Управление мотивацией в сравнительном менеджменте
Глава 4 Управление мотивацией в сравнительном менеджменте
Требования роста конкурентоспособности компаний, функционирующих в рамках международного бизнеса, вызывают необходимость рассматривать персонал как стратегический ресурс. Кросс-культурное взаимодействие в данном случае определяет для мотивационных задач новый уровень сложности. Под кросс-культурным взаимодействием понимают интенсивные коммуникации и совместную деятельность представителей различных национальных культур. Данная проблема в связи с мультинациональностью (этническим, национальным, культурным разнообразием) персонала рассматривается в качестве многофакторной и весьма сложной. Но проблемы мотивации в сравнительном менеджменте определяются не только культурным аспектом, но и институциональным.
Одной из базовых категорий данной главы является категория культурного контекста. Культурным контекстом называют конфигурацию целей, ценностей, поведенческих стереотипов, предопределяющих действия представителей определенной культуры. Культурный контекст формирует поведенческую предсказуемость индивидуума. Представитель другого культурного контекста, выступающий в роли менеджера, а чаще коуча (тренера, консультанта, ориентированного на диагностику и разрешение организационных проблем) использует, как правило, собственные познания в вопросах психологии, социологии, кадрового менеджмента в целях эффективного руководства, организации и регулирования интенсивности труда. Но указанными направлениями его задачи не ограничиваются, и он стремится управлять настроениями, эмоциями, импульсами и интересами подчиненных. Существуют управленцы «от бога», для которых интуитивное разрешение вышеуказанных проблем совершенно естественно. При этом отсутствие шовинизма, национального пренебрежения и следование идеям гуманизма выступают в качестве базовых ориентиров. Но другой культурный контекст подобен неизвестному лесному ландшафту: заманивая и притягивая своей обманчивой простотой и очевидностью, при погружении в него он пугает и отторгает весьма жестко. А базовые познания психологии, социологии и менеджмента не всегда служат хорошую службу. На вопрос: «Следует ли управлять мотивацией сотрудников?» любой американский или западноевропейский менеджер, не задумываясь, ответит положительно. Но управлять мотивацией без представления о приоритетных потребностях, интересах, вариациях получения удовольствия на сегодняшний день не представляется возможным. Таким образом, процесс управления мотивацией основан на информационной функции и изучении личности сотрудника, его амбиций, его семейной ситуации и в тех же западных странах может расцениваться как посягательство на личное достоинство сотрудника. Под мотивацией нами понимается активизация резервных возможностей сотрудника. Мотивация в сравнительном менеджменте — это активизация профессиональных и коммуникативных навыков сотрудников, определяемая синергическим эффектом межкультурного взаимодействия. Соответственно процесс управления мотивацией в мультинациональном коллективе подразумевает позиционирование сотрудника в международной компании в соответствии с его интересами, а не только с потребностями транснациональной экспансии, формирование благоприятной и доверительной организационной среды, информирование сотрудника о стратегических намерениях организации (чаще всего филиала) и собственных карьерных перспективах.
Весьма распространенное заблуждение как российских, так и зарубежных менеджеров состоит в том, что основной причиной, которой руководствуется сотрудник, выбирающий организацию, является уровень заработной платы и возможности вертикально-карьерного роста. Спектр причин гораздо разнообразнее: в нем представлены и перспективы социализации, и возможности реализации властных полномочий, и стремление продемонстрировать собственные таланты и способности, и формирование дружественных контактов, и обретение собственной значимости, и престижность организации, и территориальное расположение организации, и возможности обучения и командирования, и возможности по созданию или продолжению династии. В мультинациональном коллективе появляется заинтересованность в контактах с представителями других культур, великолепная возможность изучения иностранного языка, возможность изучить стиль руководства, методы управления, организации производства компаний, лидирующих в определенных отраслях. Немалую роль в осознании сложности и многообразия мотивационных проблем представителями менеджмента играют одноименные теории.
Теории мотивации сегодня разделяют на три весьма представительные группы.
Теории подкрепления делают акцент на средствах, которые контролируют поведение человека, манипулируя последствиями. Этод метод основан на наблюдении за сотрудником, для того чтобы выяснить, какие подкрепления оцениваются сотрудником наиболее высоко. Подкрепление — это управление последствием как результатом поведения. Б. Ф. Скиннер (В. F. Skinner), чья теория лежит в основе данного подхода, пошел дальше изучения стимула и реакции: он классифицировал реакцию сотрудника на ответную (возникающую в результате стимула) и онерантную (возникающую вследствие ожидания стимула).' В основе манипуляции последствиями в теории подкрепления лежит закон эффекта Э. Л. Торндайка (£. L. Thomdike)} Закон эффекта формируется просто, но обладает большой силой: поведение, которое влечет за собой приятный исход, повторяется с большой вероятностью, тогда как повторение поведения, чреватого неприятным исходом, маловероятно. Обнаруженное в теории подкрепления малопредсказуемое поведение сотрудника в связи с его совестливостью, например, определило в данном подходе весьма значимую систему ограничений. Речь идет о ситуации нежелательного поведения, вследствие которого не возникает отрицательного стимула (наказания). Такой сотрудник с еще большим усердием исключает нежелательное поведение, чем в ситуации применения к нему отрицательных стимулов.
Содержательные теории фокусируются в основном на потребностях индивида — физиологическом или психологическом дефиците, который мы стремимся уменьшить или от которого хотим вообще избавиться. Данные теории исходят из предположения, что работа менеджера состоит в создании условий, оказывающих положительное воздействие на удовлетворение потребностей индивида. Они помогают объяснить то, каким образом плохое выполнение работы, нежелательное поведение, низкая удовлетворенность работой могут возникать в результате неудовлетворенных потребностей.3 Четыре самые известные содержательные теории были разработаны А. Маслоу (A. Maslow)*, Д. Мак-Клелландом (D. McClelland)5, К. Альдерфером (С. Alderfer)'', Ф. Герцбергом (F. Gerzberg)1. Теории Маслоу и Аль-дерфера принадлежат к теориям иерархии потребностей, где авторы исходили из предположения, что существуют приоритетные потребности, которые лежат в основе пирамиды потребностей, а значит, их следует удовлетворять прежде всего. В теории Маслоу последующие уровни актуализируются лишь при удовлетворении предшествующих уровней, при этом предусмотрен лишь прогресс в пяти группах потребностей: физиологических, безопасности, социальных, статусных и творческих. В теории Альдерфера предусмотрен и регресс, т. е. возможность перехода на предшествующие уровни. Уровней при этом три: потребности существования, родственности и роста. В теории Мак-Клелланда выделяются три потребности, наиболее влияющие на поведение индивида: потребности в достижении, признании и власти. Кстати, весьма близок к данной теории был М. Вебер (М. Weber), предложивший в качестве трех наиболее весомых социальных мотиваторов власть, благосостояние и престиж. Герцберг классифицировал все факторы, влияющие на неудовлетворенность и удовлетворенность работой, на две группы: соответственно гигиенические и мотивирующие. К первой группе он отнес факторы, описывающие контекст работы или рабочей обстановки, ко второй — факторы, связанные с содержанием самой работы, чувством успеха, признания и ответственности. К данной группе теорий относится и модель характеристик работы Хэкмана и Олдхема (Hackman & Oldham), в которой названы следующие характеристики работы, определяющие мотнвационный уровень сотрудника: значимость работы, ее законченность и разнообразие, наличие обратной связи при выполнении трудового процесса и возможность автономной деятельности.
Процессуальные теории фокусируются на процессах мышления сотрудника (прогнозирования и сравнения, например), которые оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудника. Существует значительное количество таких теорий, но наиболее авторитетные и известные из них — это теория Дж. Адамса (/. Adams)8 и теория В. Врума (V. Vroomf. Теория Дж. Адамса. которая носит название теории справедливости, утверждает, что, когда люди оценивают справедливость результатов своей работы по отношению к окружающим, любая воспринимаемая несправедливость является мотивирующим состоянием разума. Воспринимаемая несправедливость имеет место в тех случаях, когда кто-либо считает, что вознаграждение, полученное им за работу, уступает вознаграждению, полученному окружающими людьми за их часть работы. Теория ожиданий В. Врума утверждает, что рабочая мотивация определяется убеждениями индивида по поводу взаимосвязи усилий, эффективности работы и окончательного результата работы. На протяжении последних двух десятилетий среди исследований трудовой мотивации доминировала процессуальная теория Е. А. Локке (LockeY0, известная как теория постановки цели. Согласно данной теории, цели влияют на мотивацию через четыре механизма: направление внимания, мобилизацию усилий, поддержка постоянства задания и содействие стратегическому развитию. Теория устанавливает два важных мотивирующих признака цели: интенсивность и содержание.
Несмотря на проработанность мотивационной тематики, для большинства руководителей компетентность по данному кругу проблем не характерна. Международный менеджмент более чувствителен к мотивационным проблемам, так как базовая расстановка кадров напрямую влияет на мотивацию, которая в конечном итоге определяет эффективность транснациональной экспансии. Поэтому программирование мотивационных процессов рассматривается как одна из наиболее сложных и стратегически важных задач.
Рекомендуемые материалы
Во многих зарубежных странах сегодня законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано к сфере интересов сотрудника, к его целевым установкам и к семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация классифицируется как сугубо личная и даже интимная.
Во Франции действует Закон от 31 декабря 1992 г. об охране личного достоинства работников при найме на работу и в период действия трудового договора. В силу закона работодатель обязан уважать права сотрудников, не вмешиваясь в вопросы личной и интимной жизни. Во Франции судебная практика также установила запрет для администрации на ознакомление с личными записями сотрудников, оставленными на рабочем месте. Действуют специальные правила в отношении контроля за телефонными переговорами сотрудников в рабочее время." Рабочее время рассматривалось ранее как «собственность» руководства компании, но сегодня весьма стойки тенденции воспринимать рабочее время сотрудника как его «собственность», а значит, чрезмерный контроль за ним может рассматриваться как дискриминационное мероприятие.
Согласно ст. 20 Статуса трудящихся Испании, предприниматель, осуществляя свои управленческие и контрольные полномочия, должен уважать человеческое достоинство сотрудника. Суверенитет личности должен быть обеспечен. Некоторые государства вводят ограничение или запрет в отношении слежки за работниками, использование для этого аудио- и видеоаппаратуры.12 Таким образом, нарушается идея мониторинга в процессе осуществления ротационной программы на предприятии, когда необходимо сравнить результативность сотрудника по старой и новой позиции и принять решение о безвозвратной ротации. Ротационная программа — это планируемая система мероприятий по изменению кадровой позиции ряда сотрудников в рамках единого иерархического уровня. Ротационная программа в международных компаниях воспринимается как эффективное мероприятие по управлению мотивацией. Для определения результативности ротационной программы необходимо наладить систему мониторинга (постоянного наблюдения) со стороны линейного руководителя, наставника или более опытного коллеги как по старому, так и по новому месту работы. Только при сравнении результатов в пользу нового места руководство может принять решение оставить ротируемого на новой позиции, придав ротации характер безвозвратного мероприятия.
В Дании уделяется большое внимание запрету немотивированно жесткого отношения управленцев к их подчиненным. Юридическая практика сформулировала правило, по которому работодатель обязан вести себя цивилизованно, не вправе оскорблять и преследовать сотрудников. Наибольшая проблема состоит как раз в том, что классифицировать действия руководства как оскорбительные можно по большинству ситуаций, связанных с оценкой деятельности подчиненных. В меж-конфедеральном соглашении в сфере промышленности Дании установлено, что работник, чья честь была оскорблена на работе, вправе приостановить работу до того времени, пока ему не принесут извинения. Также подчеркнуто, что работодатель должен относиться к персоналу так, чтобы не было затронуто их самолюбие и чувство собственного достоинства.13 Оскорбление считается серьезным нарушением трудового договора, и поэтому работник вправе без предупреждения расторгнуть договор, а работодатель обязан возместить подчиненному моральный ущерб. Однако Адаме в процессуальной мотивационной теории справедливости указывает на проблему совершенно разной базы сравнения при оценке результативности сотрудника: руководитель сравнивает сотрудника с «идеальным образом», сформированным в его восприятии функции сотрудника, а сотрудник — с показателями прошлых периодов или показателями менее результативных и менее способных коллег.14 Разный вектор оценки всегда будет формировать основу для критики руководителем результатов работы сотрудника и способен привести к проблеме ущемленного самолюбия. И законодательная база здесь «как нельзя кстати». Соответственно проблема ущемленного самолюбия предопределена организационной ситуацией, а также необходимостью оценки результативности сотрудника и управления его мотивацией.
Формируется новое направление трудового законодательства, запрещающее моббинг, который расценивается как своеобразный психологический несчастный случай на производстве. Моббинг — психологическое давление в отношении работников со стороны администрации и коллег по работе. И регулярная оценка персонала, особенно если она построена на принципах круговой аттестации, востребует усилия рейтерских групп, одной из которых является группа коллег. Аттестация по «круговому принципу» — это оценочное мероприятие, основанное на сопоставлении средних оценок по рейтерским группам (группам оценщиков), представленных коллегами, линейным руководителем, представителями сторонних организаций, а также клиентских аудиторий. Оценочно-аттестационные мероприятия такого рода наиболее востребованы именно в рамках международного менеджмента, где наиболее широко представлены различные субкультуры. Компетентному сотруднику часто грозит занижающая оценка рейтерской группы коллег. С другой стороны, каждый случай оценки может расцениваться как провоцирующий моббинг. Однако сбалансированная оценка и представительство различных рейтерских групп нейтрализуют данную проблему.
Таким образом, оставляя выбор методов и форм управления мотивацией сотрудников на усмотрение работодателя, законодатели стран Западной Европы стремятся защитить неприкосновенность личной жизни и достоинства работника от неограниченной управленческой власти работодателя. Существующие в крупных корпорациях Японии внутрифирменные профсоюзы используют семейную ситуацию в рамках организационного контура, и это не рассматривается как оскорбление сотрудника и внедрение в его личную жизнь.
Разрешение мотивационных проблем сравнительного менеджмента может базироваться на следующем подходе:
1. Мотивационные теории позволяют зафиксировать некие общие тенденции и лишь с некоторой вероятностью строить прогнозы поведения, особенно в рамках различных культурных контекстов.
2. Переменные, определяющие культурный контекст, как, например, переменные Г. Хофстеде, ассоциируются с определенными мотиваторами и потребностями сотрудников, поэтому контекст можно описать в виде возможного набора мотиваторов и потребностей.
3. Культурно-национальный контекст корректируется в соответствии со спецификой ситуации и индивидуума, при этом в возможном наборе мотиваторов выделяются приоритеты.
4. Управление мотивацией в сравнительном менеджменте — это управление взаимодействием приоритетных мотиваторов и потребностей сотрудника как носителя национально-культурных ценностей и программы стимулирования в мультикультурном коллективе.
В основе мотивации лежат: потребности, интересы и даже кратковременные импульсивные желания, которые не препятствует росту, пусть временной, результативности сотрудника. Наиболее изучена категория потребностей, но наиболее результативна категория интереса, связанного с содержанием самой работы. Национальные контексты удивительно солидарны в отношении к пониманию сути мотивации. Японцы, например, говорят: «Не существует плохо работающих японцев, просто работа японца не нашла». У американцев широкое распространение получила следующая идея: «В этой жизни необходимо научиться хорошо делать любимое дело, а потом найти хорошего парня, который будет за это хорошо платить». Таким образом, интерес к выполняемой работе интернационален, но приоритетность потребностей и импульсивность желаний сотрудников имеют национальную специфику. Наиболее сложным моментом в этой связи является то, что любая теория мотивации вероятностна: то, что эффективно для одних, может быть совершенно не важным для других.
То, что мотивация — внутренний процесс, на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнений. Однако регулируется данный процесс организационной ситуацией, инициируемой менеджментом. Цели сотрудника и цели компании должны корреспондироваться, а для этого международный менеджер должен использовать все возможные средства (табл. 4.1).15
4.1. Мотивационная дифференциация в мультннациональном коллективе
Как уже говорилось ранее, наиболее изученным переменным мотивационным фактором являются потребности.
Таблица. 4.1. Возможности использования средств мотивационного роста
Организация работ | Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям |
Материальное стимулирование | Конкурентоспособность предлагаемой заработной платы в результате сравнения уровней оплаты экспатриантов и местного персонала, командированных и закрепленных 8 штаб-квартире. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Связь оплаты и результатов работы международной компании при условии реализации социальных программ. Возможность дифференцировать оплату |
Моральное стимулирование | Широкий набор нематериальных стимулов, используемый как непосредственным руководителем, коучем, так и администрацией компании в целом и филиала |
Индивидуальный подход к работнику | Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности, характера, национальности и мотивации |
Постановка целей | Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость — ключевые требованиям к мотивирующим целям |
Информирование | Своевременность и полнота удовлетворения потребностей работников в значимой для них информации, что особенно важно для командированного сотрудника |
Корпоративная культура | Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства штаб-квартиры и филиала и персонала. Традиции компании и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие сотрудников в мультинациональном коллективе |
Практика управления | Качество управления, доминирующий в компании стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, образование, опыт, уровень самостоятельности) |
Меры дисциплинарного воздействия | Своевременность дисциплинарного воздействия. Соразмерность строгости наказания тяжести поступка. Разъяснение причин дисциплинарного воздействия. Внеличностный характер наказаний |
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям | Самоуважение. Финансовое благополучие. Ответственность перед командой (коллективом). Ответственность перед соотечественниками. Интересы компании. Карьерные перспективы. Интересы семьи |
Убеждение | Воздействие на мнение, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения |
Большинство мотивационных теорий, как содержательных, так и процессуальных, разработаны с учетом опыта Соединенных Штатов и соответствующего человеческого ресурса. Выводы данных теорий не всегда могут быть экстраполированы на проблемы международного менеджмента, поэтому мотивационные проблемы, равно как и другие проблемы, связанные с использованием человеческого ресурса в международном менеджменте, требуют дополнительного знания и постоянного изучения. Международный менеджер использует в качестве информационного ресурса опыт репатриантов (командированных сотрудников, возвращающихся на прежнее место работы в штаб-квартиру компании), данные об уровне и иерархии потребностей персонала в соответствующем регионе, а также собственные кросс-культурные «полевые» исследования. Несмотря на совпадение основных потребностей, приоритетность потребностей и зависимость возникновения определенных потребностей от реализации предшествующих у представителей разных народов и культур формируются по-разному. Восточные культуры более ориентированы на потребности общества, а западные — на индивидуальные. Иерархия, отражающая потребности китайцев, включает, например, четыре уровня и выглядит следующим образом: потребности в принадлежности; физиологические потребности; потребности в безопасности; потребности в самореализации.
При этом пирамида западного сотрудника включает потребности в следующем порядке: физиологические потребности, потребности безопасности, социализации, статуса и самореализации.
Проблема сравнений собственной результативности и трудового вклада с результативностью и вкладом сотрудников, выполняющих аналогичную работу, на что указывает Адаме в теории справедливости, в восточных культурах может не возникать, если сотрудник, с которым возможно таковое сравнение, старше и опытнее.
Потребность в достижении, успехе, по Мак-Клелланду16, и в росте по Алдерфе-ру также по-разному воспринимается представителями различных культур. Если для представителя западной культуры данная потребность ассоциируется с индивидуальными достижениями, карьерным ростом и успешной социализацией, то японский сотрудник, руководствуясь базовым принципом гармонии групповых и корпоративных интересов, будет связывать данную потребность с коллективными достижениями и успехом субкультуры в целом. Представители латиноамериканских государств данную потребность связывают с семейными ценностями, а индусы — с духовным совершенствованием.
Представители разных культур по-разному оценивают реальность поставленной цели и свою собственную роль в данном процессе, а также роль таких факторов, как судьба и внешняя среда. Известно, что цель для представителей западных культур может являться сильнейшим мотиватором, для восточных культур значимость данного фактора значительно снижается.
Приведенные несколько примеров подтверждают сложность задачи эффективного мотивирования представителей мультинационального и мультикультурно-го коллектива, решение которой целиком и полностью зависит от кропотливого изучения международным менеджером особенностей представителей каждой из наций и культур, мониторинга трудовой и организационной ситуации, так как мотивация в таком коллективе, безусловно, ситуационна и многофакторна.
Экспатрианты (командированные работники, которые покидают свою страну для длительной работы за границей), часто ориентированные на управленческую или обучающую деятельность, должны быть изначально высокомотированными. Недаром известное выражение гласит: «Менеджер, которого нужно мотивировать, уже не менеджер, а исполнитель». Командирование специалиста весьма часто переносит национальные или корпоративные мотивационные проблемы в зарубежное отделение. Именно поэтому диагностирование базовых мотивационных проблем и их ликвидация способствуют созданию результативной мотивации экспатрианта.
Регулярно в западных странах, особенно в США, проводятся опросы, с помощью которого диагностируется уровень мотивации сотрудника, прежде всего удовлетворенности работой. При этом используется методика Хэкмана, где параметры законченности, значимости, автономности, разнообразия работы, а также наличия обратной связи оцениваются сотрудником по 7-балльной системе. Результаты нередко оказываются весьма неожиданными для руководителей компаний. Так, например, в США работа устраивает 75% опрошенных; 30 — были очень довольны своей работой; 35 — просто довольны. И только 11% оказались совершенно недовольны своей работой. Причем представители руководства опрашиваемых фирм признались, что были приятно удивлены результатом: они думали, что лишь 8% сотрудников будут очень довольны своей работой. В то же время положение на рынке труда США не внушает оптимизма: 35% служащих планируют поменять работу в этом году, 32% намерены усердно и целеустремленно искать новую работу. Наиболее часто упоминаемыми причинами смены места работы называются: плохие перспективы для карьерного роста — 59%; недовольство заработной платой — 58; недостаточное обеспечение безопасности работы — 38%. Многие признались, что вынуждены работать в условиях стресса. Поиск мест работы направлен в наиболее успешно развивающиеся отрасли: здравоохранение и компьютерную сферу, а также сферу обработки информации. Большое количество служащих — 35% опрошенных — называют свои отношения с руководством решающим фактором мотивации. Высокий уровень удовлетворенности собственной работой является хорошей основой и для формирования мотивации к участию в транснациональных программах у сотрудников американских компаний.
Только 12% немецких служащих полностью удовлетворены своим местом работы. В ходе исследований была обнаружена очень серьезная проблема, связанная именно с уровнем заработной платы (особенно налоговых сборов). Меньше всего от этой проблемы пострадали предприниматели. Наиболее высокооплачиваемой сферой оказалось производство и наименее оплачиваемой — торговля. Сфера обслуживания и сфера информационных технологий оказались примерно на одинаковом уровне. К наиболее важным факторам, влияющим на уровень заработной платы, были отнесены: образование, масштабы предприятия, специальность и отрасль ее применения, пол работника и общеэкономическая ситуация. Эксперты также отмечают повышение заработной платы для тех работников, которые берут ответственность за какие-либо проекты, за деятельность подчиненных. Закон о дополнительном заработке определил следующее: работа, обеспечивающая дополнительный заработок, оплачиваемая суммой до 400 евро, облагается льготной ставкой налогов. Теперь эта работа может занимать до 15 часов в неделю. С тех, кто зарабатывает больше, социальные платежи взимаются, но не в полной мере, при условии, что дополнительный заработок не превышает 800 евро. Работники могут устроиться на вторую работу с согласия основного работодателя при условии, что дополнительная работа не влияет на результативность по основному месту. То, что мотивационные проблемы связаны прежде всего с материальным стимулированием, отчасти ориентирует специалистов европейских корпораций на транснациональную карьеру, однако использование только материального фактора может привести к снижению заинтересованности в корпоративных изменениях, если данный сотрудник не зависит от результативности последних. Для такого сотрудника величина «разрыва» между уровнем оплаты экспатриантов и местного персонала может служить соответствующим мотиватором, но для филиала это может быть источником конфликтности и деструктивное™.
Заработная плата японского рабочего пли служащего состоит из базовой части, к которой в течение года добавляются различные дополнительные выплаты. Так, дважды в году, летом и в предновогодние дни, японские трудящиеся получают так называемые бонусы — дополнительные поощрительные суммы за усердие в работе. Размер их иногда исчисляется 5-6-месячными оплатами труда. Такой подход позволяет работающему японцу в эти дни решать личные финансовые проблемы — рассчитаться но долгам, сделать очередной взнос за приобретенный в рассрочку дом, купить мебель, сменить старую машину, телевизор и т. л. А базовая оплата, включающая в себя выплаты за занимаемую должность и стаж на данном предприятии, до сего времени определялась по сетке, единой для целых отраслей экономики. Эта сетка, вернее ее реальное наполнение, каждую весну становилась предметом тщательного обсуждения представителей администрации и профсоюзов. Поэтому профсоюзы стали требовать, чтобы рост оплаты, запланированный на следующий финансовый год, начинающийся с 1 апреля, как минимум не отстал от роста цен. Однако под тройным прессом дефляции, обостряющейся безработицы и общей экономической депрессии профсоюзы смогли вырвать в 2001 г. надбавку, исчисляющуюся не тысячами, а сотнями иен. В 2002 г. требования об очередном повышении окладов были встречены предпринимателями с определенной степенью недоумения. А в нынешнем году впервые за всю послевоенную историю акцент в переговорах сместился на другую тему — сохранение рабочих мест. Причины, но которым профсоюзы отказались от требований повышения оплаты, понятны. Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире. В соответствии с принципом роста оплаты в зависимости от стажа 50-летний сотрудник получает ежемесячно около 482 тыс. иен (немногим более $4 тыс.). Если взять среднюю заработную плату японца за 100%, то в Германии при том же качестве работы ее уровень составляет 81%, в США — 78, в Италии — 60, в Южной Корее и Тайване — 33%. А в Китае рабочий получает заработную плату в 30 раз меньше, чем его японский коллега. А нанять китайского инженера для работы в японской фирме обойдется раза в три дешевле, чем собственного. Чтобы сохранить конкурентоспособность, японские компании закрывают штаб-квартиры и открывают их н Китае и Юго-Восточной Азии. За 2001 г. японские инвестиции в китайскую экономику выросли на 45%, а иностранные инвестиции в Японии понизились на 38%. Поэтому система пожизненного найма с оплатой по старшинству полностью исчерпала себя. Хотя сторонники старой системы настаивают на ее сохранении в связи с социальной направленностью, так как наибольшие траты работники делают в период 45-55-летия (образование детей, свадьба детей, рождение внуков). Молодые же категорически против, призывая платить по результатам труда. Открытия в технологической сфере сменяют друг друга довольно быстро. Человек, великолепно проявивший себя в молодые годы, через 20-30 лет растеряет свой авангардизм и будет жить багажом старых заслуг. А находиться в подчинении у консерватора, пусть даже прекрасно проявившего себя ранее, никто не хочет. Японские предприятия все настойчивее либо сокращают штаты своих постоянных кадровых сотрудников, либо командируют их в зарубежные филиалы, отдавая предпочтение менее квалифицированному, но более дешевому временному персоналу. С 1996 по 2002 г. число почасовиков увеличилось с 10,43 до 14,83 млн. человек. Между тем ставка почасовика в три раза меньше, чем у постоянного работника. Кроме того, временным сотрудникам не надо выплачивать разные пособия по болезни, на содержание семьи, отпускные. В этой связи местный персонал рассматривается в условиях транснациональной экспансии как приоритетный, а уровень требований в процессе его подбора и отбора снижается.18
4.2. Влияние культурно-странового контекста на мотивационные изменения
Переменные, характеризующие культурный страновый контекст (по Г. Хофстеде), международный менеджер может использовать в качестве средства мотивационного роста. Одним из главных симптомов сниженной мотивации, особенно если речь идет о высококомпетентном сотруднике, являются отсутствие инициативы и сопротивление изменениям. Поэтому использование индексов Г. Хофстеде в данном контексте должно характеризовать не только мотивационную специфику, но и инновативную.
1. Первый параметр национальной культуры, по Г. Хофстеде, — стремление избежать неопределенности. Он зависит от того, как общество относится к неизвестным аспектам будущего. Низкие значения данного показателя свидетельствуют в пользу работы, связанной с высоким риском, и ориентированности на стремительную вертикальную карьеру. В этих условиях менеджмент не ограничивает иерархизацию структуры и способствует созданию большого количества автономных бизнес-единиц с линейно-функциональной структурой за рубежом. Примером могут служить Соединенные Штаты, Гонконг, Канада, Сингапур, где потребности в росте и достижении наряду с базовыми потребностями являются приоритетными. В противоположность этому общества, обеспокоенные своим будущим, активно избегающие риска и с помощью технологий, законов, социальных планов пытающиеся усилить ощущение собственной управляемости, имеют высокий уровень данного параметра. Поэтому высокие показатели стремления избежать неопределенности формируют приоритетность потребности в безопасности, удовлетворение которой в международной фирме предполагает следующие действия со стороны менеджмента:
• соблюдение работодателем трудового законодательства страны базирования в отношении экспатриантов, страны пребывания — в отношении мест
ных сотрудников и третьих стран — в отношении востребованных из этих стран специалистов и работников;
• создание рабочего места, соответствующего эргономическим требованиям, требованиям безопасности, комфортности, эстетики;
• создание четких должностных Инструкций на языке страны базирования, страны пребывания и языках третьих стран и ознакомление с ними каждого из востребованных в компании сотрудников;
• обеспечение стабильности функционирования компании на международных рынках;
• обязательное заключение с сотрудником договора найма или контракта; официально выплачиваемая заработная плата.
Примером таких стран могут служить Франция, Бельгия, Греция, Португалия. Феномен стремления избежать неопределенности, детально изученный в работах многих исследователей, связан скорее с параметрами личности, а не с параметрами социальной среды. Если при этом активно востребован механизм планирования, значит, большинство сотрудников негативно воспринимают неопределенность. Планирование карьеры выступает в данном случае одним из сильнейших мотиваторов. «Избегающий неопределенности» национальный контекст использует значимость данного мотиватора для собственных сотрудников, но весьма редко востребует его в кросс-культурном взаимодействии. При этом строгий, детализированный план способен оказывать крайне негативное воздействие на творческую мотивационную компоненту.
Принятие риска является производным параметром восприятия неопределенности. Данный параметр активно настраивает организационные системы и сотрудников на изменения, а значит, повышает возможности мотиватора как вызов со стороны сложной задачи. 2. Конфуцианская динамика как параметр национальной культуры рассматривается как распределение диапазона конфуцианских ценностей. Конфуцианство, привившееся на японской почве как официальная философская доктрина несколько столетий назад, и сейчас имеет сильное влияние на общество. Отрицательный полюс конфуцианской динамики представляется несколькими ценностями, включающими понятия «сохранения лица» и «предоставления лица». «Лицо» — широко распространенная категория, которую можно найти в любой культуре, — это проекция своего «я» на соответствующую ситуацию или, если говорить более конкретно, это противодействие между чувством угрозы извне и потребностью в чувстве собственного достоинства. Если личность чувствует себя униженной в результате критики, оскорбления, грубого поведения или, наоборот, ставит под сомнения способности других, «лицо» личности находится под угрозой. «Сохранение лица» предполагает сохранение чувства собственного достоинства и социального статуса, в то время как «предоставление лица» — это обеспечение возможности другим «сохранить их лицо». Если основываться на исследованиях в области менеджмента, то можно сделать вывод, что подход к работе, при котором люди слишком озабочены влиянием определенных действнй или событий на их собственную репутацию или репутацию других людей, отрицательно отражается на успехе разработки нового рыночного продукта. Китайские менеджеры, будучи озабочены «сохранением своего лица», в гораздо большей степени, чем их коллеги из США или Гонконга, уделяют внимание этому вопросу. Практика показывает, что китайцы мотивированы на исследовательскую деятельность даже после того, как встает вопрос о жизнеспособности проекта. Отказ от инновативности рассматривается как «потеря лица», поскольку означает признание и принятие ответственности за провал проекта. Потеря инновативности является существенным и значимым симптомом снижения мотивирования. Менеджеры из США и Гонконга более склонны к закрытию проекта, если становится ясно, что он неперспективен. Они понимают и принимают потерю средств в тех случаях, когда финансирование проекта прекращается в силу сомнительной ценности. Замечено, что самым существенным проступком в японской организации труда является принуждение кого-либо к «потере лица». Не случайно японцы прилагают невероятные усилия к тому, чтобы не унизить других. Такое поведение в инповативной системе может быть непродуктивным, если мешающий или бесполезный сотрудник остается участником проекта в ущерб как коллективу разработчиков, так и самому проекту. Конфуцианская динамика при рассмотрении мотнвационного роста представляется разделенной на два полюса — положительный и отрицательный. Положительный полюс, представленный жесткой трудовой ЭТИКОЙ! а также упором на активность в обеспечении будущего, благоприятствует мотинанионному росту. Его антипод, представленный проблемой «сохранения и предоставления лица», осложняет работу по обеспечению мотнвационного роста наиболее креативных сотрудников, делая упор на незыблемость структур и взаимосвязей прошлого и будущего.
Иногда данный параметр рассматривают как соотношение долгосрочной и краткосрочной ориентации нации. На одном конце, положительном полюсе, находятся ценности, ориентированные на будущее, такие как настойчивость, трудолюбие, бережливость, чувство стыда, уважение родственных связей. На другом конце, отрицательном полюсе, располагаются ценности, сфокусированные на прошлом и настоящем, такие как гармоничные взаимоотношения, «наличие собственного лица», традиции. Конфуцианская динамика не ограничивается культурами, исторически претерпевшими влияние конфуцианства. В реальности страной с одним из наиболее высоких значений данного параметра является Бразилия. Некоторые западные страны, например Германия, Нидерланды, Швеция, имеют средний уровень данного показателя. Гонконг, Тайвань, Япония и Северная Корея имеют СИМЫЙ высокий уровень данного параметра. Низкий уровень конфуцианской динамики характерен для Западной Африки, Канады и Пакистана. Двумя основными параметрами конфуцианской динамики являются трудовая этика и «сохранение собственного лица». Первый параметр относится к положительному полюсу, в то время как второй формирует отрицательный полюс. Многие японские компании настроены изначально на поддержание «технологической отраслевой планки». Отличительной чертой национальной культуры, закладывающей базу для такого рода достижений, является жесткая трудовая этика. Трудовая этика формирует упорство и желание посредством многочасового труда успешно решить задачу. М. Вебер определял данный феномен как свойство протестантской трудовой этики. Такой вариант отношения к труду разделяет все нации на две совершенно отличные группы: в определенных национальных контекстах «живут, чтобы работать», а в других «работают, чтобы жить». Первый вариант, несомненно, характеризует жесткую трудовую этическую переменную. Для восприятия сущности мотивации у представителей различных стран немаловажную роль играет понимание значимости самой работы, которая не исчерпывается экономической необходимостью, потребностью в достижении, признании, родственности и т. д. Исследования интернациональной команды MOW (meaningofwork), сопоставившей значимость работы со значимостью досуга, социализации, религии и семьи для отдельного человека, тому подтверждение. В основе данного исследования находилась концепция трудоцентризма, т. е. определение того места, которое работа занимает в жизни индивидуума в данный момент времени. Результаты исследований по восьми странам мира представлены в таблице (см. табл. 3.3, глава 3).
Все страны подчеркнули значимость работы как источника дохода. Однако наилучшими перспективами для формирования у сотрудников механизмов самомотивации обладают израильтяне, так как наиболее результативная категория интереса к содержанию самой работы имеет для них наибольшее значение. И если, например, в Японии гармония коллективных интересов превалирует над индивидуальным престижем и статусом, это предопределяет столь низкую оценку соответствующей функции работы у японцев. Время, отведенное на сверхурочную работу, характеризует институциональный аспект национального отношения к работе. Организационная система либо активизирует желание сотрудников сверхурочно работать, либо ограничивает их в данном намерении. Национальный и религиозные аспекты, по мнению М. Вебера, способны предопределить отношение к работе в различных странах, а именно «жить, чтобы работать» или «работать, чтобы жить». Вебер ссылался на протестантскую этику и ее трудоориентированность. Сильнейшим контраргументом в данном случае выступают законодательные особенности регулирования затрат труда в различных странах. В табл. 4.2 представлена специфика регулирования сверхурочной работы посредством правовых актов и договорных отношений.20
Несмотря на создание в Европе единого экономического пространства, процесс выработки единых механизмов регулирования затрат труда осложняется необходимостью создания единого для стран Европейского союза трудового законодательства. Введению такого законодательства препятствует прежде всего разнообразие национальных стратегий в сфере труда, а также различие в менталитете европейских стран. При этом среди развитых стран, несомненно, лидирует Япония, для которой проблема ограничения часов сверхурочной работы напрямую связана с наиболее высоким уровнем трудозатрат.
Таблица 4.2. Регулирование сверхурочной работы посредством правовых актов и договорных отношений
Страна | Максимальное рабочее время или минимальный отдых | Кем устанавливается предел | Максимально допустимый объем сверхурочной работы | Компенсация сверхурочной работы |
Австрия | 10 часов в день, 50 часов в неделю | Законодательством | 5 часов в день и дополнительно 60 часов в год | 50% оплаты труда или взамен 50% нерабочего времени |
Бельгия | 8 часов в день, 38 часов в неделю | Законодательством и отраслевыми или корпоративными договорами | Не заявлен | 50% оплаты труда (100% в выходные дни и государственные праздники) — может быть преобразована в нерабочее время, если это предусмотрено коллективным договором |
Великобритания | 48 часов в неделю (минимальный ежедневный отдых — 11 часов) | Договорами с предприятиями | Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени на неделю (от которых индивид может отказаться) | Надбавка к заработной плате или нерабочее время по договору |
Германия | 8 часов в день и 40 часов в неделю | Законодательством и отраслевыми и корпоративными договорами | Если трудовой договор с сотрудником не заключается, то отсутствует и регулирование сверхурочного времени, так как законодательные нормы уступают по значимости коллективному договору | 125% среднечасовой заработной платы составляет оплата сверхурочной работы |
Греция | 9 часов в день, 43 часа в неделю (при пятидневной Рабочей неделе) | Законодательством | 3 часа в день сверх 43 часов (в критической ситуации — не ограничено в первый день и 4 часа в следующие 4 дня). Годовые ограничения, меняющиеся в отраслях и регионах, утверждаются каждые 6 месяцев Министерством труда | От 40 до 43 часов в неделю надбавка 50%, от 44 часов — 150% |
Продолжение табл. 4.2
Страна | Максимальное рабочее время или минимальный отдых | Кем устанавливается предел | Максимально допустимый объем сверхурочной работы | Компенсация сверхурочной работы |
Испания | 9 часов вдень, 40 часов в неделю | Законодательством | Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени на неделю. Возможны временные исключения по договору (с предприятием или на рабочем месте) | |
Ирландия | 48 часов в неделю (минимальный ежедневный отдых — 11 часов) | Договорами | 2 часа вдень, 12 в неделю,240 часов в год или 36 часов в течение месяца. С разрешения властей границы могут быть расширены | Надбавка 25% (договоры часто устанавливают более высокую надбавку) |
Италия | 48 часов в неделю (минимальный ежедневный отдых — 11 часов) | Законодательством и отраслевыми договорами | 250 часов в год (может быть ниже по договорам) | Надбавка 10%(при отсутствии договора с более высокой надбавкой) |
Люксембург | 10 часов вдень, 48 часов в неделю | Законодательством | Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени надень и на неделю | Надбавка 25% для рабочих и 50% для служащих. Для всех работников может заменяться на 50% нерабочего времени |
Нидерланды | 12 часов в день (если нет договора — 11 часов вдень), 60часов в неделю (с договором — 54), 624 часа за 13-недель-ный период (без договора — 585 часов) | Законодательством и договорами | Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени надень, неделю, квартал (включая часы работы в непредвиденных ситуациях), которые могут быть увеличены по договору | Надбавка или нерабочее время устанавливаются по коллективному договору |
Португалия | 8 часов вдень, 44 часа в неделю (по договору—до 10 и 40 часов соответственно) | Законодательством и договорами | 2 часа в день, 200 часов в год | Надбавка 50% за первый час — далее 75%, в выходные и праздники 100% плюс увеличение нерабочего времени на 25% от отработанных часов |
Окончание табл. 4.2
Страна | Максимальное рабочее время или минимальный отдых | Кем устанавливается предел | Максимально допустимый объем сверхурочной работы | Компенсация сверхурочной работы |
Финляндия | 8 часов в день, 40 часов в неделю | Законодательством и договорами | 138 часов в течение 4 месяцев, 250 часов за год сверх установленной границы (40 часов); увеличивается до 80 часов за год, если реализованы 138 часов в течение 4 месяцев | 50% оплаты труда за первые 2 часа в день, 100% сверх этого; оплата может быть преобразована договором в нерабочее время |
Франция | 10 часов в день, 35 часов в неделю | Законодательством | 180 часов в год или устанавливается коллективным договором | Между 35 и 43 часами в неделю — минимальная надбавка 10% (25% при отсутствии договора) или взамен нерабочее время по договору; с 44 часа — надбавка 50% |
Швеция | 8 часов в день, 40 часов в неделю | Законодательством | Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени на неделю; возможны временные исключения по договору (с предприятием или на рабочем месте) | По коллективному договору — надбавка (обычно от 50% до 100%) или нерабочее время |
Япония | 8 часов в день, от 41 до 43 часов в неделю в зависимости от количества занятых на предприятии (соответственно более 300 человек и менее 300 человек) | Законодательством | Работодатель, заручившись поддержкой внутрифирменных профсоюзов, устанавливает максимальный предел сверхурочных, который колеблется от 5.4 до 25% от общей продолжительности рабочего времени | 35% доплаты в сравнении с нормами расчета базового заработка |
США | 8 часов в день, 40 часов в неделю или 10 часов вдень при 4-дневной рабочей неделе (с учетом демографических и профессиональных различий) | Законодательством | Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени на неделю; возможны временные исключения по договору (с предприятием или на рабочем месте) | Сверхурочная занятость оплачивается в полуторном размере |
Однако последствия стабилизации темпов экономического роста в Японии и сокращение возможности использования сверхурочной работы нивелирует различие между Японией, Европой и США. В США активно внедряется система гибкого рабочегое времени (flexible working time), позволяющая сокращать продолжительность рабочей недели за счет сверхурочной работы в течение одного дня. Вышеуказанная система активно распространяется на предприятиях Германии, Швейцарии, Великобритании и Франции. Варьирование продолжительности рабочего дня и недели рассматривается как один из сильнейших мотиваторов вне зависимости от национального контекста. Таким образом, трудоориентированность уступает возможности варьировать собственные затраты труда на основании договора с администрацией, а значит, национально-культурный фактор проигрывает институциональной целесообразности и общечеловеческому стремлению к свободе.
Для стран, исповедующих конфуцианское отношение к работе, пирамида Маслоу могла бы быть построена с учетом базового уровня — потребности в осознанной деятельности, а в пирамиде Альдерфера при интерпретации базового уровня, экзистенциального (отражающего сущность), использовалась бы потребность в труде, работе, действии. Способность японских как «белых» (служащих, специалистов, клерков), так и «синих» (производственных рабочих) воротничков, много работать общеизвестна. Не случайно в Японии создано специальное министерство, занимающееся исключительно вопросами досуга нации. Исследователи отмечают, что трудовая гонка уходит корнями в конфуцианскую приверженность упорству и дисциплине. 3. Дистанция власти или глубина властных полномочий — это степень, с которой сотрудники организации и представители социальных институтов, наименее обличенные властью, готовы принять и принимают существующую неравномерность распределения власти в обществе. Общества со значительной дистанцией власти, например Филиппины. Мексика, Индия и Франция, являются в большей степени автократическими государствами и более индифферентно воспринимают социальное неравенство в отношении власти и материальных благ, чем общества с малой глубиной властных полномочий. В Австралии, Израиле, Нидерландах и Соединенных Штатах дистанция власти невелика, поэтому наиболее значим принцип равенства, более вы-раженно проявляется терпимость к различиям в социальном положении и поощряется демократический подход. Процессы децентрализации, вне сомнения, коррелируют с небольшой дистанцией власти, поскольку свидетельствуют о наличии равных возможностей для всех. Децентрализация способствует достижению равноправия, предоставляя всем участникам организационного процесса равные права при принятии решения, разделяя между ними ответственность за конечный результат. Поэтому низкий показатель дистанции власти востребует процессы командообразования с присущим им демократизмом, воспринимаемым сотрудниками в качестве действенной мотивации. Применение матричных и проектных структур более эффективно для разработки новых продуктов, технологий, бизнес-подходов, нежели использование централизованных групп разработчиков. Причины высокой эффективности децентрализованных систем кроются в снижении уровня информационной перегрузки высшего звена менеджеров, в высочайшей самоорганизации команд, в атмосфере свободного информационного обмена с минимальной степенью финансового и социального риска и в быстрой адекватной реакции на возникающие проблемы. Значительная глубина властных полномочий отрицательно воздействует на инновационные процессы организации, поскольку большая глубина подавляюще действует на креативность (продуктивное творчество) сотрудников. С другой стороны, большая дистанция власти, как, например, в системах с централизованным управлением, определяет совершенно особую роль высшего уровня менеджмента. Высшее управленческое звено формирует систему целей и задач, обязательность исполнения которых не вызывает сомнения ни у исполнителей, ни у руководителей. Жестко контролировать и координировать усилия всех участников процесса необходимо для соблюдения временного графика и бюджета. Задачи, способные быть детализированными и делегированными соответствующим исполнителям и не требующие межфункционального разрешения, реализуются наилучшим образом. Заслужить одобрение руководства означает обретение карьерного ресурса. Поэтому высокие показатели дистанции власти определяют в качестве мотиваторов неформальные межуровнсвыс коммуникации по образцу японского метода «похлопывание по плечу», при котором руководитель в конце смены обходит рабочие места и вступает в непосредственное взаимодействие с подчиненными.
4. Индивидуализм — параметр национальной культуры, трактующийся соотношением индивидуализма и коллективизма, которое превалирует в обществе. Общество с высокой степенью индивидуализма теряет связи между членами общества, поскольку каждый сконцентрирован на собственных интересах и интересах своего ближайшего окружения. Примером стран с высокой степенью развития индивидуализма могут служить Соединенные Штаты, Великобритания, Канада и Италия. Общество с низкой степенью индивидуализма, такое как в Японии, Иране, Тайване, Колумбии, придерживается групповых ценностей и верований и поэтому преследует коллективные интересы.
Высокая степень индивидуализма может быть связана с карьерной ориентацией и значимостью собственных достижений. Известные во всем мире разработчики принципиально новых продуктов — это индивидуумы, не боящиеся посвятить себя идеям, весьма рискованным и не обеспечивающим рыночный успех. Сложная, нетривиальная задача не пугает их, а неопределенность воспринимается ими как мотиватор. Ориентированность на творческую деятельность, целеустремленность являются основной предпосылкой как их успешного развития, так и развития компании. Представительство таких людей в инновационном секторе и на высшем уровне менеджмента обеспечивает конкурентоспособность организации в целом. Творческий потенциал менеджеров-новаторов, по классификации Сервана-Шрейбера, направлен на раскрытие потенциальных возможностей сотрудников компании и оптимизацию использования ресурсной базы, задействованной в успешной реализации бизнес-идей.21 Часто в основе создания успешных рыночных продуктов лежат усилия высшего уровня менеджмента, мотивация которого заключена в области отождествления собственных целей и целей компании, собственного признания и престижа. Новаторы же в технологическом секторе чаще всего предпочитают работать автономно, подтверждая тем самым свою индивидуалистическую ориентацию и приоритетность аля них также потребности признания. Таким образом, творческий потенциал той или иной национальной культуры напрямую связан с ее индивидуализмом.
Антипод индивидуализма — коллективизм — также способствует творческой приоритетности, социализации, признанию и в определенных национальных средах при групповой структурной и культурной ориентации наилучшим образом обеспечивает мотивационный рост. Продукция японской электроники и автомобилестроения имеет превосходную репутацию, подтвержденную устойчивым спросом. В Японии коллективизм является одним из факторов, влияющих на процесс создания новых продуктов, мотивирования, обеспечения обратной связи в системе и даже на доверие к менеджменту. Рабочие группы в Японии — те самые, в которых зародилось большинство известных на весь мир управленческих новаций, — прямое проявление коллективизма. Клановый характер японской культуры вырабатывает чувство сопричастности, внутреннего обязательства внести свой вклад в общее дело, на чем основано японское командообразование. Японские менеджеры являются коллективистами, в то время как их антипод американские коллеги — индивидуалистами.
Высокий индивидуализм указывает на разновидность мотивации, ориентированной на собственные достижения, вертикальную карьеру, карьеру специалиста. В данном случае высокая степень самостоятельности сотрудников и делегирования полномочий определяет результативность управленческих решений. Коллективизм востребует мотивационные механизмы, подкрепляемые групповым взаимодействием, как, например, командная работа. 5. И наконец, последний параметр национальной культуры — мужественность/женственность. Элемент мужественности определяется соотношением характерной для данного общества напористости — мужественности и его воспитательной составляющей — женственности. Более мужественное общество выдвигает на первое место реализацию сложной, значимой задачи, осязаемость достижений, финансовый аспект результата, свершения и целеустремленность, в то время как женственное общество делает упор на людей, качество жизни, взаимопомощь, защиту окружающей среды, при этом не привлекая к себе излишнего внимания. Примером культур, характеризующихся высоким уровнем мужественности, могут служить Венесуэла, Италия, Германия, в то время как Швеция, Таиланд и Испания могут рассматриваться как страны, где данный параметр проявляется в незначительной мере. Высокая степень маскулинизации определяет приоритетность потребности в достижении успеха, власти, благосостоянии. При этом должна быть обеспечена своевременная обратная связь об уровне результативности работы и о соответствии работы установленным требованиям. Высокая степень феминизации характеризуется потребностями в общении, в принадлежности к определенной группе, потребность в признании. В данном случае в международной компании отношения с партнерами, клиентами, а также отношения между менеджментом и сотрудниками должны быть максимально прозрачными и доверительными. Систематическое проведение корпоративных неформальных мероприятий будет дополнительно стимулировать персонал и свидетельствовать об адекватности корпоративной культуры страновому контексту. В таких международных компаниях формируется ролевая и функциональная гибкость, а также активно используются возможности сетевой работы и аутсорсинга.22
Таким образом, высокий уровень мужественности характеризуется целеустремленностью и формализмом. Целеустремленность, несомненно, поддерживает инновативность. Четкие цели задания положительно коррелируют с отличным исполнением. Создание передовых, поистине новаторских продуктов доверяется командам разработчиков, ставивших перед собой наиболее амбициозные цели. Формализация задач и ролей представляется чрезвычайно важным аспектом мотивационного роста. Все сотрудники предпочитают детализацию задачи и реализацию критерия срочности. Формализация ролей в японских программах создания новых продуктов является чрезвычайно важным фактором снижения вероятности конфликтов и устранения негативного эффекта на работу группы, уменьшая количество недоразумений и сокращая количество случаев пересечения полномочий. Формализация увеличивает объем информации, что, в свою очередь, плодотворно влияет на рабочий процесс.
Так как сегодня персонал является наиболее существенным фактором, влияющим на производственный процесс, а высокая компонента женственности в системе — это всегда ориентированный на персонал менеджмент, соответственно большинство мотивационных проблем по определению наилучшим образом разрешаются в «мягких» управленческих системах. Доверие, дружеские взаимоотношения, дух коллективизма, низкая конфликтность положительно коррелируют с высоким качеством работы. Синергия человеческих взаимоотношений и технических навыков приводит к большему эффекту, нежели суммарный профессионализм. «Женственный» менеджмент напрямую связан с понятием органической внутренней среды. Такая среда характеризуется высокой степенью социальной и эмоциональной поддержки среди членов коллектива в момент формирования ситуации, связанной с наибольшим риском.
Указанные культурно-страновые индексы определяют мотивационные ориентиры (табл. 4.3).
Рассмотрим данную таблицу на примере сотрудника-американца, чьи мотивационные ориентиры заданы культурно-национальным контекстом. Типичный для американского сотрудника мотивационный код будет выглядеть следующим образом: (2r)bxcdg(2h)swmn (ситуация и индивидуальные характеристики сотрудника могут изменить порядок мотиваторов в данной формуле) и соответственно интерпретирован.
Табица. 4.3. Влияние культурно-странового контекста на мотивационные ориентиры
Наименование ндекса | Континуум | Код | Мотивационные ориентиры | Код | |||
Стремление избежать неопределенности | Низкое стремление
Высокое стремление | А а | Базовые потребности, физиологические потребности (Maslow) Вызов со стороны сложной задачи, интенсивность и содержание задачи (Locke) Творчество, самореализация (Maslow) Безопасность (Maslow) Рост (Alderfer) Достижение, успех (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Реалистичность ожиданий (Vroom) | b с d f g h i | |||
Конфуцианская динамика | Ориентированность на будущее
Статическая ментальность, ориентированная на прошлое и настоящее | I i | Потребность в осознанной Деятельности (Herzberg) Потребность в родственности (Alderfer) Мотиватор престижа (Veber) Мотиватор признания (McClelland, Atkinson, Heckhausen) | k 1 m n | |||
Дистанция власти | Значительная дистанция власти Небольшая глубина властны полномочий | Е е | Мотиватор власти и контроля (Veber), (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Соответствие ценностей рабочей ситуации и ценностей работника (Bussing) | p r | |||
Индивидуализм/ коллективизм | Индивидуализм
Коллективизм | О о | Соответствие ценностей рабочей ситуации и ценностей работника (Bussing) Мотиватор престижа (Veber) Мотиватор признания (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Автономность работы (Hackman, Oldham) Потребность в родственности (Alderfer) В рамках гигиенических параметров внутриорганизационные отношения (Herzberg) Потребность в социализации (Maslow) | r m n s i t q |
Окончание табл. 4.3
Наименование индекса | Континуум | Код | Мотивационные ориентиры | Код | |||
Мужественность/ женственность | Мужественность
Женственность | U u | Потребность в успехе (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Потребность в благосостоянии (Veber) Мотиватор власти и контроля {Veber), (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Рост (Alderfer) Достижение, успех (McClelland, Atkinson, HecWiausen) Значимость работы (Hackman, Oldham) Потребность в социализации (Maslow) Мотиватор признания (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Наличие обратной связи в работе (Hackman, Oldham) | h x Р g h w q n z |
«При отождествлении ценностей сотрудника и организации априори возникают базовые потребности, в том числе и потребность в благосостоянии, которые весьма быстро могут смениться вызовом со стороны сложной, но определенной задачи и потребностью в творчестве. При реализации данных потребностей сотрудник может отзываться на сигналы успеха, достижения и роста. Работа должна прежде всего отвечать требованиям автономности и значимости, а в процессе социализации наиболее важными являются критерии формирования престижа и признания».
То, что в указанной формуле удвоены мотивационные ориентиры соответствия ценностей сотрудника и организации свидетельствует об интеграционных и адаптационных проблемах американского сотрудника в новом мультннациональном организационном контексте, где данное соответствие не обеспечено усилиями менеджмента. Удвоенный мотивационный ориентир успеха и достижения определяет дополнительные требования к карьерному темпу как в отношении горизонтальной, так и в отношении вертикальной карьеры, что подтверждается особой чувствительностью американцев к собственным достижениям и успехам в рамках как 3-, так и 5-летнего цикла.
Указанные мотивационные ориентиры могут «выстраиваться» если не в виде пирамиды, что в последнее время вызывает все больший скепсис среди исследователей, то в виде цикла. В определенной точке окружности, иллюстрирующей данный цикл, формируется мотивационный приоритет, который может как совпадать, так и не совпадать с мотивационными приоритетами, принятыми в определенном организационном контексте.
Международный менеджер, апеллирующий к культурно-национальному коду сотрудника при формировании карьерного плана и программы индивидуального мотивирования, получает информацию о предопределенности изменений в мотивационных ориентирах и, с одной стороны, с наибольшей вероятностью достигает желаемых показателей мотивационного роста сотрудника, с другой — получает возможность прогнозирования деструктивных противоречий между стилем управления и мотивацнонными притязаниями персонала, что, в частности, может привести и к смене стиля управления в данной организации. Если деструктивные противоречия накапливаются, что обеспечивается либо наибольшей численностью соответствующих сотрудников в целом по организации, либо в ключевых подразделениях, то смена управленческого стиля и в рамках подразделения, и в рамках организации в целом неминуема.
4.3. Практика стимулирования труда в различных странах
Стимулирование труда имеет лишь косвенное отношение к мотивации. Многие исследователи классифицируют проблемы стимулирования как базовые, способствующие лишь закреплению персонала. Однако представление о специфике разрешения проблем стимулирования позволяет определиться в приоритетности мотивационных вопросов, возникающих в межнациональном взаимодействии.
Оплату труда Герцберг отнес к гигиеническим факторам, однако с помощью данного стимула можно удовлетворять потребности в признании, статусе и (частично) в творчестве. Значит, у оплаты труда есть частично мотивирующая функция, которая при определенных обстоятельствах может трансформироваться в демотивирующую.
Поэтому можно говорить и об индивидуальном мотивационном контексте, и об организационном мотивационном контексте, даже если есть различие в отношении различных уровней структурной иерархии. Левая окружность иллюстрирует индивидуальный мотивационный цикл сотрудника, и его характеризуют свойства динамичности. Правая окружность иллюстрирует организационный контекст, которому более свойственны свойства статичности, чем динамичности. В определенный момент мотивационные приоритеты совпадают, но существует и опасность возникновения конфликта между мотнвационными приоритетами организации и сотрудника, на что указывают две точки пересечения окружностей, иллюстрирующих указанные контексты (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Основа мотнвационного взаимодействия
В развитых странах величина оплаты труда и другие условия в отраслях, где функционируют профсоюзы, определяются коллективными тарифными договорами, заключаемыми на конкретный срок в процессе переговоров между предпринимателями и профсоюзами. Причем заработная плата, как правило, оговаривается в тарифных договорах, представляет собой минимальную величину почасовой оплаты, ниже которой предприниматель не имеет права предлагать работнику при найме, а работник не должен принимать. Таким образом, тарифный договор применительно к заработной плате устанавливает ее коллективный минимум, чем жестко ограничивает возможность предпринимателей использовать конкуренцию на рынке труда для снижения заработной платы.
Принцип коллективного минимума, используемый в тарифных договорах применительно к заработной плате, пользуется государственной поддержкой. Само государство в ряде стран законодательно устанавливает минимум заработной платы как обязательный норматив и тем со своей стороны кладет предел возможностям предпринимателям чрезмерно занижать уровень оплаты труда. Минимальная заработная плата, установленная государством, часто бывает ниже минимального предела, устанавливаемого в тарифных соглашениях между предпринимателями и профсоюзами, и обычно заметно ниже средней заработной платы, что объясняется принципиально разными задачами, закладываемыми в эти два норматива. Устанавливаемая государством минимальная заработная плата играет роль определенного социального стабилизатора, препятствующего снижению доходов наемных работников ниже прожиточного минимума. Минимальный норматив заработной платы, фиксируемый в тарифных договорах, направлен на формирование устойчивой базы для поддержания заработной платы данного коллектива на устойчиво высоком уровне и в целях дальнейшего роста. Разрыв между установленной государством минимальной заработной платой и фактическими средними заработками существует во всех странах, имеющих прямое государственноезаконодател!>ство о минимальной заработной плате (США, Канада, Франция, Испания, Португалия). В тех же странах, где государство не пошло на установление гарантированного минимума заработной платы (Германия, Италия, Великобритания, Япония), решающую роль играют минимальные уровни заработной платы, устанавливаемые в коллективных договорах между предпринимателями и профсоюзами.
В развитых странах сочетаются две тенденции в формировании заработной платы:
• сходные методы и показатели на базе широкой самостоятельности компаний в решении соответствующих вопросов;
• национальные особенности.
Так, практически во всех развитых странах исходной базой величины заработной платы служит тарифный заработок, формируемый на основе тарифной сетки и надбавок к ней. Месячный заработок дополняют премии и другие выплаты, вручаемые работнику с определенной периодичностью в течение года. В настоящее время роль подобных выплат весьма значительна (например, в США до 25% средней заработной платы в частной предпринимательском секторе экономики). Существование тарифной сетки реализует принципы социальной справедливости, определенности и днфференцированности, что, безусловно, способствует реализации потребностей в достижении, росте, социализации.
Сходные элементы формирования оплаты труда не исключают и весьма серьезных национальных различий. Специфику Японии, например, длительное время составляла принятая в крупных корпорациях по отношению к мужской составляющей персонала система пожизненного найма. Трудовая ставка, которая, как и на Западе, учитывает квалификационный уровень и результаты труда, трансформировалась под влиянием личной ставки, связанной с возрастом, стажем, семейной ситуацией и даже количеством иждивенцев в семье. Соответственно система начисления заработной платы при таком подходе удовлетворяет во многом потребности в безопасности и стабильности.
Формирование заработной платы находится под воздействием еще одного важного фактора — ее налогообложения. В развитых странах оно проводится государством в двух основных формах. Одна из них — использование так называемого налога на индивидуальный доход. Этим налогом облагаются личные доходы населения, в которых преобладает заработная плата. Вторая существенная форма — это взнос или сбор на социальное страхование, выступающий в двух взаимосвязанных видах — как прямой налог на заработную плату наемных работников и как взносы предпринимателей на социальное страхование. Налог на индивидуальный доход сегодня играет весьма важную роль. Изменившееся положение данного налога вызвано послевоенным повышением жизненного уровня основной массы населения развитых стран. Сопоставление развитых и развивающихся стран с их отличающимся жизненным уровнем четко выявляет данную зависимость. В развитых странах налог на личные доходы составляет в среднем треть всех налоговых поступлений государства, опережая в этом отношении все прочие налоги. Исключением из развитых стран, ограниченно использующих в фискальных целях данный налог, являются Франция и Греция (соответственно 14 и 10% всех налоговых поступлений в 1990-е гг.), основная фискальная нагрузка в них падает на косвенные налоги. С другой стороны, в отдельных развитых странах налог на личные доходы заметно превышает треть налоговых поступлений. Так, в Канаде и Финляндии его доля равняется 40%, в Дании — 55%.и Применительно к налогу на индивидуальный доход одной из важных считается задача соблюдения принципа социальной справедливости. Но трактуется данная задача по-разному:
1. Все налогоплательщики с равным доходом платят равные налоги (принцип горизонтальной справедливости).
2. Обеспечение налоговой системы дифференцированного налогообложения лиц с неравными доходами (принцип вертикальной справедливости).
3. Степень неравенства в распределении соответствующей переменной (дохода, богатства, других благ) после вычета налога меньше (больше), чем до налога.
В последние годы в развитых странах принимаются меры по сокращению налога наличные доходы. В результате подобного реформирования максимальная ставка налога на индивидуальный доход в большинстве развитых стран была установлена на уровне 40-50%.2* В США ставка налога снижалась с 70 до 28%, но впоследствии была поднята до указанного уровня. Только в отдельных странах пошли на устойчиво большое сокращение максимальной ставки — Новая Зеландия (14%) и Швеция (25%), а Швейцария всегда практиковала низкие ставки налога на индивидуальный доход (12%). Во всех странах произошло некоторое сокращение системы социальных льгот, связанных сданной системой налогообложения, а это означает, что при вхождении в организационный контур сотрудники в качестве приоритетных стимулов могут определять для себя уровень социальной защиты, формируемый компанией. Указанные тенденции в налогообложении привели к снижению обложения высокооплачиваемых слоев населения при усилении налогового бремени низкооплачиваемых слоев. Данная политика, безусловно, сработав на инвестиционное накопление высокооплачиваемых слоев, девальвирована принцип вертикальной справедливости, а значит, повлияла на уровень мотивации большинства наемных работников в развитых странах.
Немаловажное мотивационное воздействие имеет и оценка персонала. Регулярная оценка позволяет реализоваться потребностям в росте, достижении, успехе, престиже, статусе, а формирование валидных оценочных критериев формирует горизонтальную и вертикальную карьерную канву. Интересен опыт многих развитых стран, например Германии, где в качестве института оценки применяется ассесмент-центр. Ассесмент-центр — это методическая база для выявления и расширения потенциала сотрудников и управленческих кадров на предприятии. В практике применения данного метода нет стереотипной модели, но имеется множество различных вариаций, которые зависят от специфики фирмы. В ходе оценки выполняются упражнения, моделирующие моменты деятельности оцениваемого, в которых проявляются имеющиеся профессионально значимые качества. Причем наблюдатели-специалисты дают на основе заранее определенных критериев параллельную оценку нескольких участников. Делаются заключения о степени пригодности претендента к работе и занимаемой должности, о продвижении по службе или необходимости дополнительного обучения, не предусмотренного карьерным планом. Налицо реализация потребности в социализации и принципа социальной справедливости. Во всех развитых странах активно применяется процедура круговой аттестации, где среди групп рейтеров фигурируют линейный руководитель, коллеги, взаимодействующие специалисты из других функциональных подразделений, клиентура, подчиненные, представители сторонних организаций (посредников, поставщиков, партнеров). Такое обширное представительство в рейтерских группах, а также то, что сотрудник может рекомендовать список кандидатур рейтеров, наилучшим образом способствует реализации принципа справедливости, потребности в стабильности и безопасности, социализации, принадлежности, статусе.
Таким образом, сотрудник, функционирующий в рамках управленческих систем большинства развитых стран, оценочные процедуры рассматривает как необходимую компоненту мотивационной системы. В оценочных процедурах он не видит угрозы увольнения, так как соответствующие решения принимаются руководством только на основании целого ряда процедур. Сотрудники в странах с развивающейся экономикой сталкиваются с несистематической оценкой, являющейся преддверием увольнения, и соответственно воспринимают ее крайне негативно. Результативность оценочных процедур в таком смешанном коллективе резко снижается.
Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабе. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:
• средства, вложенные в бизнес;
• спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;
• стоимость жизни;
• законодательство страны;
• особенности отношений «наниматель—работник—профсоюзы».25
Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы части устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, с целью привлечения высококвалифицированной рабочей силы с действующих предприятий.
Дополнительные блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ.26 Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию.
Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэтому международные фирмы рассматривают гарантию занятости как дополнительный стимул для местных работников. Международная фирма или отдельные ее работники могут нести ответственность за производственный травматизм и нанесение ущерба. Размер и распределение расходов на страхование и технику безопасности в странах могут быть разными. Однако при осуществлении заграничных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсации.
Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому международные фирмы должны учитывать следующие факторы:
• изменения в уровне производительности;
• изменения в тарифах оплаты труда;
• перевод тарифов в иностранную валюту.
В большинстве случаен международные фирмы используют один из следующих компенсационных подходов:27
1. «Домашняя» шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета размера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры.
2. Шкала компенсации, привязанная к гражданству работника. Система используется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран. Международные фирмы должны осторожно применять данный подход, так как он создает напряженность в среде служащих.
3. Глобальная шкала компенсации. Эта система предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает практика международных фирм, обеспечивает наилучшие результаты.
Местным работникам в стране пребывания международные фирмы устанавливают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом возникают проблемы неудовлетворенности работников. Например, большинство международных фирм, имеющих филиалы в России, устанавливают размер вознаграждения менеджерам из стран Европы и Северной Америки примерно на 30-40% выше, чем принято в этих странах для руководителей данного уровня. В то же время оплата рядовых работников — граждан России, как правило, на 40-60% ниже уровня вознаграждения аналогичных должностей в развитых странах, но соответствует уровню оплаты работников в российских компаниях.
При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы:
• Какой оклад предложить ему? В какой валюте?
• Трудовое законодательство какой страны будет действовать в таких случаях?
• Какие дополнительные льготы будут распространяться на него?
Фирма решает эти вопросы исходя из конкретной страны, характеристики должности и личности командируемого.
Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает. Жизнь за границей, как правило, обходится дороже из-за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимости от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться. Международные фирмы вычисляют размер индексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов:
• увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;
• не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;
• устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой.
В качестве компенсации могут использоваться: премии, бонусы, участие в прибылях, планы дополнительных выплат, участие в акционерном капитале, дополнительный отпуск, оплата кратковременной/долговременной нетрудоспособности, изменение пенсионного возраста, оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров/продукции компании, компенсация расходов на образование, предоставление беспроцентных кредитов, загородные поездки и пикники, оплаченные компанией, различные формы страхования работников и членов их семей, оплата медицинского стоматологического обслуживания, предоставление транспортных средств.
Существует также проблема должностного статуса. Перевод за границу представляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повышение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей оплатой труда других руководителей в своей стране и за границей.
Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается в местной валюте и частично в валюте страны базирования фирмы. Выбор валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависят от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют.
Для работы в отдаленных районах международные фирмы предусматривают специальные льготы своим сотрудникам, включающие материальные, нематериальные и смешанные стимулы. Как уже говорилось ранее, для экспатриантов наиболее популярны два варианта политики вознаграждения: «как дома» или «как в гостях».
При политике «как дома» размер и структура вознаграждения экспатрианта соответствует аналогичным показателям в родной стране. После установления базового вознаграждения рассматриваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни. Такой подход используют в основном для краткосрочных командировок. При системе оплаты «как в гостях» вознаграждение экспатрианта привязывается к структуре и уровню оплаты в стране пребывания. Поправки на стоимость жизни, обучение, аренду жилья тоже учитываются, но играют вспомогательную роль при определении общего размера вознаграждения.
Практика международного бизнеса показывает, что универсальной системы вознаграждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, не существует.
Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы:
1. Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень — надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) — составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников.
2. Компенсации — специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.).
3. Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.
4. Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.
Как в целом на процесс управления человеческими ресурсами, так и на формирование эффективной мотивации в условиях международного менеджмента влияет значительное количество факторов:
1. Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.
2. Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм.
3. Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.
4. Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником противоречий.
5. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.
6. Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику управления человеческими ресурсами.
7. Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы.
8. Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы.
Культурный и национальный факторы как наиболее значимые в рамках международного менеджмента были рассмотрены в данной главе.
Контрольные вопросы
1. Что в сравнительном менеджменте понимают под кросс-культурным взаимодействием?
2. Перечислите мотивационные теории подкрепления.
3. Почему законодательная практика европейских государств препятствует решению задач управления мотивацией?
4. Дайте определение ротационной программы международной компании.
5. Какие средства мотивационного роста может использовать международный менеджер?
6. Каковы приоритетные потребности представителей культурного контекста, характеризующегося низким стремлением избежать неопределенности?
7. Каковы приоритетные потребности представителей культурного контекста, характеризующегося значительной дистанцией власти?
8. На чем базируется индивидуальная программа мотивирования?
9. В чем состоит принцип коллективного минимума, используемый в тарифных договорах международных компаний? 10. Как реализуется принцип социальной справедливости в мультикультурной среде?
Примечания
1 Skinner В. F Walden Two. - N. Y.: Macmillan, 1948.
2 TomdikeE. L. Animal Intelligence. - N. Y.: Macmillan, 1911.
3 Шермерорн Дж.,Хант Дж., ОсборнР. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2004. * MaslowA. Motivation and Personality. — N. Y.: Harper & Row, 1970.
5 McClelland D. The Achieving Society. - N. Y.: Van Nostrand, 1961.
6 Alderfer C. An Empirical Test of a New Theory of Human Needs. — N.Y.,1969.
7 Gerzberg F. The Motivation to Work. - N. Y.: Wiley, 1967.
8 Adams J. Inequity in Social Exchange. — N. Y.: Academic Press,1965.
9 Vroom V. Work and Motivation. - N. Y.: Wiley, 1964.
10 Бюссинг А. Мотивация и удовлетворенность. СПб., 2002.
11 EU Tax Overview, KPMG European Tax Center, Amsterdam, 1995. P. 48.
12 Leihfritz, W., Thornton J. and Bibbee. A. Taxation and Economic Performance. Paris, 1997. P. 87.
13 Там же.
H Adams J. Inequity in Social Exchange. — N. Y.: Academic Press, 1965.
15 Пивоваров С, Тарасевич Л., Майзель А. Международный менеджмент. 3-е изд. — СПб., 2005.
16 Роббинс С. П., Коултер М. Менеджмент. - М.: Вильяме, 2002. С. 616-619. " ДафтР.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2003. С. 505.
18 Тихая революция в мире менеджмента // Япония сегодня. 2003. № 7. С. 8-9.
19 Симонова Л. М., Стровский Л. Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. — М.: Юнити, 2003. С. 129-144.
20 Страновой аспект регулирования сверхурочной работы// Труд за рубежом. 2002. № 2. С. 81-86
21 Серван-Шрейбер Ж.-Л. Ремесло предпринимателя. М.: 1993.
Вам также может быть полезна лекция "4.1 Основание типологии культуры".
22 Симонова Л. М., Стровский Л. Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. М.: Юнити, 2003. С. 129-144.
23 EU Tax Overview, KPMG European Tax Center, Amsterdam, 1995. P. 48.
u Leihfritz W„ Thornton J. and Bibbee, A. Taxation and Economic Performance. — Paris, 1997. P. 87.
25 Дэниеле Джон Д., Радеба Ли X. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 716-717.
26 Симонова Л. М., Стровский Л. Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. - М.: Юнити, 2003. С. 129-144.
27 Дэниеле Джон Д., Радеба Ли X. Международный бизнес. — М.: Дело, 1994. С. 695-696.