Тема: Планирование личной работы менеджера

4.1.     Роль и значение планирования личной работы менеджера.

4.2.     Особенности планирования личного труда менеджера.

4.1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Руководитель является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его труда зависит успешный труд системы управления и предприятия в целом. Руководитель действует на основании принципа единоначалия, наделенный широкими полномочиями и правами, но в то же время несет ответственность за результаты работы предприятия. Функции руководителя многогранны: общее руководство деятельностью предприятия, координация действий подразделов и служб, работа с кадрами, определение целей и заданий деятельности, принятие решений, представительство предприятия в отношениях с другими организациями, контроль за действиями исполнителей и др. Выполнение отмеченных функций требует от руководителя высоких деловых и личных качеств.

Важными качествами менеджера является умение реагировать на смены, которые происходят на предприятии и поза им, часто при условиях дефицита информации и времени. В связи с этим возникает опасность ошибочности решений.

Менеджеры действуют при условиях, когда они все время чувствуют давление владельцев, высших руководителей, подчиненных, потребителей, деловых партнеров и др. Как следствие, немало менеджеров испытывают стрессов, что негативно отражается на эффективности их труда.

Причиной неудовлетворительной работы многих руководителей, особенно начинающих, есть неумение распоряжаться временами. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникнуть во все вопросы деятельности предприятия. Они приезжают на работу первыми и едут из нее последними. При этом немало дел остаются невыполненными. Руководитель, который не умеет распоряжаться временами, неспособен увидеть перспективу повседневных забот. В конечном итоге эффективность его труда минимальна, возникает ощущение неудовлетворения собой, подчиненными, неуверенность в собственных силах. Причиной этого является неумение планировать работу.

Для менеджера, что имеет недостаток времени на решения производственных, финансовых, социальных и других проблем, характерные:

Рекомендуемые материалы

• бесплановость в использовании рабочего времени и слабая проработка ключевых сфер деятельности;

• нервозность, поспешность и сумбурность в действиях;

• нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с ровными за рангом и с подчиненными;

• недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделах и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;

• отсутствие порядка на рабочем месте;

• избыточность и бессистемность работы с документами и корреспонденцией, что поступает;

• использование принципа "что не успел на работе - доделаю дома". Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные

причины перегрузки руководителей высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

• недостаточная квалификация управленческого персонала - 66 %;

• неустроенность информации - 50 %;

• низкий уровень механизации труда в управлении - 50 %;

• неорганизованность производственных процессов -32%;

•   нечеткое деление прав и обязанностей – З0 %;

• большое количество совещаний -28%.

Анализ использования рабочего времени отечественными руководителями свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директора будут "перерабатывать" по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5 и 6 часов. Руководители подразделов используют время примерно так же, как и главные специалисты. Когда речь идет о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений и т.п., которые входят в компетенцию только этих руководителей.

Время - один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных заданий приводит к искусственному удлинению рабочего дня, нерационального его использования. Нехватка времени - это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы руководителей. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.

Умение расчетливо и рационально использовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования - признак организованного руководителя. Под планированием рабочего времени достаточно часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Считаясь лишь с перечнем работ и не зная их длительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объем будущей занятости без анализа бюджета времени. Но учет расходов рабочего времени из всех видов работ дает возможность получить полную картину загрузки.

Проблема эффективного использования рабочего времени и его планирования актуальная для руководителей любого уровня.

Для руководителей высшего организационного уровня - председатель совета, президента, вице-президента корпорации присущие очень напряженный ритм и огромный объем работы, что предопределяются особенностью заданий, изменениями во внешней и внутренней средах организации. Руководитель такого уровня не может быть уверен в верности принятого решения, поскольку организация продолжает действовать, а внешняя и внутренняя среда продолжает изменяться, то есть постоянно существует риск допустить ошибки. Проведенные исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления длится 60-80 часов на неделю и тратится на:

•  запланированные заседания, встречи - 50 %.

• незапланированные встречи - 10 %.

• работа с документами - 22 %.

•    поездки, обзоры - 3 %.

•    разговоры по телефону - 6 %.

Руководители среднего звена, которые отвечают за текущую работу организации, являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию, на которой базируются решения руководителей высшего звена, и отдают распоряжение ты. конкурентные задания низовым линейным руководителям и специалистам.

Некоторые исследования свидетельствуют, что руководители среднего уровня тратят около 89 % времени на общение со своими подчиненными и сотрудниками. Существует и другая мысль, согласно с которой руководитель среднего уровня только до 34 % своего рабочего времени остается наедине.

Характеризуя работу руководителей низового звена, необходимо отметить, что их работа является напряженной и наполненная частыми перерывами, переходами от решения одной задачи к другой. Средняя длительность выполнения одного задания составляет возле 48 секунд.

Срок выполнения решений также короток. Они почти всегда реализуются менее чем через две недели.

В США опросили свыше тысячи руководителей высшего и среднего звена. Результат оказался таким: из каждой сотни руководителей только одному хватает рабочего времени для решения всех вопросов; десяти нужно времени на 10 % больше, сорока - 25 % времени дополнительно, а другим не хватает 50 % времени.

Эффективность использования времени не значит, что рабочий день предварительно расписывается до последней минуты. Такая эффективность с точки зрения гибкой и мобильной работы была бы абсурдом. В то же время эффективность не значит и "выжимания пота". Напротив, эффективность связана с непрерывностью, что допускает плановое начало в использовании времени и дает возможность отдохнуть после работы, собраться с силами для успешного продолжения деятельности.

Планировать личное рабочее время руководителя необходимо так же, как и все другие виды деятельности организации и ее ресурсы.

Планирование призванное обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса - времени. Чем лучше распределенное (то есть спланированный) время, тем лучше он может быть использован в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть рациональной организации личного труда руководителя значит подготовку к реализации целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.

Аналогично тому, как организация планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться

течения событий.

Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум затраты времени на планирование, после которого последующее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделю, день). Такой оптимум должен составлять не более 1 %.

Успешная деятельность организации возможна лишь при условии, что планирование в ней осуществляется целеустремленно. Однако руководство многих организаций через лишнюю самоуверенность не уделяет надлежащего внимания разработке плана и потому вынужденно прибегать к "волевому" управлению, что приводит к авральному режиму работы и, в конечном счете, - к заниженным качествам результата. Цели таких руководителей, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не нужно реализовывать план.

Если есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно простая для того, чтобы можно было ее решить без применения формальных методов планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании и использовать его для организации и координации. Потому некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не прилагая значительных усилий на формальное планирование. Более того, именно лишь планирование и сам план не гарантируют успеха. Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации.

Практическое значение планирования личной работы менеджера заключается в следующем:

1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направленный на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей организации.

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем, неожиданных следствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое согласование является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления - это составление графиков, расписаний и бюджета.

7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей в пределах организации.

8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

Выделяют следующие составляющие планирования.

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа привносит свою частицу в решение задачи, а решение каждой задачи - в достижение целей организации. В плане концентрируются все принятые решения относительно достижения этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на такие вопросы:

•    что должно быть сделано?

•    когда это будет сделано?

•    кто это будет делать?

•    где это будет сделано?

•    что для этого необходимо? но др.

Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист "разговаривает своим языком", отвечает за свой участок жизнедеятельности организации, имеет свою точку зрения, то специализация может привести к нарушению согласованных действий. Потому необходимо объединить мнения всех специалистов, чтобы скоординировать их действия на достижение целей организации.

Вторая составляющая планирования - это растущее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск какой-то продукции раньше конкурентов, то оно должно влажываться в соответствующие сроки, которые предусматриваются в планах.

Третьей составляющей планирования является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертая составляющая. Важную роль играют расходы, капитальные вложения и их рентабельность. Проект является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Потому необходимо предусмотреть все пути как можно более ранней прибыли. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость сурового соблюдения плана.

Пятая составляющая. В результате осложнения хозяйственных задач, расходов производства через рост цен и непредсказуемость экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей организации. Потому условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а следовательно и на достижение целей организации, влияют многообразные составляющие. На этот случай необходимо предварительно предотвратить нежелательных следствий ситуации, что изменилась. Такое планирование используется для принятия решений в любой непредвиденной ситуации. Стоит особенно подчеркнуть, что изменение плана и анализ следствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. Потому, планируя реализацию целей организации, мы закладываем основу для контроля и управления.

Седьмая составляющая. Достижение целей организации зависит от взноса каждого. Планирование обеспечивает единство целей для членов организации, повышения эффективности их работы, что приводит к росту производительности труда. Потому планирование существенно важно для повышения производительности труда.

И наконец, восьмой составляющей, что делает планирование чрезвычайно важным, есть беспрестанное изменение состава исполнителей, а также изменение в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе из реализации целей организации.

Ценность планирования и самого плана оказывается в процессе его выполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно каких корегуються| отклонения (графики, стоимость, бюджет и тому подобное). Если коррекция плана не может привести его параметры в соответствие с намеченным, то такой план необходимо пересмотреть. Параметры плана (графики, ресурсы, бюджет) выполняются благодаря наличию управления, которое не менее (если не более) важно, чем исходный план.

4.2. ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОГО ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

Как известно, любая деятельность должна иметь цель и осуществляться за ранее составленным планом. В полной мере это касается труда менеджера. Как функция управления планирования заключается в установлении целей и определении путей их достижения.

Следовательно, процесс планирования труда руководителя должен начинаться с выбора менеджером личных целей.

Цель - это то, к чему стремятся, ориентир, который намеченно достичь. Она определяет конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь имеется в виду не то, что мы делаем, а то, ради чего мы это делаем. Цель - это своего рода вызов, что побуждает к действиям; это конкретное состояние определенных характеристик организации, достижение которых является желаемым и на достижение которых направленная деятельность данной организации. Даже наилучший способ работы напрасен, если мы предварительно четко не определим то, чего хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели, нужно думать о будущем. Цель дает понять, в каком направлении необходимо двигаться. Значимость целей очень тяжело переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, которая используется в организации, кроме того, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных сотрудников, подразделов и организации с целому.

Установление цели - это сознательное выполнение своих действий для ее реализации. Установление целей - это постоянный процесс, поскольку в процессе деятельности руководителя может выясниться, что те или другие параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Именно в постановке целей заключаются основы деятельности предприятия и его успешное будущее. Если у менеджера существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы менеджера, то есть цели служат для концентрации сил на важных направлениях.

Цели менеджера должны отвечать таким требованиям:

1. Цели должны быть досягаемыми.

Обычно, цели должны содержать определенный вызов для менеджера. Цели не могут быть достаточно легкими для достижения. Но они также не могут быть нереалистичными, такими, что выходят за предельные возможности менеджера. Нереальные цели приводят к демотивации руководителю и потере им орієнтиpa, что очень негативно отражается на деятельности организации.

2.   Конкретные и измеряются цели.

3.   Цели должны иметь конкретный часовой горизонт.

Цели должны быть достигнуты в строго установленные сроки. Нарушение этих сроков может рассматриваться как невыполнениеустановленных целей.

4.   Противоречивость целей (цели должны быть согласованы между собой).

Процесс установления личных целей менеджера предусматривает ;етапи:

1.   Определение целей.

В первую очередь, руководитель должен определить, чего он желает достичь в личном и профессиональном плане.

2.   Анализ возможностей достижения установленных целей.

На этом этапе следует проанализировать свои сильные и слабые стороны, которые могут облегчать или осложнять достижение целей, а также соответствие между целями и имеющимися ресурсами. Например, руководитель ставит за профессиональную цель занять должность вице-президента фирмы из внешнеэкономической деятельности. Однако, это нуждается в обязательном знании иностранного языка. Руководитель должен определить, какие ресурсы он имеет (часовые, материальные, способности к языкам) для достижения цели.

3.  Уточнение и конкретная формулировка целей. Для последующего планирования необходимо оставить только реальные для достижения цели. Они должны быть также четко сформулированные и иметь часовую характеристику. Предлагается устанавливать долго-| (жизненные), средне- (до 5 годы) и краткосрочные (до 1 года) цели. После установления целей начинают собственное планирование

труды. Руководителю сложно, или невозможно, составлять конкретные планы на более-менее длительный период, поскольку под воздействием всевозможных непредвиденных факторов их придется постоянно пересматривать. Потому на практике, как правило, ограничиваются разработкой плана личной работы на день, неделю, месяц. Причем план на месяц часто составляют неподробное, отмечая в нем лишь безотлагательные и наиболее важные дела.

На практике планирование времени заключается в его делении по видам работ. Обобщенное деление времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства, учитывает периодичность выполнения отдельных работ осуществляет их согласование. Нужно иметь в виду, что с повышением уровня управления уменьшается время, что тратится на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

Процесс разработки плана личного труда менеджера предлагается осуществлять за схемой, приведенной на рис.4.1.

Рис.4.1 - Схема процесса планирования личного труда менеджера

На первом этапе менеджер составляет перечень дел, которые следует выполнить на протяжении планового периода. Это могут быть задания из перспективного перечня дел, не выполненных в прошлом периоде, прибавлены другие дела, задания, которые периодически возникают. Перечень работ следует составлять в письменной форме.

Например, в перечне дел на день отображают такие вопросы: проведение совещаний, приемов, работа с .документацією, поездками, контролем, телефонными переговорами и др. На этой стадии достаточно лишь приближенной ранжировки заданий, то есть деления их за степенью важности или срочности.

Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить расходы времени, нужного для выполнения каждого вида работы.

Безусловно, это сложное задание, поскольку руководителю тяжело предварительно предусмотреть, в каких расходах времени нуждается и другая работа ли. Здесь многое зависит от сложности и необыкновенности разрешимых заданий, опыта и профессионализма самого руководителя, квалификации управленческого персонала и других факторов. Вместе с тем длительность ряда управленческих действий можно оценивать достаточно точно. Например, руководители регламентируют предварительно длительность приема посетителей по личным вопросам, совещаниям и др.

В целом оценка нужных расходов времени будет приблизительной, что будет нуждаться в коррекции их в ходе реализации заданий. Вместе с тем установление длительности выполнения работ дисциплинирует руководителя, принуждает его заключаться в установленный срок.

Третий этап: поскольку предварительно невозможно предусмотреть, какие задания нужно будет выполнить на протяжении планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел.

Вообще рабочее время руководителя можно разделить на три части с таким делением времени:

•   запланированные дела - 60%. Исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 час..;

•   резерв времени на непредвиденные работы - 20%;

•   резерв времени на творческую деятельность руководителя - 20%.

Следовательно, соотношение между плановым временем и резервом должно составлять 60 : 40.

Четвертый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода. Определяя плановое время, следует выходить с 5-6 час|. на день. Таким образом, в недельном плане за пятидневную неделю общий фонд рабочего времени будет составлять 40 час., а для решения плановых заданий - не более как З0| час|.

Пятый этап: прежде чем окончательно установить план личной работы, необходимо осуществить контроль сопоставлением рассчитанных на втором этапе расходов времени на выполнение плановых работ с фондом рабочего времени.

Если наблюдается превышение нужных расходов времени над фондом планового периода, необходимо пересмотреть перечень плановых работ. Менеджеру след проранжировать плановые работы с точки зрения важности и неотложности их и изъять второстепенные действия. Да, не очень срочные дела можно перенести для выполнения в следующем периоде. Следует также делегировать часть работ подчиненным.

Шестой этап: менеджер составляет план личной работы к выполнению. Для удобства такие планы рекомендуется разрабатывать с помощью дневников времени, в которых отображают задания, необходимые действия, номера телефонов, адреса и другую информацию.

Благодаря установленному резерву времени менеджер имеет возможность на протяжении планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реализации тех или других заданий, решать непредвиденные дела, заниматься творчеством. Практика свидетельствует, что планирование личного труда не требует от менеджера значительных расходов времени. Для составления плана достаточно потратить в конце рабочего дня 10-20 мин|. Вместо этого преимущества планирования личного труда будут превышать эти расходы. В частности, рациональное планирование личного труда менеджера дает возможность составить план на следующий день, четко представить задание, упорядочить работу на протяжении дня, преодолеть забывчивость, сконцентрировать внимание на важнейших заданиях, самодисциплинируетво время выполнения заданий, дает ощущение успеху в конце рабочего дня, повышает удовлетворенность и мотивацию и в целом способствует эффективности труда.

Планирование рабочего времени менеджера должно осуществляться с учетом рациональной очередности проблем, которые необходимо решить. Сначала следует планировать дела:

•    с фиксированным сроком выполнения;

•    те, что требуют значительных расходов времени;

•    неприятные дела, откладывание которых на потом нежелательно. Дальше планируется рутинная работа и выполнение повседневных

обязанностей. Третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам (например, чтению текущей корреспонденции, обхода рабочих мест).

В любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы. Если в заданные сроки она не может быть выполнена, в плане предусматривается возможность перенесения ее на более поздний период.

Предпосылками планирования времени является его тщательное документирование и контроль за его использованием, что позволяет иметь точное представление о нем, лучше распределять на осуществление тех или других работ, а также согласования своих действий с подчиненными и коллегами.

На практике существует несколько видов использования планов:

1) долгосрочные планы, с помощью которых распределяется время на реализацию значительных жизненных целей, которые требуют многих лет, а в некоторых случаях и десятилетий (получение образования, продвижение к определенной должности и т.п.);

2) среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые; они фиксируют деление времени на решение более конкретных задач; прежде всего производственного характера;

3) краткосрочные планы (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной), которые детализируют среднесрочные планы. В месячных планах затрата времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отображаются все без исключения дела и время, необходимый для их выполнения.

При составлении краткосрочных планов определяется центральная, наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; задачи, которые выходят за его границы и задачи, к решению которых нужно приступить; возможные трудности.

В месячных планах нужно учитывать критические дни и личные биоритмы - физический, эмоциональный и интеллектуальный, что составляют соответственно 23, 28 и 33 дни. На позитивные фазы этих периодов планируются дела, которые требуют повышенных нагрузок.

Учет принципа повышенной работоспособности является необходимым и в дневном плане. В большинстве людей есть два ее пики: с 9 до 13 и с 16 до 18 час|. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.

Дневной план должен включать решение не более 10 проблем, в частности, не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Важнейшие, а также самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем чтобы до вечера их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками. Это позволяет не "перескакивать" по одной проблеме на другую и экономить таким образом время.

Как и все другие, дневные планы расходования времени должны складываться в письменной форме, поскольку таким образом заложенные у них дела тяжелее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют более четко распределять работу, делать ее более целеустремленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана следует начинать накануне вечером в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов задания; переходные из плана предыдущего дня, не решенные к данному моменту; что не планируются предварительно в результате повторяемости; что могут внезапно возникнуть. Расходы времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются "окна" на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого времени работы.

Потом еще раз уточняется приоритетность задач; выделяются те из них, за которые наступила пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть новые обстоятельства, которые внезапно появились (например документы, которые поступили за ночь). Как и любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например совещания, прием посетителей и т.п.

Планирование времени способствует повышению эффективности использования рабочего дня. Считается, что последний лучше всего начинать в одно и то же время, поскольку человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип "человек - хозяин работы, а не робота - хозяйка человека".

Важно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных и к их приходу на работу мог уточнить задание и употребить мероприятий для преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее тяжелые и неприятные дела, а во второй половине дня -легкі. Такая последовательность предопределена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или других вопросов. Потому во второй половине лучше заниматься несложными делами, например пересмотром почты или решением проблем, которые появились с утра.

Для экономии времени необходимо избегать импульсных поступков и не отвлекаться по возможности на снова возникающие проблемы, которые могут нуждаться в новых действиях. их целесообразно зафиксировать и вернуться к ним позже, что позволит завершить начато, а им "отлежаться" и принять более четкие контуры. Фиксация материала полезная также на случаи внезапных перерывов в работе, поскольку позволяет быстрее вернуться к ней.

Стоит иметь в виду, что много мероприятий в работе менеджера ежегодно повторяются. Потому секретарь или лично менеджер может представить на день, декаду, месяц перечень следующих повторяемых мероприятий:

• общие сборы, заседания совета управляющих и др.;

• текущие совещания из планирования, обеспечение контроля за процессом деятельности предприятия;

•  сбор отдельных коллективов, работников;

•  важные выставки, ярмарки, конференции, симпозиумы и т.п. Немалое количество дней в году уже бывает занятым. Это стоит

учитывать при недельном и месячном планировании. При этом важно решить, на каком мероприятии менеджер будет присутствовать лично, а на которых его может заменить подчиненный.

При наличии годового плана можно приступить к планированию рабочего времени на протяжении ближайших двух месяцев, что позволяет установить красивый обзор работ, которые переходят с месяца на месяц. Аналогично является эффективным двухнедельный план с указанием даты, времени и срока выполнения того или другого мероприятия.

В теории и практике управления указывается, что при планировании времени целесообразно пользоваться методом выявления ключевых сфер (ключевых задач, ключевых функций). Менеджер должен решить, какие ключевые сферы стоит считать важнейшими для себя в работе, личной жизни: семья; эмоциональное и физическое состояние; друзья, клуб, партия; сотрудники, подчиненные; улучшение технологии на предприятии; финансовые результаты; положение предприятия на рынке; состояние организованности в работе и дисциплина труда; повышение квалификации и т.п. Необходимо определить, чего менеджер хочет добиться в каждой из выделенных ключевых сфер в течение недели, месяца, года. В связи с этим планируются конкретные мероприятия.

Менеджер, что не обдумывает мероприятия по управлению временами, попадает в цейтнот, что в свою очередь вызывает самое сильное психическое напряжение, стресс и недовольство результатами работы.

В практике управления известный ряд факторов деятельности менеджеров, которые негативно влияют на управление временами и планомерность в работе.

Одним из таких факторов является медленность - главный враг успеха в работе. Причиной медленности является вредная привычка менеджера откладывать дела "потом", а также путать дела важные со срочными. Обычно медленность в работе менеджера появляется тогда, когда он сталкивается с делом, которое для него является неприятным либо сложной, либо, наконец, порождает неопределенность.

Ощущение "неприятности" вынуждает откладывать документ или деловую бумагу в нижний ящик стола в надежде, что "обойдется" и что реагировать в конечном итоге совсем не придется.

Менеджер чаще всего может откладывать решение сложных задач, не зная, как к ним подступиться. Его позиция в этой ситуации обусловлена:

•   страхом перед возможной неудачей;

•   страхом перед личной некомпетентностью по данному вопросу;

•    страхом перед большой длительностью работы;

•    недостаточной привлекательностью работы;

• неясностью выгод, что принесет робота;

•    недостаточностью имеющейся информации;

•    убежденностью тщетности работы.

В случае неясности проблемы менеджер находится в растерянности и нерешительности. Неопределенная ситуация вынуждает его проводить бесконечные консультации, совещания, собирать дополнительную информацию, требовать отсрочек и т.п. Однако время идет и работа может быть не выполнена в срок.

Негативно влияют на управление временами систематические опоздания менеджера через задержки в дороге, отсутствие четких записей о времени совещаний, бесед, встреч с деловыми людьми и своими сотрудниками, через недостаточную личную собранность и пунктуальность в работе.

Следует отметить также негативное влияние на эффективность использования рабочего времени фактора, связанного недостаточно научно обґрунтованим оборудованием рабочего места менеджера, в частности:, мебель не отвечает эргономичным требованиям; недостаточное освещение _: рабочего помещения; раздражающее окрашивание стен или рисунок шпалеры; отсутствие персонального компьютера и другой оргтехники, еженедельника, календаря, телефона, селекторной связи и т.п. Осложняет положение низкая квалификация секретаря (референта, помощника), что негативно влияет на производительность труда менеджера.

С целью управления рабочим временами менеджеру необходимо придерживаться следующих правил планирования рабочего дня: Правила начала дня:

•    начинайте день с позитивным настроением;

•    хорошо позавтракайте и без спешки - на работу;

•    начинайте работу по возможности в то же время;

•    повторный обзор плана дня;

•    согласовывайте план дня с секретарем;

•    решив относительно простую задачу, создайте себе хорошее настроение;

•    утром займитесь важными и сложными задачами.

Правила, которые касаются хода рабочего дня:

•    фиксируйте сроки выполнения заданий;

•    избегайте действий, которые вызывают обратную реакцию;

•    отклоняйте дополнительно возникающие безотлагательные проблемы;

•    избегайте незапланированных импульсных действий;

•    своевременно делайте паузы и соблюдайте размеряного темпа работы;

•    выполняйте небольшие однородные дела сериями;

•    используйте паузы между серьезными делами;

•    выделяйте "для себя" не меньше одного часа рабочего времени;

•    контролируйте время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

•    завершайте начатое;

•    осуществляйте контроль результатов и самоконтроль;

•    составляйте план на следующий день;

•    отправляйтесь домой с хорошим настроением: для этого определите важнейшее позитивное событие дня.

Рационализация расходов времени на регулярно повторяемые работы

Анализируя всю свою ежедневно повторяемую работу и постигая характер каждой операции, руководитель может найти множество путей для экономии времени.

Систематическая, повседневная, целеустремленная работа в соответствии с расписанием, четкое определение и проведение сборов, совещаний и заседаний с детальной подготовкой обсуждаемых и решаемых вопросов, их регламентованность|, ритмичность позволяют значительно уменьшить расходы времени.

Нужно добиваться, чтобы подчиненные знали часы, дни и время приема, когда и с кем можно решать вопрос при отсутствии руководителя.

Ежедневная практическая деятельность руководителя должна быть направлена на усовершенствование порядка и методов выполняемых работ. Менеджеру следует проанализировать типичную схему его ежедневной работы и определить, важна ли именно такая последовательность для результатов ее выполнения. Не тратит ли он первые утренние часы работы напрасно на решение задач, которые не являются срочными и важными? Умеете ли он подождать с выполнением дежурной текущей работы до тех пор, пока не выполнит какое-то более важное дело? Произвел ли он в себе привычку предварительно готовиться к всевозможной деятельности?

Классика праксеологии| справедливо отмечает, что секрет красивой импровизации - в красивой подготовке. Обычная практика подтверждает подавляющую частицу подготовки в развитии всякого рода усовершенствования.

Менеджеру необходимо проанализировать, не захватывается ли он заседаниями и особенно в первые часы работы? Не проводит ли их для "галочки" или за указанием сверху? Следует помнить, что особенное увлечение заседаниями обнаруживают слабые руководители, которые имеют невысокие деловые качества.

Если же менеджер проводит деловое совещание с целью коллективного обсуждения, выработки правильного решения и ускорения его реализации, то можно обеспечить его эффективность и действенность путем:

•    четкой подготовки и правильной организации работы;

•    определение достаточно конкретного круга решаемых вопросов;

•   приглашение минимального числа действительно необходимых работников;

•   установление четкого регламента и действенных мероприятий его соблюдения.

Рекомендации менеджеру относительно рационализации расходов времени на проведение делового совещания:

1.  Имейте предыдущую мысль по обсуждаемому вопросу.

2.  Начинайте совещание в четко назначенное время, даже если и не все еще появились.

3.  Если отсутствующие работники, ответственные за вопросы, которые рассматриваются, выясните причину отсутствия и перенесите совещание.

Проведите с ними соответствующую беседу. Если нужно, взыщите.

4.  Уверенно руководите ходом совещания.

5.  По-деловому, конкретно сформулируйте цель его, предложите регламент, определите общую длительность совещания.

Вам также может быть полезна лекция "6.1. Интерфейс 8-разрядного МП".

6.  Добивайтесь в ходе обсуждения деловитости, направляйте споры в нужное русло, следите по регламенту.

7.  Вопрос ставьте перед всеми конкретно ли предложите высказаться работнику, мнение которого является очень важным.

8. Выступая, будьте сосредоточенные, учитывайте состав, уровень и интересы слушателей, владейте собой.

9. Завершая совещание, подведите итоги. Поручите подготовку решения или сформулируйте программу последующей работы над проблемой.

Ю.Забезпечте наличие стенограммы или протокола магнитофонной записи. Действуйте так, чтобы у подчиненных осталось впечатление действенности и необходимости данного совещания.

Рационализация расходов времени на нерегулярныеи непредвиденные работы

Расходы времени на кратковременные нерегулярные работы целесообразно включать в резерв рабочего плана и расписания, не нарушая при этом выполнения запланированных работ. Работы же, которые приводят к нарушению графика на длительное время, целесообразно выполнять, хочет того, чтобы они могли принести максимальные результаты, например, в области перспективных решений, анализа собственной прошлой деятельности, поиска новых путей к усовершенствованию организации и управления. При этом, коректируя график предыдущего или на следующий день, рекомендуется возлагать менее важные задачи на заместителя и секретаря. При систематическом характере сверхурочных работ, обусловленных увеличением задания, выход стоит находить в усовершенствовании организации работ, в новом делении функций, в улучшении методов и техники работы.