Связи с общественностью в кризисных ситуациях

Тема 8.

Связи с общественностью в кризисных ситуациях

Типология кризисов

Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организации, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации (М. Реджестер).

Кризисы бывают самыми разными по содержанию и форме. PR-деятели имеют дело преимущественно с социальными последствиями природных кризисов и с кризисами социального происхождения. Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными (например, в коммерческой структуре), от необходимости уплаты штрафных санкций до смены руководства компании или ее собственника, массовых увольнений работающих, отзыва продукции с рынка, остановки производства, ликвидации (закрытия) предприятия или поглощения предприятия фирмой-конкурентом и т.д.

Социальные кризисы в основном поддаются определенному предвидению и позволяют управлять их протеканием, т.к. они, в основном, вызываются действием человеческого фактора.

Существуют разные подходы к классификации кризисов. Типологизация кризисов по принципу их происхождения и последствий (Д. Ньюсом, А. Скотт).

Приведенная типология кризисов предусматривает применение определенных методов управления ими. В зависимости от причин возникновения кризисных ситуаций, факторов, воздействующих на их развертывание, каждая организация в состоянии предусмотреть наиболее вероятные типы кризисов общественного происхождения, в которых она может оказаться. Это значит, что их можно предупредить заранее.

Типология кризисов исходя из длительности их развития (С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум):

─ Неожиданные кризисы. Они происходят внезапно (чем и опасны), так что не бывает времени для подготовки к ним и для планирования их преодоления (пример – авиакатастрофы, порча продуктов, смерть ведущего руководителя, землетрясения, паника). Такие кризисы требуют наличия заблаговременно согласованнного между руководителями плана примерного действий.

─ Назревающие кризисы. Они дают время для изучения и планирования, но могут разразиться неожиданно (пример – недовольство работников, неблагоприятный моральный климат в коллективе, злоупотребления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на государственные заказы). Задача PR-мена – убедить руководство предпринять корректирующие шаги по предупреждению кризиса.

─ Непрерывные кризисы. Они долго длятся вопреки усилиям руководства остановить их (пример – сплетни или спекуляции, сообщаемые СМИ или передающиеся из уст в уста).

Эта типологизация кризисов предоставляет дополнительные возможности подготовиться к различным сценариям их развертывания и более целенаправленно действовать, чтобы нейтрализовать опасные для организации последствия. Ведь в условиях кризиса фактор времени является ключевым. Классификация по этому признаку дает возможность разработки плана последовательных действий с учетом различной длительности кризисов.

Типологизация кризисов с учетом неприятностей, которые они способны оказать конкретной организации (Сэм Блэк).

Первый тип – ожидаемый и возможный кризис. Так, производство автомобилей предусматривает возможность отзыва продукции в любой момент по техническим причинам. Транспортные перевозки имеют свои специфические и известные формы вероятной опасности и т.д. То есть, авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда.

Второй тип – это неожиданные кризисы, катастрофы и аварии, которые никто не способен предусмотреть. Такие кризисы – явление редкое, но работая в потенциально опасной области, необходимо иметь план мероприятий и на такой случай.

Управление проблемами с целью предотвращения кризисных ситуаций

Проблема – это еще не кризис, но она может им стать в любой момент. Поэтому организации необходимо постоянно проводить упреждающую работу еще на стадии зарождения проблемы. Эта деятельность относится к области «управления проблемами». 

Управление проблемами – это способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, все мастерство public relations достижению единственной цели – активному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей и института (Говард Чейс).

Процесс управления проблемами охватывает пять последовательных шагов:

1) идентификация проблем, на которые организации следует обратить особое внимание;

2) анализ и определение пределов каждой проблемы с точки зрения ее воздействия на местные группы общественности;

3) выявление и демонстрация альтернативных вариантов стратегии;

4) реализация программы действий, нацеленной на распространение позиций организации и влияние на восприятие проблемы;

5) оценка результатов выполнения программы с точки зрения достижения цели организации.

Эти шаги содержат следующие элементы деятельности:

─ Предвидение проблем. Процесс управления проблемами требует их предвидения за 1,5-3 года до возможного перерастания в кризис. Это и есть предкризисное планирование.

─ Селективная идентификация проблем. В центре внимания организации должно быть от 5 до 10 приоритетных проблем, т.к. все проблемы решить невозможно.

─ Внимание к сильным и слабым местам. Большинство прогнозируемых проблем могут предоставить организации шансы для своего укрепления, но могут и содержат серьезные угрозы.

─ Планирование в направлении «извне вовнутрь». Селекция приоритетных проблем зависит от внешней среды, а стратегическое планирование определяется внутренними проблемами и задачами организации.

─ Ориентация на получение пользы. Цель управления проблемами –защита организации от воздействия внешних факторов и усиление ее деловой активности за счет нейтрализации представляющих угрозу факторов.

─ Составление графика действий. Идентификация, упорядочение, программа, график разрешения проблем – составляющие эффективного управления проблемами.

─ Поддержка со стороны руководства. Без санкций основного руководителя одобрение и осуществление управления проблемами в пределах организации невозможно.

Управления проблемами начинается с определения проблемы с помощью разных методов исследования. Затем оцениваются последствия, определяются приоритеты. Ревизия уязвимых мест заканчивается заявлением для общественности о позиции организации по конкретным проблемам и составлением плана действий реагирования на проблему и плана преодоления кризиса в случае перерастания проблемы в кризис. Антикризисные планы могут сосредотачиваться в специальном Руководстве по преодолению кризисов.

Руководство по преодолению кризисных ситуаций может включать следующие разделы:

─ Роль коммуникации в период кризиса.

─ Обзор плана кризисных коммуникаций.

─ Истолкование понятия «кризис».

─ Универсальная схема распространения информации в кризисной ситуации.

─ Сценарии развития 10 возможных кризисных ситуаций (природные катаклизмы, аварии, похищения, ограбления, срыв специальных мероприятий, вопросы общественного здоровья, терроризм, экологические катастрофы, уголовные преступления, инциденты с животными, забастовки) и подробный коммуникационный план по каждой из них.

─ Идентификация «неотложных» целевых аудиторий (СМИ, гостиницы, туроператоры), которым потребуется информация.

─ Принципы взаимоотношений со СМИ.

─ Правила и типичные ошибки при общении с журналистами.

─ Список ответственных лиц по каждому кризису.

─ Список «враждебных» вопросов для каждой кризисной ситуации.

─ Инструменты PR (образцы пресс-релизов, внутренних коммюнике).

─ Списки членов команд кризисного управления и контроля с указанием их телефонов.

─ Перечень фактов об организации, необходимых для удовлетворения запросов СМИ.

─ План действий в кризисной ситуации.

План, сформированный на случай кризиса, может быть испытан в условиях инсценированной кризисной ситуации.

Конфликт, как и проблема, еще не является кризисом, хотя очень приближен к последнему и может легко перерости в серьезный кризис. Конфликт – это динамический тип социальных взаимоотношений при потенциально возможном или реальном столкновении субъектов на почве тех или иных противоречиво осознаваемых предпочтений, интересов или ценностей, постоянно присутствующий и не поддающийся устранению. Противодействие конфликтам особо стало актуально в последнее время, когда к традиционным проблемам добавились новые – обвинения компаний в расовой и другой дискриминации, должностные преступления, нарушения трудового и торгового законодательства, проблемы сексуальных притязаний и т.д.

Действия по управлению конфликтом начинают с установления его составляющих, а так же норм и правил разрешения конфликта (институциализация). Второй этап – легитимизация – это выяснение, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила, а затем соблюдать процедуру разрешения проблемы в соответствие с уровнем легитимности. Третий этап – структурирование конфликтующих групп предполагает выявление и закрепления индивидуальных и коллективных субъектов – носителей имеющихся проблем. Четвертый этап – редукция конфликта, или его постепенного ослабления за счет перевода на другой уровень.

В процессе реализации практически любого проекта – политического, экономического, культурного и т.д. важно учитывать: прогнозируемые сложности (исследование, формирование баз данных по проблемам, вокруг которых в перспективе возможен конфликт), тестирование опасности (проверка конфликтных гипотез), нейтрализация конфликтного потенциала (разработка коммуникационной стратегии, создание и распределение соответствующих информационных потоков).

Для регулирования конфликтных ситуации можно использовать псевдоконфликты. Они специально инициируются для того, чтобы: а) ослабить какой-то другой, более важный и опасный конфликт; б) набрать дополнительный «вес» в конкурентной борьбе.

В деятельности некоторых организаций всегда существует определенный риск возникновения кризисной ситуации. Отсюда, наряду с вышеперечисленными мероприятиями им необходимо отдельное внимание уделить информированию общественности об этих рисках. Подготовленная общественность не так остро и негативно может воспринять неожиданно возникшую кризисную ситуацию. При планировании программы информирования о риске нужно уделить внимание следующим моментам:

1. Информирование о риске должно стать составной частью более широкой программы управления риском.

2. Руководство должно присоединиться к системе коммуникаций, уметь эффективно пользоваться СМИ.

3. Важно иметь за пределами организации авторитетных экспертов, которые служили бы источником новостей для журналистов.

4. PR-мену необходимо стать внутренним экспертом по определенному вопросу риска и пользоваться доверием у журналистов.

5. На СМИ необходимо выходить лично с солидными достоверными фактами и данными, не дожидаясь инициативы со стороны журналистов.

6. Необходимо анализировать восприятие организации СМИ и группами общественности для установления уровня доверия к ней и проверки того, пользуются ли доверием ее сообщения.

7. Необходимо понимать целевые аудитории и знать, каким образом СМИ способны помочь эффективнее общаться с ними.

Как и во всякой другой сфере public relations, коммуникация по вопросам риска зависит в основном от действий организации. Как и везде, тут в конечном итоге срабатывают дела, а не слова.

Управление в условиях кризиса

Цели овладения кризисной ситуацией просты: как можно более быстрое окончание кризиса; сведение к минимуму убытков; восстановление доверия к организации. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Существует ряд факторов, которые должна принимать во внимание организация, оказавшаяся в кризисной ситуации (по Ф. Сейтелю):

1. Внезапность. Кризис всегда внезапен. Организация узнает о неприятностях из обращений СМИ с требованиями дать пояснения.

2. Недостаточность информации. Многие неожиданные события разворачиваются одновременно. Трудно сразу разобраться во всем, что происходит.

3. Эскалация событий. Организация стремится реагировать на все аккуратно, но события могут разворачиваться чересчур быстро.

4. Потеря контроля. Нарастание эскалации неприятно тем, что многое происходит одновременно.

5. Нарастание вмешательства внешних сил. Комментаторы всех мастей высказывают свою точку зрения относительно событий. Одновременно все хотят знать, что реально происходит.

6. Ментальность загнанного в угол. Организация чувствует себя, как в осаде. Как правило, советы юристов – это «…все, что мы говорим, может быть использовано против нас». Но смысла в молчании нет.

7. Паника. В такой ситуации очень важно убедить руководство прибегнуть к решительным действиям и сообщить, что происходит.

Типичные ошибки, которые обычно совершают организации в условиях кризиса:

1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, некомпетентности или отсутствии подготовки.

2. Затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности.

3. Лесть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокоить общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствования, порождающие раздражение своей безосновательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке.

В первые часы кризиса первоочередными являются вопросы: что делать и что говорить. Что бы на них ответить, организация должна быстро проанализировать ситуацию, составить программу по опережению и преодолению кризиса. Затем необходимо приступить к практическим действиям. В первую очередь это следующие шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. Но организация должна быть достаточно гибкой и реагировать на изменения в развитии событий и в то же время придерживаться своей принципиальной позиции.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Оно должно показывать другим свое участие в преодолении кризиса, ему нужно бывать в критических местах, появляться на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей партии». Поддержка от известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов может помочь.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

5. Централизовать коммуникации. Отвечать за распространение информации, выступать с заявлениями от имени организации должен один человек, ему должна помогать команда специалистов. 

6. Наладить сотрудничество со СМИ. Журналисты могут вести себя вызывающе, но нужно воспринимать их как друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить нормальное функционирование организации.

8. Смотреть на кризис широко. Низкая активность в начале кризиса и чрезмерная реакция при его усилении может дорого стоить.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно взять вину на себя, если это необходимо, но потом быстро сконцентрировать внимание на том, что делается, а не на ошибках.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения должно быть всеобщим. Нужно проверять, срабатывают ли информационные сообщения и вносить соответствующие коррективы.

Более широко известны правила поведения в кризисных ситуациях, получившие название «Правила «Тайленола».

Тайленол – лекарство фирмы «Джонсон и Джонсон». В результате несовершенства упаковки таблетки кто-то заменил на ядовитые вещества. В результате несколько человек погибло. Грамотные действия руководства и специалистов по связям с общественностью фирмы позволили не только с честью выйти из кризиса, но и упрочить свои позиции. Действия руководства «Джонсон и Джонсон» получили название «Правила «Тайленола».

Они достаточно просты:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.

3. Отзовите продукт.

Игнорирование их может подорвать репутацию компании больше, чем урон, нанесенный кризисной ситуацией. Ведь журналисты обычно оценивают не столько масштаб кризиса, сколько то, как компания справляется с его урегулированием. Тем не менее, в каждой конкретной ситуации могут быть исключения из правил. Некоторые пункты вполне могут быть проигнорированы, но только после точного анализа последствий этого шага.

Коммуникации в кризисных ситуациях

Первое правило коммуникации в ходе кризиса – сказать все и сказать это незамедлительно. Когда информация предоставляется быстро, она, как правило, останавливает расползание слухов и успокаивает нервы общественности. Очень важно в этой связи предоставить для СМИ собственную версию событий. Собственная версия – это шанс взять решение проблемы под собственный информационный контроль. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на «героев» и «антигероев». И если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват с соответствующим комментарием. Версия организации должна появится в течении первых часов развития кризиса, но не позднее 24 часов. Если же компания предпочитает отмалчиваться, чтобы избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение, скорее всего, примет позицию СМИ и поверит в выдвинутые обвинения.

Успех коммуникации в условиях кризиса обусловлен тремя ключевыми факторами, а именно: наличием плана коммуникации как составной части плана преодоления кризиса; формированием специальной команды по борьбе с кризисом, использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса. Для успешных коммуникаций так же необходимо оценить свои каналы коммуникации с точки зрения удовлетворения запросов СМИ.

План коммуникации приблизительно может состоять из следующих основных пунктов, которые в зависимости от ситуации можно развить и дополнить:

─ способ информационного обмена;

─ вид и объем передаваемых сведений;

─ периодичность информационных контактов и др.

Разрабатывая план, нужно учитывать, что информационные материалы и другие сообщения должна централизованно готовить специальная команда людей, назначенных руководством организации с помощью юридической службы и других советников. Группа сотрудников, отвечающая за вопросы коммуникации, на время кризиса должна быть освобождена от своей основной работы.

После разработки плана реагирования на кризис, информирования внутренней и внешней общественности о состоянии организации и создания специальной команды следующим очень важным шагом является назначение пресс-секретаря, пользующегося абсолютным доверием. Это должен быть человек, пользующийся заслуженной репутацией среди внутренней и внешней общественности. Иначе доверие к информации организации будет неодинаковым, начнут возникать слухи, что повредит ее репутации и преодолению кризиса. Пресс-секретаря нужно подбирать в зависимости от содержания и масштабов кризиса и он должен представлять организацию на протяжении всего кризиса.

Важным фактором успешной коммуникации выступают служащие организации. В момент контактов с внешней общественностью они воспринимаются как представители организации, мнение которых заслуживает особого доверия. В зависимости от того, что говорят служащие, как они отвечают на вопросы, как ведут себя, формируется восприятие организации, оказавшейся в состоянии кризиса.

Следующим важным фактором налаживания успешной коммуникации является линия поведения руководства. Она в свою очередь зависит от того, какого в целом стиля поведения («закрытого» или «открытого») оно придерживается. Руководство организации, где возник кризис должно помнить, что в кризисно ситуацию втягиваются многие другие учреждения, юридические и физические лица. Насколько эффективно и успешно организация преодолевает кризисную ситуацию, насколько своевременно и профессионально она сообщает об этом другим – зависит имидж организации. Организация, не способная совладать с кризисом или делающая это неумело, утрачивает доверие к себе.

Борьба со слухами. Слухи возникают тогда, когда не хватает фактов. Слухи вызываются обеспокоенностью, их самыми распространенными темами становятся возбуждающие эмоции проблемы, связанные с опасностью для жизни или угрозой благосостоянию людей. Чаще всего распространению слухов способствуют следующие обстоятельства:

─ Отсутствие аутентичности между информацией из официальных источников и каналов массовой коммуникации.

─ Неполнота в содержании информации.

─ Возникновение сомнений вследствие распространения неправдивой информации.

─ Отсутствие удовлетворения от обладания информацией «для служебного пользования», требуемого человеческим «эго».

─ Длительная задержка в принятии решений, которая случается в связи с важностью рассматриваемого вопроса.

─ Появление у персонала организации чувства, что он не может контролировать ситуацию или позаботиться о своей судьбе.

─ Наличие серьезных организационных проблем.

─ Чрезмерность организационного конфликта и межличностных антагонизмов.

Действия, к которым прибегают в борьбе со слухами:

1. Прежде чем приступить к планированию и какому-либо корректирующему действию, проанализировать масштабы распространения, серьезность причин и влияние слухов.

2. Проанализировать конкретные причины, мотивы и источники распространения слухов.

3. Поговорить с людьми, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распространения, добиться взаимопонимания с ними, высказать свою обеспокоенность по поводу распространения слухов и готовность активно бороться с ними.

4. Без промедления (и масштабно, если это необходимо) предоставить полную и аутентичную информацию по поводу конкретного дела.

5. Пресечь ложные слухи с помощью контрслухов, поручив это надежным коллегам или доверенным лицам.

6. Собрать вместе официальных и неформальных лидеров, тех, кто формирует общественное мнение, и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, заручиться их поддержкой.

7. Распространяя правду, избегать ссылок на слухи. Нег необходимости самому повторять слухи до тех пор, пока они не приобрели огромных масштабов. Если же это произошло, нужно идти к людям и публично изобличать тех, кто распространяет слухи.

8. Провести собрание с ответственными лицами и другими влиятельными людьми на местном уровне, чтобы в случае необходимости опровергнуть слухи.

Вместе с этой лекцией читают "2. Классификация АСР. Принципы управления".

Самый эффективный путь борьбы со слухами – это предупреждение ситуаций, их порождающих, т.е. необходимо быстро и точно оповещать людей и придерживаться принципа постоянной двусторонней коммуникации.

Завершение кризиса выдвигает перед специалистами по public relations новые задачи. Это:

1. Анализ и оценка своей деятельности в кризисных обстоятельствах, соответствующие выводы. Эта деятельность включает оценку плана, деятельность людей и другие усилия организации.

2. Установление действительных причин, вызвавших кризис, и их устранение. Без решения этого вопроса кризис может снова повториться или может долго тлеть из-за того, что сохраняются основания для слухов.

3. Определение стратегии и тактики в дальнейшем, для лучшей готовности к возможному возникновению подобного кризиса.

4. Выяснение причин, по которым не сработал или сработал неполностью имевшийся у организации план на случай данного кризиса. Это одна из двух причин: либо план был несовершенным, либо он плохо выполнялся.