Анализ как метод обоснования управленческих решений

7. Анализ как метод обоснования управленческих решений

7.1 Состав решений, принимаемых на основе анализа издержек, объема производства и прибыли

В процессе функционирования любое предприятие сталкивается с проблемой выбора альтернативных вариантов дальнейшей деятельности. Действенным инструментом обоснования выбора является экономический анализ в целом и отдельные его составляющие в частности. Одна из таких составляющих - анализ объема, издержек и прибыли, с помощью которого могут быть приняты следующие виды решений:

- определение критической суммы постоянных затрат, переменных расходов на единицу продукции и критического уровня цены реализации при заданных (желаемых) параметрах;

- обоснование решения об увеличении производственной мощности;

- обоснование варианта технологии производства;

- выбор варианта машин и оборудования;

- выбор собственного производства или закупки изделий со стороны;

- специальные решения о ценах реализации и размере прибыли;

Рекомендуемые материалы

- решения, связанные с расформированием сегмента рынка;

- решения, связанные с ограниченными производственными возможностями.

Для всех типов решений необходимо определение принимаемых в расчет релевантных издержек. Однако необходимо отметить, что при принятии решений наряду с релевантной количественной оценкой необходимо учитывать качественную информацию, которая может повлиять на будущую прибыль предприятия. Для всех типов решений необходимо определение релевантных издержек. Релевантными могут быть только доходы и затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению и, во-вторых, отличающиеся по вариантам.

Расходы и доходы, величина которых зависит от принимаемого решения (релевантные), представляют собой приростное, дополнительное движение денежной наличности при разных вариантах принимаемых альтернативных решений. Нерелевантные доходы и расходы в расчет не принимаются.

Таким образом, релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на значимой информации, что при значительных объемах данных облегчает и ускоряет процесс выработки наилучшего решения.

При анализе затрат, связанном с принятием альтернативных решений, необходимо учитывать следующие моменты:

- при выборе варианта следует сопоставить не удельные (на единицу продукции), а общие затраты и доходы, так как только в этом случае четко видно изменение постоянных и переменных затрат;

- следует сопоставлять будущие доходы и расходы по каждому из рассматриваемых вариантов не в целом, а по каждой статье, тогда будет ясно, за счет чего произошло изменение;

- в каждом конкретном случае следует особенно тщательно рассмотреть, какие затраты являются релевантными и что отнести к нерелевантным (исключаются из расчета в каждом варианте);

- не следует использовать постоянные расходы при сопоставлении альтернативных вариантов;

- особое внимание требуется уделить тому, какое влияние окажет каждый альтернативный вариант не только на изменение состава затрат, но и на возможное изменение денежной наличности фирмы;

- в случае ограничения ресурсов надо найти вариант решения, позволяющий получить максимальную прибыль при данном ограни­чении, но с учетом моральных факторов.

7.2 Анализ издержек при принятии решения о собственном производстве или закупке изделия со стороны

Руководство производственных подразделений предприятий часто сталкивается с проблемой: производить самим или покупать на стороне отдельные или все части производимого продукта. Это наиболее общая проблема всех производств, требующих сборочных операций. Для решения проблемы «производить или покупать» может быть использован маржинальный анализ. Главное в данной ситуации - определить все элементы затрат и доходов, релевантные к такого рода ре-. При этом целесообразно продумать следующие моменты  - таблица 4.

При принятии решения такого типа необходимо сравнить затраты вариантах собственного производства и покупки.

Таблица 4 -Существенные моменты при выборе производства или покупки

Стоимость приобретенных деталей можно выразить следующим образом:

где  — цена одной детали; х — требуемое количество деталей в год.

Себестоимость производства деталей будет включать постоянные (а) и переменные (b) затраты:

.                                                       (7.1)

Потребность в деталях, при которой стоимость их производства и приобретения совпадает, может быть определена из уравнения:

                                                 (7.2)

Целесообразно сопоставить расчетные затраты на оба варианта (на примере 10 000 деталей) по следующей схеме (табл. 5):

Таблица 5 - Сравнительный анализ затрат, руб.

Для окончательного принятия решения нужно учитывать такие факторы, как мощность предприятия, качество продукции, колебания объемов, создание или сокращение рабочих мест и т.д.

Если при производстве необходимо будет нанять на работу дополнительную рабочую силу, приобрести материалы, то эти затраты будут релевантными, значимыми для принятия решения.

При наличии избыточной рабочей силы производство может быть организовано путем упорядочения использования имеющихся рабочих; в этом случае затраты на оплату труда будут нерелевантными.

Если производство требуемого продукта будет производиться из остаточных отходов основного вида деятельности, материальные затраты в этом случае будут также нерелевантными.

Постоянные накладные расходы при выборе варианта решения не изменятся, т.е. будут в любом случае нерелевантными.

В случае, когда предприятие располагает ограниченным производственным потенциалом, следует рассчитать, какой вид продукции и насколько придется сократить в процессе производства, для того чтобы организовать выпуск нужного изделия собственными силами. При этом должна быть рассчитана упущенная выгода или возможное увеличение прибыли. В такой ситуации при расчете итоговой величины затрат на производство собственными силами должны быть учтены вмененные затраты.

В случае принятия решения о покупке на стороне или самостоятельном производстве комплектующих изделий должны быть предусмотрены альтернативы использования высвобождаемого при этом оборудования и других производственных ресурсов.

Оптимальным для предприятия будет вариант, при котором чистые релевантные затраты находятся на минимальном уровне.

7.3 Специальные решения о цене реализации продукции и прибыли

Нередко возникают ситуации, когда приходится принимать решение о продаже товара по цене ниже нормальной рыночной, а иногда и ниже себестоимости. Такой заказ — это обычно большое количество однородной продукции. Поскольку заказ носит случайный одноразовый характер, он не включается в бюджет и прогнозы на последующие годы, руководству предприятия необходимо сначала определить, позволяют ли это сделать производственные мощности.

Пока приростные доходы больше приростных затрат, у предприятия будет краткосрочная прибыль. В этой ситуации необходимо сопоставить релевантные доходы и релевантные издержки для двух ва­риантов: без спецзаказа и с учетом спецзаказа (табл. 6)

Таблица 6 - Сравнительный анализ для специального заказа, руб.

Руководство принимает решение, стоит ли предприятию ориентироваться на краткосрочную прибыль или отказаться от нее, оградить долгосрочные интересы от возможных изменений в случае принятия дополнительного заказа. Это возможно в следующих случаях.

При приеме заказа возрастает объем производства, и даже при такой невыгодной цене предприятие может получить незначительную, но краткосрочную прибыль. Однако это может повлиять на будущую цену товара и, следовательно, на прибыль. Если фирма находится в неблагоприятной ситуации, можно пойти на кратковременное увеличение прибыли путем принятия дополнительного заказа по цене ниже себестоимости. Но если положение более или менее нормальное, то на этот вариант можно пойти только в случае уверенности в том, что цена в будущем не изменится или что предприятие готово к сниже­нию цены и не будет терпеть убытки.

При решении проблемы специального заказа все переменные затраты, как правило, релевантны, а постоянные производственные затраты и все коммерческие, общие и административные расходы нерелевантны.

7.4 Принятие решения о расформировании сегмента рынка

Под сегментом рынка понимается вид продукции, вид деятельно­сти, географическая зона и т.п., которые могут рассматриваться с точ­ки зрения увеличения или сокращения объема этой деятельности.

Для анализа финансовых последствий элиминирования сегмента предприятия необходимо учесть эффект изменения величины прибыли при принятии такого решения. Анализ заключается в сравнении двух отчетов о прибылях и убытках предприятия в соответствии с мар­жинальным подходом. В один отчет включены все данные о сегменте, а во втором этой информации нет. Основная проблема, которую необ­ходимо решить, — оставить продукт, услугу или подразделение либо элиминировать их.

Анализ альтернатив целесообразно проводить в табл. 7

Таблица 7 - Анализ альтернатив решения, руб.

Есть и другой подход к выбору решения (табл. 8).

Таблица 8 - Анализ выручки и затрат предприятия при ликвидации сегмента

Очень важно выделить устранимые затраты, которые не всегда совпадают с затратами, прямо отнесенными на определенный продукт или сегмент. Устранимые затраты - это приростные затраты, кото­рые имели место только тогда, когда подразделение существовало.

Таким образом, для решения о ликвидации неприбыльного сегмента (производственной линии, услуги или подразделения) требует­ся два инструмента анализа:

1) составление отчета с использованием маржинального подхода;

2) анализ результатов ликвидации. Первый помогает определить устранимые постоянные затраты, которые являются релевантными в данном решении, а второй позволяет сравнивать операционные результаты для альтернативы: оставить сегмент или ликвидировать его.

7.5 Факторы ограничений в принятии решений

Задача выбора оптимального решения значительно усложняется, если требуется учитывать разные ограничения (лимитирующие факторы). Во-первых, существуют границы спроса на продукцию (внешние ограничения). Во-вторых, в процессе принятия решения может возникнуть ситуация, когда возрастает спрос на какую-либо продук­цию, появляется возможность дополнительного заказа. Однако этот спрос превышает возможности предприятия: недостаточность производственных мощностей, трудовых ресурсов (общее количество или по профессиям), материальных ресурсов (недостаток материалов для изготовления продукции в необходимом количестве), фонда рабочего времени предприятия. С учетом этих факторов необходимо принять решение, которое позволило бы получить максимальную прибыль. В этом случае возникает необходимость ранжирования изделий по относительной прибыли (например, прибыли на один машино-час).

Процесс принятия решений с учетом ограничений предусматрива­ет определение маржинального дохода, который дает каждое изделие на единицу недостающего ресурса (табл. 9):

Таблица 9 - Выбор производства продукции с учетом лимитирующих факторов

Предпочтение отдается производству видов продукции, которые обеспечивают более высокий маржинальный доход на единицу недостающего ресурса.

Однако, принимая окончательное решение о выборе варианта, следует учесть также моральные факторы: невыполнение предварительного заказа может привести к снижению доверия клиентов и даже к их потере.