метода регулирования поведения членов организа­ции является формирование желательного для руково­дителей поведения членов организации. Достижение этой цели осуществляется в несколько этапов.

· Определение желательного поведения членов органи­зации.

· Разработка критериев организационного поведения.

· Выявление нужных подкреплений для формирования желательных видов поведения у членов организации.

· Определение степени воздействия подкрепителя на по­ведение членов организации.

2.Материальная заинтересованность — один из основ­ных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Причем, удовлетворенность работников заработной пла­той зависит не столько от размера, сколько от социаль­ной справедливости оплаты труда. При всей увлеченнос­ти своим делом, добросовестном отношении к работе, сознание, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

3.Средством мотивации могут служить не только ме­тод регулирования членов организации, материальное вознаграждение, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

¹ Фролов С.С. Социология организаций.— М.: Гардарики, 2001. — 384 с.

² Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. —М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

Определенные результаты может дать использование такой стратегии, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предпри­ятия и работы с персоналом, В частности, это может быть выпуск высококачественной продукции с акцен­тированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффектив­ная поддержка предложений и различных видов актив­ности персонала.

4.Системный подход к мотивации персонала¹ осно­ван на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Систем­ный подход включает управление мотивацией работни­ков на всех уровнях с использованием всех видов моти­вации: в зависимости от временных рамок — долгосроч­ной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в за­висимости от стимулов — материальной и нематериаль­ной, денежной и неденежной. Системный подход предпо­лагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев уп­равления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Для проведения коррекционно-развивающей работы психолог должен иметь информацию о том, какие моти­вы могут побуждать работника к добросовестному труду.

¹ Организационная психология: мотивация деятельности, мо­тивация персонала, http://azps.ru/articles/personal.html

В отечественной психологии выделяют следующие основ­ные мотивы¹.

■ увлеченность профессией, своими делом;

■ ориентация на получение максимального материаль­ного вознаграждения;

■ осознание важности и нежности работы, даже не слиш­ком материально привлекающей работника.

В западной психологии предлагают иную систему фак­торов, определяющих чувство удовлетворенности работой²:

■ вознаграждение;

■ безопасность;

■ рабочая среда;

■ личное развитие и профессиональный рост;

■ чувство причастности;

■ интерес и вызов.

4.2. Упражнения для коррекции мотивации персонала

Упражнение «Предложение»

Цель: научиться выбирать способы и методы создания и усиления мотивации другого человека.

Описание упражнения. Сейчас я предлагаю вам раз­биться на две команды. Задача каждой из команд — раз­работать план создания или усиления мотивации у учас­тника противоположной команды. Кого вы будете моти­вировать, вы выбираете сами. Главная ваша цель — су­меть использовать такие мотивы, которые помогли бы вам переманить участника другой группы в вашу коман­ду. Вы можете использовать самые разные мотивы, глав­ное, чтобы они мотивировали участника противополож­ной команды на переход в вашу команду.

Командам дается 5 минут на совещание.

¹ Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. — М.: Дело ЛТД, 1993. — 192 с. - Там же.

Теперь начинаем мотивирующие воздействия. Пожа­луйста, первая команда. Вы работаете с одним из уча­стников этой команды. Кто это будет, кого вы выбрали в качестве адресата? (Команда называет своего адреса­та.) Хорошо. Вы можете расположиться в пространстве так, как считаете нужным, (Команда организует про­странство.)

Обсуждение. Далее все участники обсуждают, какие мотивы оказали наиболее существенное влияние на ре­шение игроков перейти/не перейти в другую команду.

Упражнение «Борьба мотивов»

Цель: анализ и согласование собственных противоре­чивых мотивов.

Описание упражнения. Зачастую в нас борются проти­воречивые импульсы и желания. Этот феномен известен в психологии под названием «борьба мотивов о. Иногда нам даже трудно понять, чего мы больше хотим.

Предлагаю сейчас каждому вспомнить ситуацию, в ко­торой вы испытывали борьбу мотивов. Вы хотели сде­лать что-то важное, но не делали этого, потому что одно­временно вам хотелось чего-то другого.

Постарайтесь вспомнить такую ситуацию. Будет даже лучше, если эта ситуация актуальна для вас сейчас: хотите сделать что-то, но при этом вам хочется чего-то другого.

Кто мог бы рассказать о своей борьбе мотивов?

Сначала нужно дать высказаться тем участникам, ко­торые пожелают рассказать о подобных ситуациях. За­тем выбрать ту ситуацию, которая кажется тренеру наи­более перспективной для анализа, и предложить группе рассмотреть ее по вопросам.

1. Хочу ли я достичь своей цели?

2. Хочется ли мне сейчас этим заниматься?

3. Что мне хочется делать?

4. Как соединить это с тем, что я решила сделать?

Например:

А. решила переосмыслить, переписать и довести до све­дения своего персонала новые должностные обязанности.

Однако она так устала, что ей хочется одного — спать. В результате она не может ни писать инструкции, ни спать.

1.Хочу ли я достичь своей цели?

В принципе, да. Это моя цель, я сама ее перед собой поставила.

2. Хочется ли мне сейчас этим заниматься?
Сейчас мне этим заниматься не хочется.

3. Что мне хочется делать?

Мне хочется выспаться, а потом уехать в отпуск. Ну, хотя бы выспаться. Для этого мне дня два нужно валять­ся в постели.

4.Как соединить это с тем, что я решила сделать?

Уйти с работы на два дня, валяться в постели и на

диктофон записывать свои мысли об инструкции!

Результатом упражнения должно быть ощущение воз­можности и полезности соединения противоречивых стремлений вместо борьбы с одним из них.

Ролевая игра «Контракт»

Цель: определить, какие мотивы способствуют нала­живанию, изменению или нарушению взаимодействия.

Описание упражнения. Сейчас мы разделимся на две команды. Теперь предлагаю каждой из команд подумать о том, какой контракт она могла бы заключить с другой командой. Контракт должен состоять из четырех частей:

Часть 1

Предполагаемое обязательство нашей команды

Наша команда сделает для вашей команды то-то и то-то (например споем).

Часть 2

Предполагаемое обязательство вашей команды

В обмен на это ваша команда сделает для нашей то-то и то-то (например нарисует портрет ведущего).

Часть 3

Неустойка нашей команды

Если наша команда не выполнит обязательств, пре­дусмотренных Частью I, мы должны будем выплатить такую-то неустойку (например станцевать танец «Малень­ких утят»). 

Часть 4

Неустойка вашей команды

Если ваша команда не выполнит обязательств, пре­дусмотренных Частью 2, она должна будет выплатить та­кую-то неустойку (например сочинить стихотворение о мотивации).

Итак, сейчас каждой команде дается 10 минут для формулирования условий предлагаемого ею контракта. Очень важно, чтобы все условия вашего контракта были в принципе выполнимыми и чтобы их можно было вы­полнить до истечения срока нашего занятия. Напишите контракт на бумаге и передайте его другой команде.

Каждая из команд должна будет решить, согласны ли вы принять предложенный вам контракт со всеми его условиями. Если какое-то из условий предложенного кон­тракта команду не устраивает, она готовит свои предло­жения по изменению условий контракта.

Теперь, когда вы узнали предложения другой коман­ды, вам дается 5 минут для обсуждения предлагаемого контракта и всех условий.

Прошу команды сообщить мне результаты своего об­суждения.

После того как контракты заключены (или не заклю­чены), обсуждение того, что мотивировало принять усло­вия контракта, изменить их или отклонить. Соответствен­но, проследить, какие мотивы вызывали желание сотруд­ничать, а какие мешали этому.

Упражнение «Автономизация мотива»

Цель: спроектировать и реализовать ситуацию, в ко­торой у других людей происходила бы автономизация мотива.

Автономизация мотива — это превращение средства реализации первоначального мотива в самостоятельный мотив.

Например:

Начальнику отдела продаж предложили пройти пси­хологический тренинг для того, чтобы научиться мо­тивировать своих подчиненных. Он настолько увлекся психологией, что перешел на работу в психологичес­кий центр, в котором проходил тренинг.

Описание упражнения. Группа делится на две коман­ды. Команда 1 должна будет вызвать автономизацию мо­тива у команды 2, команда 2 — у команды 1.

Ваша задача — добиться того, чтобы команда, кото­рую вы будете мотивировать, настолько увлеклась рабо­той, что забыла о первоначальной ее цели. Часто успех дела зависит от того, насколько заинтересован человек тем, что он делает. Согласитесь, если вам нравится ка­кое-либо занятие, то вы наслаждаетесь даже самим про­цессом работы, вы не мучаетесь, не заставляете себя по­стоянно думать о цели. К тому же вы находите новые методы и способы решения, творчески подходите к делу. Добейтесь того, чтобы команда-адресат увлеклась процес­сом выполнения данного вами задания, забыв обо всем остальном. Добейтесь того, чтобы у них активизирова­лась внутренняя мотивация, наградой для которой явля­ется сам процесс деятельности. На обдумывание задания вам дается 5 мин.

Если возникнет необходимость, можно использовать следующие задания:

1. Дать одному из участников противоположной ко­манды словосочетание (например, «мартовский заяц») и дать задание показать это словосочетание без помощи слов так, чтобы противоположная команда отгадала словосо­четание.

2. «Создайте рекламу какому-нибудь знаменитому пев­цу. Вы не должны обсуждать то, как вы это будете де­лать. Вы будете сидеть спиной к доске. Один из вас, край­ний справа, выйдет к доске и нарисует на ней какой-нибудь элемент этой рекламы. После того, как он вернет­ся на место, следующий за ним участник встанет, подой­дет к доске и нарисует там следующий элемент. После того как он вернется на место, встанет третий и добавит свой элемент. И все это нужно делать молча! Остальные участники групп могут наблюдать, но не должны выска­зывать вслух свои комментарии».

«Создание мотивации сотрудников к достижению целей организации» (коучинг-технология)

Информация для психолога. Прежде чем начинать ра­боту по созданию мотивации сотрудников, психолог дол­жен помнить об основных признаках мотивирующей цели. Это необходимо для формулировки и постановки целей в связи с запросом руководства организации.

Признаки мотивирующей цели:

1. Важность целей, их соотношение с ценностями че­ловека.

2. Ясность целей, их четкость и конкретное описание.

3. Ясность сроков достижения цели (min — max).

4. Осознание выгоды сегодняшнего положения дел (по­ чему до сих пор у нас этого нет).

5. Необходимость достижения цели (если этого не до­стичь...)

Примерные вопросы, задаваемые для прояснения цели и создания изначальной мотивации к её достижению.

1.Важность.

· Для чего это нужно?

· Зачем?

· Что можно получать в результате?

· Частью какой большой цели является эта цель?

2.Ясность, чёткость, конкретность.

· Как конкретно это будет выглядеть?

· Каковы критерии оценки результатов?

· Как можно узнать, что цель достигнута (признаки до­стижения)?

3.Сколько времени понадобится для достижения ре­зультатов...

■ При «хорошем» стечении обстоятельств.

■ При «плохом? стечении обстоятельств.

4.Выгоды сегодняшнего положения дел.

■ Каковы выгоды не иметь этого?

■ Зачем не надо достигать этой цели?

■ Что хорошего у тех людей, которые не имеют этого и не стремятся к этому?

5.Необходимость достижения этой цели.

■ Что будет, если мы не достигнем цели?

■ Что мы потеряем в результате?

■ Что будет в жизни организации, если мы идем не туда?

Информация в лекции "11 Культура России" поможет Вам.

Ролевая игра «Руководитель— сотрудник»

Цель: формирование навыков эффективной мотивации других людей.

Описание игры. Группа делится на пары. Один чело­век из пары становится руководителем, другой — сотруд­ником. Задача «руководителя» — донести цель (связан­ную с эффективностью деятельности организации) до «со­трудника», мотивируя его при этом на ее достижение (на­пример подготовить проект мероприятий по увеличению объема продаж производимого товара). Задача «сотруд­ника» — вступить в диалог с «руководителем» и в зави­симости от степени мотивации согласиться или нет с пред­ложением руководства.

Обсуждение длится 5-10 минут. Затем участники по 10-балльной системе оценивают степень эффективности своего взаимодействия (каждый в зависимости от своей цели). Затем участники меняются ролями (и желательно партнерами).

Обсуждение результатов. Участники в виде мозгово­го штурма отвечают на два вопроса «Что помогало моти­вировать к достижению цели?» (например, четкая цель, уверенность «руководителя», предложение помощи и под­держки, согласование видения результатов, указание на выгоду и т. п.) и «Что мешало этому?» (например, нечет­кая, расплывчатая цель; отсутствие диалога, манипули­рование, давление на «сотрудника» и т. п.)