Тема 6. Методическое обеспечение и результаты консультирования

Под методикой в данной теме будем понимать совокупность указаний, реализация которых ведет к заданной цели.

По мере практической деятельности консультанта его потенциал, как эксперта, обладающего знаниями и опытом, растет. Растет и число методов, которыми владеет консультант.

Классификация методов консультирования

Изменения. Осуществим классификацию изменений по исследуемому объекту (технология, структура, работник):

§ технологические (методы совершенствования технологических процессов, ротация);

§ изменение структуры (создание новых ролей, новых подразделений и новых отношений подчиненности);

§ управление человеческими отношениями (обучение, тренинг, групповое развитие).

Место проведения также дает основание для классификации методов консультирования, к которым следует отнести:

§ кабинетные  (процедуры обработки распорядительной и отчетной документации);

Рекомендуемые материалы

§ лабораторные (групповая работа, деловые игры);

§ полевые (диагностические интервью, метод номинальных групп).

По срокам действия социальных технологий в организации клиента методы консультирования подразделяются на:

§ операционные технологии (вносятся в организацию на время – опросники, социально-психологический тренинг);

§ передаваемые технологии (остаются в организации после ухода консультантов – мозговая атака, рефлексивные приемы).

Условия применения позволяют установить такую классификацию методов консультирования:

§ специализированные (для особых условий, например, орг структуры для предпринимательских сетей; определенного типа клиентной организации; отрасли, например, банки, страховые компании);

§ универсальные (применяются во всех типах клиентских организаций независимо от форм собственности, отраслевой принадлежности, масштабов деятельности).

В основу классификации можно положить и затраты на консультирование (низкозатратные, не затратные и затратные) и другие параметры консультирования.

На рисунке 9 представлена структура системы методов консультирования, в основе которой лежат технические и чисто человеческие аспекты консультирования.

Рис. 9. Классификация методов консультирования

Методы консультирования, направленные на решение управленческих проблем. Стандартный набор первоочередных мер, рекомендуемых западными консультантами, состоит из следующих позиций:

§ уволить нерадивых руководителей;

§ сократить численность работающих;

§ поднять цены;

§ сократить складские запасы;

§ продать излишние основные фонды;

§ пересмотреть графики уплаты долгов;

§ ужесточить финансовый контроль;

§ усилить работу по маркетингу и быту;

§ переориентироваться на новые продукты или рынки;

§ закрыть убыточные производства;

§ осуществить организационную перестройку;

§ сократить долю бартерных сделок.

Практика свидетельствует о том, что подобные действия уже способны улучшить хозяйственную деятельность организации.

Среди застарелых проблем российских организаций следует выделить отсутствие надлежащего учета производственных затрат и отсутствие сети продаж и маркетинга.

Поэтому, помимо перечисленных работ необходимо осуществить следующие действия:

§ постановку оперативного учета;

§ перейти на международные принципы ведения учета;

§ снизить себестоимость;

§ пересмотреть номенклатуру выпускаемой продукции;

§ улучшить планировку производственных помещений;

§ создать подразделение, осуществляющее реализацию маркетинговой политики.

Среди других методов следует выделить такие методы, как: реинжиниринг, методы диагностики, методы решения проблем и методы работы консультантов с клиентами.

Реинжиниринг – существенное переосмысление деловых процессов в организации для достижения значительного улучшения таких показателей ее деятельности, как: стоимость, качество, сервис, темпы. Здесь используются такие методы, как: менеджмент-аудит, сравнительная оценка эффективности системы управления, снижение численности занятых.

Менеджмент-аудит представляет собой выявление и анализ управленческих проблем в части философии бизнеса, анализа внешней и внутренней среды.

Решение проблем направлено на передачу неэффективно выполняемых функций другим организациям (результативность – 9%); снижение численности (результативность – 50%), которая требует тщательного планирования и определения круга сокращаемых; повышения качества управления персоналом и управления качеством на всех этапах деятельности организации.

Например, технология - разработанная отечественными консультантами - «Прорыв» осуществляется через реализацию двух крупных этапов.

Первый этап:

§ проблемная и управленческая диагностика;

§ разработка миссии организации;

§ создание организационного механизма управления целями организации;

§ создание организационного механизма по выявлению, анализу и решению проблем развития организации;

§ создание организационного механизма, управляющего совершенствованием структуры организации;

§ развитие системы управления маркетингом;

§ развитие системы управления персоналом;

§ создание стратегии организационного развития.

В результате 50-часовой совместной работы разрабатываются программы и проекты развития организации.

Второй этап – консультационное сопровождение проектов и внедрения системы активного управления организационным развитием.

Методы работы с клиентами заключаются в реализации механизмов активного развития и выполнении следующих процедур:

1. Определение потребности и возможности изменений, влияющих на активность персонала.

2. Генерации идей.

3. Разработка нововведения.

4. Внедрение, состоящее в осуществлении необходимых изменений, и поддержание стабильности функционирования организации.

Первый этап выполняется обычно руководителями организации, а последующие – либо путем создания временных творческих коллективов, либо включением соответствующих работ в текущие планы подразделений.

Приведенный метод позволят решить такие задачи:

§ овладение новыми знаниями и навыками;

§ выработка навыков выявления и анализа проблем обоснования стратегии и путей их решения;

§ обучение формам и методам коллективной работы;

§ неформальное общение работников организации;

§ обмен информацией о деятельности предприятия, отдельных служб и подразделений, передовом опыте других организаций;

§ выделение времени и места для проработки инновационных проблем.

Формирование фондов методов. Выгоды от наличия систематизированных знаний,  многократно превышающие затраты на содержание и поддержание фонда методов, обусловлены следующим:

1. Широким использованием накопленного опыта и методов.

2. Существенным снижением степени неопределенности.

3. Повышением эффективности принимаемых решений.

4. Экономии времени и ресурсов при выполнении повторяющихся работ.

5. Превращением интеллектуального капитала работников в собственность организации.

6. Значительным облегчением контроля качества работы консультантов.

7. Обеспечением взаимозаменяемости персонала.

В целом, стандартизация деятельности позволяет консультантам подключиться к работе на любом ее этапе.

Отчеты сдаются в архив и время от времени анализируются при возникновении аналогичных работ.

Качество консультационных услуг. Общая стоимость исков к консалтинговым фирмам США составила в 1992 году более 30 млрд. долл., а возбуждено было около 4 тысяч исков.

Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. В соответствии с международной классификацией имеется три уровня качества консультационных услуг:

1. Базовый уровень, который сосредоточен на разработке политики качества консультационных услуг.

2. Соблюдение параметров, которое направлено на контроль процесса консультирования на всех этапах.

3. Общее управление качеством, заключающееся в концентрации усилий на повышение квалификации консультантов и развитие их профессиональных качеств.

Материальная ответственность консультантов за результаты работы не может превышать размера сумм, полученных консультантами от клиента.

Это обосновано тем, что консультанты не вовлекаются в текущие дела клиентной организации, а потому не могут нести ответственности за неправильные или противоречащие закону действия клиентов. Право выбора альтернатив и принятие решений о внедрении изменений принадлежит клиенту.

Нормативные акты не предусматривают страхования рисков консалтинговых услуг.

Результативность и эффективность консультирования. Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Выделить долю консультанта в конечном результате невозможно в силу многофакторности процесса.

Выгоды консультанта. Критериями результативности для консультационной организации обычно выступают:

§ Расширение рынка и объема услуг  (цена проекта, рентабельность проекта, затраты на маркетинг, структура персонала).

§ Экономические показатели (прибыль, структура издержек, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта).

§ Качество разработок и рекомендаций (наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность работой клиента).

§ Повторное обращение клиента (наличие перспектив дальнейшего сотрудничества).

§ Рост профессионализма (опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария).

§ Экономичность (обеспечение социально-экономи-ческого эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование).

Оценка выгод, получаемых клиентом, графически представлена на рисунке 10.

Система измерителей и оценок в клиентной организации. Набор показателей по каждому направлению оценки должен формироваться с учетом особенностей консультационного контракта.

Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций и результаты решения проблем организации приведены в таблице 12.

Рис. 10. Выгоды, получаемые клиентом

Таблица 12

Направления оценки результатов консультирования

Раздел 2. Методы управленческого консультирования