1. Планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия

1.1. Место стратегического планирования в деятельности хозяйствующего субъекта

Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы предприятия. «Планирование деятельности фирмы» как понятие имеет два смысла.

Первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы. В этом случае планирование – это механизм, который заменяет цены и рынок, фирма как субъект рыночной системы подчиняется ценовому механизму, закону спроса и предложения. В рамках этой системы главным координатором действий ее участников являются цены, и именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров и услуг. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными и авторитетными действиями руководителей, которые определяют основные направления внутрифирменной деятельности. Внутренняя природа предприятия основывается на системе плановых решений.

Второй смысл – конкретно-управленческий. Это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них [1]. Планирование – наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.

Планирование подразделяется на 3 вида: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее - сроком на 1 год; оперативное - на срок менее 1 года.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса. Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 1999 года по 30 июня 2000 года, оценивается в 377 млн. рублей. А ведь еще каких-нибудь 10 лет тому назад большинство руководителей российских предприятий не только не были готовы платить за услуги по решению проблем стратегического планирования, они просто не понимали постановки вопроса [2].

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Портер, К. Праалад, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро.

Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления. Но, к сожалению, откликом на этот интерес пока в основном является перевод зарубежной литературы по данной тематике и ее компилирование в разнообразных формах. А вместе с тем, теория и методология стратегического планирования не только еще весьма далека от завершения своего становления, но и требует в целом ряде случаев критического анализа ее классических концепций.

В специальной литературе приводится множество толкований категории «стратегическое планирование». Обращается внимание на следующие его способности:

Рекомендуемые материалы

- стратегические планы определяют основные направления развития предприятия;

- оно ориентируется на долгосрочную перспективу;

- основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия [3].

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

В современных быстроменяющихся условиях предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:

- улучшение качества организационной работы;

- наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

- возможность своевременного решения главных организационных проблем;

- достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»;

- создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

- выполнение требований финансирующих организаций;

- принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.

Выбор миссии организации. Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

Миссия промышленного предприятия определяется:

- интересами организации (собственники и сотрудники);

- кругом удовлетворяемых потребностей;

- местом на рынке;

- состоянием среды обитания (общественные ценности, нормы поведения, экология и т.д.).

Определение корпоративной миссии необходимо начинать с вопроса: «Какую пользу мы можем принести нашим потребителям»?

В условиях ужесточения конкурентной борьбы миссией предприятия может явиться выживание.

Выбор целей организации. Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

Цели, которые ставят перед собой предприятия в общем виде можно разделить на следующие две группы.

Экономические цели:

- обеспечение целевой доли рынка (количественные или стоимостные характеристики сбыта продукции фирмы по отношению к - общей емкости рынка за определенный период);

- обеспечение выхода на новые рынки;

- получение максимальной прибыли;

- наращивание объемов сбыта;

- увеличение степени участия на уже освоенных рынках.

Психографические цели (влияние на покупательское поведение):

- повышение степени осведомленности населения о товарах и услугах фирмы;

- формирование у потребителей положительного имиджа и приверженности к товарам и услугам фирмы;

- повышение степени удовлетворенности при использовании купленных товаров;

- стимулирование решений о покупке товаров.

Для того, чтобы целепостановка была эффективной, цель должна:

- начинаться с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия;

- конкретизировать требуемый конечный результат;

- конкретизировать заданный срок достижения цели;

- конкретизировать максимальную величину допустимых затрат;

- давать количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели;

- оговаривать «когда» и «как» это должно быть сделано;

- непосредственно отвечать целевому назначению и функциональным обязанностям данного управляющего и его прямых начальников;

- быть понятна всем, кто будет работать для ее достижения;

- быть реальна и достижима, но не легка;

- обеспечивать большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями;

- быть реализуема в пределах наличного или гарантированного объема ресурсов;

- исключать или минимизировать возможность двойной ответственности за результаты совместных работ;

- соответствовать основным принципам и методам работы подразделений и компании в целом;

- совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных конфликтов в организации;

- быть зафиксирована письменно (копии хранятся для справок у начальника или подчиненных);

- быть согласована управляющим в личной беседе с подчиненным [4].

Цели некоторых известных корпораций приведены в приложении 1.

Управление по целям. Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели.

Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный Питером Ф. Друкером [5]. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена.

Процесс управления по целям включает 4 этапа:

1. Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с начальниками отделов. В ходе беседы, проводимой руководителем с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.

2. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами.

← Предыдущая Следующая →

2. Фактически достигнутый по каждому контролируемому показателю результат принимается за исходный уровень и предполагается, что по 10-балльной шкале этому результату соответствуют три итоговых дискретных очка (шаг 2).

3. Экспертным путем определяется предельный результат, который может быть достигнут по каждому показателю, и эти значения показателей оценивают 10-ю дискретными очками (шаг 3, верхняя строка).

4. Так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным показателям, то с помощью экспертных оценок добавляются значения пока

зателей, оцениваемых в 0 дискретных очков (шаг 3, нижняя строка).

5. Проставляются с помощью экспертных оценок значения контролируемых показателей, которым соответствуют дискретные очки, равные 1, 2,..,9 (шаг 3, со 2-й по 9-ю строку снизу вверх). В результате фиксируется шкала возможных оценок хозяйственной деятельности для различных ситуаций по каждому из контролируемых показателей (шаг 3).

6. Для каждого контролируемого показателя определяются дискретные очки, соответствующие исходному уровню значений этих показателей (шаг 4). Для этого исходный уровень значений контролируемых показателей (шаг 2) сопоставляется с 11 вариантами его возможных значений (шаг 3). Например, показателю «число травм» (равен 50, шаг 2) точно соответствует (для некоторых случаев это соответствие может быть приблизительным) значение, выбранное из 11 вариантов (шаг 3) и равное так же 50 (5-я строка снизу, шаг 3). Этой строке соответствует значение дискретных очков, равное 4 (пересечение 5-й строки снизу и крайнего правого столбца, шаг 3). Значение 4 записывается в столбец, соответствующий показателю «число травм», на уровне строки, обозначенной как шаг 4. Эта процедура повторяется для всех показателей, в результате заполняется вся строка, соответствующая шагу 4.

7. Каждому из контролируемых показателей экспертным путем присваиваются веса значимости, в сумме равной 100 (шаг 5).

8. Перемножение значений строки (шаг 4) на веса значимости (шаг 5) дает оценку индекса контролируемых показателей (шаг 6), сумма значений этих индексов дает итоговый индекс контролируемых показателей, равный в. данном случае 400 (шаг 7). Итоговый индекс может сравниваться с индексом предшествующего периода или значением, запланированным в качестве цели на будущий период.

Очевидно, что окончательный результат во многом зависит от выбранных параметров и от ранжирования достигаемых результатов. Однако не существует на сегодняшний день какой-либо другой системы количественной оценки, свободной от субъективных (экспертных) оценок. Если эти оценки заданы не извне, а самими участниками производственного процесса, которым необходима реалистическая картина своего положения, то после ряда итераций эта оценка будет обладать необходимой степенью надежности.

Оценка и анализ внешних факторов. После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются: экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение [7].

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон компании. Следующим этапом стратегического планирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней среде [8].

Сильные стороны:

- выдающаяся компетентность;

- адекватные финансовые ресурсы;

- хорошая квалификация персонала;

- хорошая квалификация у покупателей;

- известный лидер рынка;

- изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

- доступ к получению экономии от размера;

- защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

- подходящая технология;

- преимущества в области издержек;

- преимущества в области конкуренции;

- наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

- проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

- нет ясных стратегических направлений;

- ухудшающаяся конкурентная позиция;

- устаревшее оборудование;

- более низкая прибыльность, потому что...;

- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

- мучение с внутренними производственными проблемами;

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

- отставание в области исследований и разработок;

- очень узкая производственная линия;

- слабое представление о рынке;

- конкурентные недостатки;

- ниже среднего маркетинговые способности;

- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

- добавление сопутствующих продуктов;

- вертикальная интеграция;

- возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

- самодовольство среди конкурирующих фирм;

- ускорение роста рынка.

- Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- рост продаж замещающего продукта;

- замедление роста рынка;

- неблагоприятная политика правительства;

- возрастающее конкурентное давление;

- рецессия и затухание делового цикла;

- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкуса покупателей;

- неблагоприятные демографические изменения.

- Предприятие может дополнить набор характеристик среды в зависимости от конкретной ситуации, в которой оно находится.

После того, как список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определен, составляется матрица SWOT, которая показана на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3. – Матрица SWOT

На пересечении внутренних и внешних характеристик образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы). Далее необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации, выделить те, которые наиболее характерны для данного предприятия и которые необходимо учесть при выработке стратегии предприятия.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, имеющихся во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет внешних возможностей преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пары находятся на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Если пары находятся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной позиции компании все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг – сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам:

- рыночная доля;

- качество продукции;

- цена продукции;

- технология производства;

- себестоимость выпускаемой продукции;

- рентабельность выпускаемой продукции;

- уровень производительности труда;

- объем продаж;

- каналы сбыта продукции;

- близость к источникам сырья;

- качество менеджерской команды;

- новые продукты;

- соотношение внутренних и мировых цен;

- репутация фирмы.

Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних «раскладах» организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

Анализ стратегических альтернатив. После рассмотрения внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых мест организации, можно определять стратегию, которой организация будет следовать в дальнейшем.

На основе опыта многих компаний в менеджменте выделены 4 основные направления развития предприятия и соответствующие им типовые стратегии, которые можно охарактеризовать следующим образом:

I. Стратегии концентрированного роста, когда основное внимание фирмы уделяется работе и развитию службы маркетинга. В данной группе можно выделить следующие 3 стратегии:

1.1. Стратегия усиления позиций на рынке – стратегия, при которой фирма стремится с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта, рекламы и т.д.

1.2. Стратегия расширения рынка – предполагает поиск новых рынков сбыта для данной продукции.

1.3. Стратегия развития продукта – означает выпуск новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

II. Стратегия интегрированного роста:

2.1. Стратегия горизонтальной интеграции – означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию.

2.2. Стратегия вертикальной интеграции – выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями.

2.3. Стратегия обратной вертикальной интеграции – предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками.

III. Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:

3.1. Стратегия концентрической диверсификации – означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей.

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.

3.3. Стратегия конгломератной диверсификации – расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта.

IV. Стратегии целенаправленного сокращения:

4.1. Стратегия сокращения расходов.

4.2. Стратегия сокращения производства. Используется в случае, когда сокращение расходов на производство не приносит положительных результатов. Данная стратегия предполагает два возможных пути: консервация нерентабельного производства или его отсечение.

4.3. Стратегия сбора урожая – стратегия максимального получения дохода в бесперспективном бизнесе за краткосрочный период времени, который не может быть, затем прибыльно продан.

4.4. Стратегия ликвидации – предполагает прекращение деятельности, распродажу имущества.

На практике фирмы чаще всего придерживаются не одной единственной стратегии, а используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности.

Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты [9].

Охарактеризуем основные из этих инструменты.

Тактика. Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

Правила. После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано, и как надо действовать в конкретных условиях.

Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры разрабатываются для многократно повторяющихся операций.

Бюджеты. Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в стоимостном выражении.

Связь бюджета со стратегическим планом компании представлена на рисунке 1.4.

1.2. Финансовое планирование предприятий в условиях конкурентной среды

Вопросы методологии финансового планирования в условиях рынка обсуждаются в отечественной экономической науке с момента перехода России к рынку. Теоретические обобщения показывают, что в современных условиях финансовое планирование содержит две основные компоненты – прогнозирование для выработки решений и принятие решений. При этом, если прогнозирование реализуется специальными алгоритмами: методами, методиками, регуляторами и процедурами на вариантной основе, то принятие решений – это волевой процесс. Однако внутрифирменное планирование в современных условиях в силу специфики российской действительности столкнулось с серьезными трудностями из-за имеющегося разрыва в иерархии управления, поскольку широкое распространение получила точка зрения, что в условиях экономической нестабильности планирование не имеет смысла. Тогда как обосновать различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития? Это невозможно без планирования своевременных решений (принцип управления путем ранжирования стратегических задач).

Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы. При планировании определенных видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определение объема инвестиций.

В системе экономического регулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств. Вопросы финансового планирования наиболее широкое отражение нашли в отечественной и зарубежной литературе, посвященной планированию экономических систем на макро- и микроуровнях.

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде [10].

Э. Хелферт отмечает, что с помощью планирования финансов менеджер определяет, какой станет в будущем деятельность компании в зависимости от ожидаемой экономической, конкурентной, технической и правовой среды [11].

Финансовый план компании (в современном формате его понимания) – это определение направлений множества продуктов и товаров, пользующихся спросом и готовых к реализации, выбора финансовых источников и распределения финансовых ресурсов, а также контроля за реализацией отдельных финансовых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работников).

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий.

Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:

- относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам производства;

- активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;

- необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.

Необходимость решения этих задач обусловливает относительно сложную схему финансового планирования, в которую кроме вышеизложенной общей схемы может быть включен ряд функционально-ориентированных планов. В частности:

- план научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), производства, сбыта, материально-технические и финансовые планы;

- финансовые планы производственного отделения, дочерних компаний, холдинга, ФПГ.

При планировании стремятся обеспечить синергический характер работы компании, т.е. непропорционально большое повышение эффективности работы компании за счет комплексирования ряда элементов. Синергию в финансах называют финансовым рычагом или левереджем. Финансовый рычаг – это повышение эффективности компании за счет привлечения внешних кредитов, несмотря на расходы по оплате этого кредита [12].

Финансовое планирование обеспечивает необходимый контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании. Оно взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе других показателей плана (объема производства и реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и др.). Однако составление финансового плана не является простым арифметическим пересчетом показателей производства в финансовые показатели.

Разработка финансового плана связана с определением затрат на реализуемую продукцию, выручки от реализации, денежных накоплений, амортизации, объема и источников финансирования, намечаемых на планируемый период инвестиций, потребности в оборотных средствах и источниках ее покрытия, распределении и использовании прибыли, взаимоотношений с бюджетом, банками.

Финансовое планирование компании имеет следующую целевую направленность:

- обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами деятельности компании;

- увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место;

- организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами;

- обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов;

- обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям компании. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также: планирование натуральных показателей и планирование по структурным подразделениям.

В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения, которые при необходимости могут быть детализированы. Финансовое планирование осуществляется постоянно, скользящим образом, первые два месяца - понедельно, далее - помесячно (2-3 месяца), затем - поквартально. Процедура планирования на последующие периоды формируется после сопоставления фактических (ожидаемых) результатов предыдущего периода с плановыми.

Финансовое планирование на предприятиях во многом зависит от качества прогнозов основных показателей их производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля. Поэтому в сложившихся условиях возможна заниженная оценка потребности в финансовых ресурсах и изменений в финансовом состоянии предприятий, в связи с чем, необходимо предусматривать финансовые резервы.

Укрупненная схема процедуры планирования включает:

- план продаж, план отгрузки;

- согласование плана выпуска с возможностями производства, корректировку поступлений по плану выпуска;

- расчет расходов, по снабжению, энергетике и др.;

- сведение финансовых данных в документах по финансовым потокам, корректировку планов при неудовлетворительном результате;

- принятие плана.

Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования [13].

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

Существо финансового планирования связано с тем, что одновременно планируются прибыли и движение капитала (особенно денежных средств) (рисунок 1.5.) [14].

Рисунок 1.5. – Последовательность планирования: от затрат к движению денежных средств

С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

- группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

- решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

- плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).

Однако в такой классификации имеются два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета; 2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.

Задачей краткосрочного финансового планирования является обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных средств. Краткосрочные планы финансирования разрабатываются методом проб и ошибок. Сначала финансовый менеджер составляет один план, анализирует его, затем разрабатывает еще один при других допущениях об условиях финансирования и инвестиций. Такие пробы и ошибки важны для менеджера, так как позволяют понять настоящую природу проблем, с которыми сталкивается компания.

Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект.

Например, каждое подразделение предприятия составляет три возможных варианта его деятельности:

- план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение новых рынков;

- план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка, а не за счет наступления на конкурентов;

- план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капиталовложения.

Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Его задача принципиально одобрить один из вариантов.

Финансовое планирование на предприятии базируется на использовании трех основных его систем, каждой из которых присущи определенный период и свои формы реализации его результатов (таблица 1.1.).

Таблица 1.1. – Системы финансового планирования и формы реализации его результатов на предприятии

Все системы финансового планирования находятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последовательности. Первоначальным исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений и целевых параметров финансовой деятельности путем разработки общей финансовой стратегии предприятия, которая призвана определять задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь, текущее финансовое планирование создает основу для разработки и доведения до непосредственных исполнителей оперативных бюджетов по всем основным аспектам финансовой деятельности предприятия.

Система прогнозирования финансовой деятельности является наиболее сложной среди рассматриваемых систем финансового планирования и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. На каждом конкретном предприятии система финансового прогнозирования базируется на определенной финансовой идеологии. Финансовая идеология предприятия характеризует систему основополагающих принципов осуществления финансовой деятельности конкретного предприятия, определяемых его «миссией», финансовым менталитетом его учредителей и менеджеров. Осуществляемое с учетом финансовой идеологии прогнозирование финансовой деятельности направлено, прежде всего, на разработку финансовой стратегии предприятия. Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия определяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей их достижения [15].

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия. Это связано с тем, что основная цель общей стратегии – обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции предприятия связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае финансовая стратегия вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

Процесс формирования финансовой стратегии предприятия осуществляется по следующим этапам.

Определение общего периода формирования финансовой стратегии. Этот период зависит от ряда условий. Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия, так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (более короткий период формирования финансовой стратегии допустим). Важным условием определения периода формирования финансовой стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия. В условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3 лет. Условиями определения периода формирования финансовой стратегии являются также отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.

Исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка предопределяет изучение экономико-правовых условий финансовой деятельности предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом этапе разработки финансовой стратегии анализируется конъюнктура финансового рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью предприятия.

Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия. Главной целью этой деятельности является повышение уровня благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости. Вместе с тем, эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития предприятия. Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемого уровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т.п. Систему стратегических целей финансового развития следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях — целевых стратегических нормативах. В качестве таких целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия могут быть установлены:

- среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;

- минимальная доля собственного капитала в общем объеме используемого капитала предприятия;

- коэффициент рентабельности собственного капитала предприятия;

- соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия;

- минимальный уровень денежных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность предприятия;

- минимальный уровень самофинансирования инвестиций;

- предельный уровень финансовых рисков в разрезе основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.

Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации обеспечивает динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешнюю и внутреннюю синхронизацию во времени. Внешняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации разработанных показателей финансовой стратегии с показателями общей стратегии развития предприятия, а также с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры финансового рынка. Внутренняя синхронизация предусматривает согласование во времени всех целевых стратегических нормативов финансовой деятельности между собой.

Разработка финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности является наиболее ответственной. Финансовая политика представляет собой форму реализации финансовой идеологии и финансовой стратегии предприятия в разрезе наиболее важных аспектов финансовой деятельности на отдельных этапах ее осуществления. В отличие от финансовой стратегии в целом, финансовая политика формируется лишь по конкретным направлениям финансовой деятельности предприятия, требующим обеспечения наиболее эффективного управления для достижения главной стратегической цели этой деятельности. Формирование финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия может носить многоуровневый характер. Так, например, в рамках политики управления активами предприятия могут быть разработаны политика управления оборотными и внеоборотными активами. В свою очередь политика управления оборотными активами может включать в качестве самостоятельных блоков политику управления отдельными их видами и т.п.

Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии. В системе этих мероприятий предусматривается формирование на предприятии «центров ответственности» разных типов; определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей за результаты финансовой деятельности; разработка системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности финансовой деятельности и т.п.

Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии. Она является заключительным этапом разработки финансовой стратегии предприятия и проводится по следующим основным параметрам:

- согласованность финансовой стратегии предприятия с общей стратегией его развития. В процессе такой оценки выявляется степень согласованности целей, направлений и этапов в реализации этих стратегий;

- согласованность финансовой стратегии предприятия с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды. В процессе этой оценки определяется насколько разработанная финансовая стратегия соответствует прогнозируемому развитию экономики страны и изменениям конъюнктуры финансового рынка в разрезе отдельных его сегментов;

- внутренняя сбалансированность финансовой стратегии. При проведении такой оценки определяется: насколько согласуются между собой отдельные цели и целевые стратегические нормативы предстоящей финансовой деятельности; насколько эти цели и нормативы корреспондируют с содержанием финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности; насколько согласованы между собой по направлениям и во времени мероприятия по обеспечению ее реализации;

- реализуемость финансовой стратегии. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия в формировании собственных финансовых ресурсов. Кроме того, оценивается уровень квалификации финансовых менеджеров и их технической оснащенности с позиций задач реализации финансовой стратегии;

- приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией финансовой стратегии. В процессе такой оценки необходимо определить, насколько уровень прогнозируемых финансовых рисков, связанных с деятельностью предприятия, обеспечивает достаточное финансовое равновесие в процессе его развития и соответствует финансовому менталитету его собственников и ответственных финансовых менеджеров. Кроме того, необходимо оценить, насколько уровень этих рисков допустим для финансовой деятельности данного предприятия с позиций возможного размера финансовых потерь и генерирования угрозы его банкротства;

- результативность разработанной финансовой стратегии. Оценка результативности финансовой стратегии может быть оценена, прежде всего, на основе прогнозных расчетов ранее рассмотренной системы основных финансовых коэффициентов;

- разработка финансовой стратегии и финансовой политики по наиболее важным аспектам финансовой деятельности позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с финансовым развитием предприятия.

Система текущего планирования финансовой деятельности базируется на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Это планирование состоит в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые позволяют определить на предстоящий период все источники финансирования развития предприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность предприятия, предопределить структуру его активов и капитала на конец планируемого периода. Текущие планы финансовой деятельности разрабатываются на предстоящий год с разбивкой по кварталам.

Исходными предпосылками для разработки текущих финансовых планов предприятия являются:

- финансовая стратегия предприятия и целевые стратегические нормативы по основным направлениям финансовой деятельности на предстоящий период;

- финансовая политика по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия;

- планируемые объемы производства и реализации продукции и другие экономические показатели операционной деятельности предприятия;

- система разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

- действующая система ставок налоговых платежей;

- действующая система норм амортизационных отчислений;

- средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке;

- результаты финансового анализа за предшествующий период.

Поскольку ряд исходных предпосылок разработки текущих планов носят вероятностный характер и разброс их параметров в условиях современной экономической нестабильности страны довольно высок, текущие финансовые планы предприятия по основным показателям желательно разрабатывать в нескольких вариантах – «оптимистическом», «реалистическом», «пессимистическом».

Основными видами текущих финансовых планов, разрабатываемых на предприятии, являются:

- план доходов и расходов по операционной деятельности;

- план доходов и расходов по инвестиционной деятельности;

- план поступления и расходования денежных средств;

- балансовый план.

План доходов и расходов по операционной деятельности является одним из основных видов текущего финансового плана предприятия составляемого на первоначальном этапе текущего планирования его финансовой деятельности (так как ряд его показателей служат исходной базой разработки других видов текущих финансовых планов). Целью разработки этого плана является определение суммы чистой прибыли от производственно-коммерческой (операционной) деятельности предприятия. В процессе разработки этого плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь планируемых показателей доходов от реализации продукции (валового и чистого), издержек, налоговых платежей, балансовой и чистой прибыли предприятия.

План доходов и расходов по инвестиционной деятельности отражает основные аспекты финансового обеспечения этой деятельности. Целью разработки этого плана является определение объема потребностей в финансовых ресурсах для реализации намеченных инвестиционных программ, а также возможных поступлений этих ресурсов в процессе осуществления инвестиционной деятельности (доходов от реализации выбывающего имущества в процессе его замены, инвестиционной прибыли и т.п.). В этом плане отражаются все затраты, связанные с осуществлением реальных инвестиций в предстоящем периоде, а также приростом объема долгосрочных финансовых вложений (прирост объема краткосрочных финансовых вложений осуществляется за счет остатка временно свободных денежных активов в составе оборотных средств предприятия).

План поступления и расходования денежных средств призван отражать результаты прогнозирования денежных потоков предприятия. Целью разработки этого плана является обеспечение постоянной платежеспособности предприятия на всех этапах планового периода. В этом плане должна быть обеспечена четкая взаимосвязь показателей остатка денежных средств на начало периода, их поступления в плановом периоде, их расходования в плановом периоде и остатка денежных средств на конец периода.

Балансовый план отражает результаты прогнозирования состава активов и структуры используемых финансовых средств предприятия на конец планового периода. Целью разработки балансового плана является определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, обеспечивающей достаточную финансовую устойчивость предприятия в предстоящем периоде. При разработке балансового плана используется укрупненная схема статей баланса предприятия, отражающая требования его по строения применительно к специфике конкретной организационно правовой формы деятельности (общества с ограниченной ответственностью; акционерного общества и т.п.).

Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Главной формой такого планового финансового задания является бюджет. Планирование финансовых показателей, и в частности, затрат предприятия осуществляется посредством определенных методов [16]. Методы планирования - это конкретные способы и приемы расчетов показателей. При планировании затрат предприятия могут применяться следующие методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование, бюджетирование.

Нормативный метод. Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает: федеральные нормативы; республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы; местные нормативы; отраслевые нормативы; нормативы хозяйствующего субъекта. Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идет о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др. Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятия, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др. Нормативы хозяйствующего субъекта – это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для управления производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд и др.

Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

Построение системы нормирования предполагает соблюдение определенных принципов, к числу которых относятся:

- прогрессивность – отражение в нормах достижений новой техники, технологии, научной организации труда, производства и управления, передового опыта экономии живого и овеществленного труда;

- обоснованность – разработка норм на основе технических расчетов и анализа производства;

- комплексность – комплексное формирование нормативной базы для всех разделов плана;

- гибкость, динамичность – систематическое обновление нормативной базы по мере изменения организационно-технических условий производства;

- сопоставимость – обеспечение сопоставимости нормативной базы на различных уровнях планирования;

- автоматичность – компьютеризация - формирование, обновление и использование нормативной базы.

Расчетно-аналитический метод. Сущность расчетно-аналитического метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рисунок 1.6.).

Рисунок 1.6. – Схема расчетно-аналитического метода планирования

Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т. п.

Балансовый метод. Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды - фонд накопления, фонд потребления и др.

Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

Он+П=Р+Ок (1.1.)

где Он - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;

П - поступление средств в финансовый фонд. руб.;

Р - расходование средств финансового фонда, руб.;

Ок - остаток средств фонда на конец планового периода, руб.

Метод оптимизации плановых решений. Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора: минимум приведенных затрат; максимум приведенной прибыли; минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата; минимум текущих затрат; минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств; максимум дохода на рубль вложенного капитала; максимум прибыли на рубль вложенного капитала; максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Экономико-математическое моделирование. Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы. Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида

Y=f(x) (1.2.)

где. У - показатель; х - факторы.

Алгоритм разработки планового показателя может быть представлен в виде следующей схемы (рисунок 1.7.).

Рисунок 1.7. – Процесс разработки планового показателя с применением экономико-математической модели

В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Проверка качества моделей производится практикой. Практика применения моделей показывает, что сложные модели со множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-математического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами (АСУФ).

Бюджетный метод (бюджетирование). Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.

Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Таким образом, несмотря на то, что система финансового планирования ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач, решаемых предприятием, разработка стратегии его развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на взаимодействие между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями предприятия.

При сужении внутреннего рынка, недостатке инвестиций собственных средств и высоком риске долгосрочных банковских кредитов предприятия стоят перед необходимостью: добиться сокращения издержек производства; повысить качество выпускаемой продукции; реализовать агрессивную политику продвижения товаров на внутренний и внешний рынки (в сегментах традиционных и новых потребителей). Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, позволит существенно ускорить реорганизацию деятельности предприятия. Функционирование такой системы требует тесного взаимодействия маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятия. Новая система финансового планирования должна быть нацелена на: повышение управляемости и адаптированности предприятия к изменениям на товарных и финансовых рынках; обеспечение оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления предприятием; создание условий для повышения взаимопонимания и доверия с представителями зарубежных фирм.

С переходом на качественно иной уровень текущего планирования предприятие расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает предприятие информационно – «прозрачным» для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности предприятия в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.

1.3. Методические основы и алгоритм формирования системы индикативного планирования на микроэкономическом уровне

В условиях современной экономики особое значение приобретает проблема формирования отечественной модели индикативного планирования, ее методологического, методического и информационного обеспечения. В мировой практике большинство теоретических и методических положений индикативного планирования остаются дискуссионными и недостаточно разработанными.

Под индикативным планированием следует понимать планирование, оперирующее показателями-индикаторами: индексами изменения экономических величин, структурными соотношениями, динамикой дисконтирования, подвижностью учетных ставок и др.

Индикативное планирование, рассматриваемое как совокупность процедур согласования процессов воспроизводства, реализуется на разных уровнях управления:

- на макроэкономическом уровне – в виде разрабатываемых государственными органами хозяйственного управления прогнозов, бюджетных планов и программ;

- на региональном или территориальном уровне – в виде разрабатываемых властными структурами субъектов Федерации региональных прогнозов, программ и бюджетных планов;

- на мезоэкономическом уровне – в виде разрабатываемых метакорпорациями (межотраслевыми, межрегиональными и международными финансово-промышленными группами) планов, прогнозов и программ развития отраслей и подотраслей, территориально-производственных комплексов и промышленных узлов;

- на микроэкономическом уровне – в виде стратегических планов развития предприятий как юридических лиц.

Индикативное планирование на микроэкономическом уровне – это процесс формирования системы параметров (индикаторов), определяющих состояние хозяйствующего субъекта и мер воздействия на него.

Разработка индикативного плана должна начинаться с формулирования целей развития предприятия на перспективу и оценки имеющихся ресурсов, которые могут быть задействованы для реализации этих целей.

Структура индикативного плана предприятия представлена на рисунке 1.8.

Тактические планы могут составляться на квартал или на месяц

Рисунок 1.8. – Структура индикативного плана предприятия

Выбранная стратегия предприятия отражает основные направления его развития. Согласно выбранной стратегии развития формируются индикативные годовые бюджеты предприятий. Относительно годовых бюджетов формируются тактические бюджеты, например на квартал, на месяц.

Тактические планы содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации индикативного годового бюджета предприятия. Именно при помощи тактических планов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом плане целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.

Годовой бюджет нуждается в корректировке (или даже полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующих тактических планов. В этой ситуации изменению подлежат индикативные годовые планы, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач предприятия.

Стратегические задачи могут быть пересмотрены только тогда, когда изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки.

Согласно структуре индикативного плана, схема процесса индикативного планирования будет выглядеть следующим образом (рисунок 1.9.).

/ Финансовый менеджмент / Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия /Планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия /Методические основы и алгоритм формирования системы индикативного планирования на микроэкономическом уровне

Рисунок 1.9. – Схема процесса формирования индикативного плана предприятия

ЭТАП 1. Анализ текущего состояния производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Перед разработкой стратегии развития предприятия, у руководства возникает потребность в наличии своевременной и полной информации для принятия эффективных управленческих решений по направлениям концепции развития организации.

В этих целях необходимо провести анализ текущего состояния предприятия, оценив его производственный и финансовый потенциал.

Производственный потенциал предприятия можно оценить по следующей методике.

Производственный потенциал предприятия (ППП) – это отношения, которые возникают на микроуровне между работниками самого предприятия по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть достигнут при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства, и вне зависимости от состояния внешней среды.

К производственным ресурсам, характеризующим ППП следует отнести:

- основные фонды предприятия;

- оборотные средства предприятия (материальные ресурсы);

- трудовые ресурсы предприятия.

Другими словами, ППП – это потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров [17].

В качестве экспресс-оценки ППП можно предложить следующую методологию расчета.

Подготовительный этап включает в себя:

1. Определение уровней ППП и их характеристика. Например, интервал 1 – высокий уровень ППП; интервал 2 – средний уровень ППП; интервал 3 – низкий уровень ППП; интервал 4 – критический уровень ППП;

2. Разработку обобщающих и частных показателей оценки эффективности использования ППП по видам (основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы);

3. Определение пороговых значений показателей, определенных в п.2. с учетом уровней ППП, определенных в п.1. Например, при значении фондоотдачи >1, показатель попадает в интервал 1; при значении фондоотдачи = 1, показатель попадает в интервал 2 и т.д. Рекомендуется оценивать количественную и качественную характеристику каждого показателя с разбивкой шкалы значений показателя не менее на три интервала.

4. Присвоение каждому значению показателя, попавшему в интервал, определенный в п.3., бальной характеристики. Наибольший балл должен соответствовать самому благоприятному интервалу, наименьший балл – самому критическому интервалу. Например, значение, попавшее в интервал 1 – 10 баллов; в интервал 2 – 8 баллов; в интервал 3 – 6 баллов; в интервал 4 – 4 балла;

5. Определение минимального и максимального значения бальной шкалы в пределах используемой группы показателей. Например, если оценка трудовых ресурсов предприятия производится тремя показателями, то минимальное значение в бальной шкале будет равно: 3(количество показателей) * 4(количество баллов самого критического интервала) = 12 баллов. Максимальное значение в бальной шкале будет равно: 3(количество показателей) * 10(количество баллов самого благоприятного интервала) = 30 баллов;

6. Присвоение интервалам, определенным в п.3, бальных значений. Например, интервал 1 – 25-30 баллов; интервал 2 – 20-24 балла; интервал 3 – 15-19 баллов; интервал 4 – 12-14 баллов. Рекомендуется проводить данную разбивку, используя метод экспертной оценки;

7. Определение экспертным путем весовых коэффициентов по каждой группе, входящей в структуру ППП (основной и оборотный капитал, трудовые ресурсы). Значение коэффициента, превышающее 1, свидетельствует о потенциальных возможностях в ближайшем времени по данной категории. Например, весовой коэффициент, равный 1,2 по группе «трудовые ресурсы», может свидетельствовать о том, что в следующем году планируется переподготовка кадров предприятия, включающая освоение новых компьютерных разработок, внедренных на предприятии. В результате немного завышенный показатель состояния трудовых ресурсов на момент фактического определения ППП будет реально отражать состояние данной составляющей ППП. И, наоборот, значение весового коэффициента менее 1 будет свидетельствовать об ухудшении той или иной структурной группы ППП в ближайшем будущем. При стабильной и бесперебойной работе на предприятии и его устойчивом финансовом состоянии рекомендуется присваивать весовым коэффициентам значение равное 1.

Расчетный этап включает в себя следующие действия:

1. На основе исходных данных по каждому предприятию определение значений коэффициентов по каждой структурной группе и присвоение каждому показателю каждой группы соответствующих баллов;

2. Суммирование баллов по каждой структурной группе;

3. Определение среднего балла ППП с учетом весовых коэффициентов;

4. Присвоение ППП определенной характеристики в зависимости от полученного балла.

Практический аспект предлагаемой методики рассмотрен в приложении 2.

Оценку финансового потенциала предприятия можно определить, воспользовавшись оценкой финансовых индикаторов предприятия, которые более подробно будут рассмотрены в параграфе 2.1.

Производственный и финансовый потенциал можно определить, воспользовавшись понятием экономической состоятельности предприятия, которая является «… отражением отношений между хозяйствующими субъектами, позволяющим им эффективно существовать в бизнесе» [17].

Экономическая состоятельность включает в себя следующие функциональные составляющие: рыночная, производственная и финансовая состоятельность.

Рассмотрим инструменты оценки экономической состоятельности предприятия. К ним относятся:

- перечень признаков экономической состоятельности;

- уровни классификации экономической состоятельности;

- табулизированная форма экспресс-анализа экономической состоятельности, включающая профиль экономической состоятельности;

- шкала соответствия количественных и качественных характеристик показателей и их тенденций уровням экономической состоятельности;

- формализованная оценка экономической состоятельности, предполагающая матричную форму предоставления М-счетов и М-МЕГА счета экономической состоятельности.

Перечень признаков экономической состоятельности. Признаки экономической состоятельности по функциональным составляющим перечислены в приложении 3. Знание признаков экономической состоятельности положено в основу определения уровней классификации экономической состоятельности и шкалы соответствия качественных и количественных характеристик показателей уровням экономической состоятельности. В целом совокупность признаков экономической состоятельности создает образ экономически состоятельного предприятия, предприятия, находящегося в гармонической сбалансированности. Отражением последнего является успешная адаптация к условиям внешней среды (признаки рыночной состоятельности), умелое использование производственных возможностей (признаки по показателям производственной состоятельности), достижение сбалансированности внешнего и внутреннего равновесия (признаки финансовой состоятельности).

Уровни экономической состоятельности классифицированы в приложении 3 (таблица Б). Введено буквенное обозначение каждого уровня и подуровня экономической состоятельности (А, О, У, П, Б, К). Дана краткая характеристика соответствующего уровня и перечислены также наиболее «яркие» качественные характеристики уровней экономической состоятельности. Отметим здесь же, что экономически состоятельным предприятием можно будет признать предприятие, достигшее абсолютного и относительного уровня. Условная экономическая состоятельность – это зона надвигающихся проблем, поэтому она разделена на подуровни. Последние позволяют выявить и сформулировать возникающие проблемы, и, может быть, определить пути их решения. Условная экономическая состоятельность, подуровень «кризис» - это своего рода «точка невозврата» свидетельствующая о том, что произошли «необратимые процессы» и предприятие стоит на пороге банкротства.

Табулизированная форма экспресс-анализа экономической состоятельности представляет собой специальную таблицу, в которой, в четко определенной последовательности перечислены все индикаторы экономической состоятельности по функциональным составляющим и критериям оценки, приведены количественные и качественные характеристики показателей, а также характеристика тенденции показателя. Выделяется пять характеристик тенденций показателя: благоприятная, нормальная, неблагоприятная, тревожная, угрожающая.

Присвоение динамике показателя наименования соответствующей тенденции осуществляется по каждому показателю с учетом его особенностей. Характеристика «нормальная тенденция» означает, что данный показатель находится на протяжении периода наблюдения в значении, соответствующем определенной норме или же общепринятому значению. Все характеристики тенденций присваиваются исходя из информации имеющейся в распоряжении, задач оценки, макроэкономической ситуации.

Сопоставив имеющиеся количественные и качественные характеристики показателей со шкалой соответствия, по каждому показателю указывается уровень экономической состоятельности позиций в колонках или 5, или 6, или 7, или 8, или 9 (приложение 3, таблица В). Если соединить эти позиции единой линией, то получается ломаная линия, «двигающаяся по своеобразному полю уровней экономической состоятельности». Эту линию, соединяющую все позиции показателей по уровням экономической состоятельности назовем профилем экономической состоятельности.

Пример шкалы соответствия количественных и качественных характеристик показателей и их тенденций уровням экономической состоятельности представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2. – Шкала соответствия количественных и качественных характеристик показателей и их тенденций уровням экономической состоятельности (на примере коэффициента трансформации)

Присвоение уровня ЭС соответствующей количественной или качественной характеристике показателя и его тенденции осуществляется экспертным путем и может быть определено предприятием самостоятельно.

Формализованная оценка экономической состоятельности.

Формализованная оценка экономической состоятельности выполняется в трех частях:

Часть I. Функциональные составляющие ЭС;

Часть II. Критерии оценки ЭС;

Часть III. Матричная форма предоставления результатов оценки ЭС предприятия.

Первые две части предполагают формализованную оценку показателей. В первой части все показатели сгруппированы по функциональным составляющим, во второй части - по критериям оценки. Наименования показателей не приводятся, лишь их номера (в соответствии с перечнем показателей в таблице экспресс-оценки ЭС). По итогам экспресс-оценки по каждому показателю отмечается уровень экономической состоятельности (А, О, П, Б, К). Таким образом, соединив отмеченные позиции, получают тот же профиль экономической состоятельности. Затем каждому показателю придается значение, равное одному баллу (единице). Некоторым показателям придан больший вес введением специальных коэффициентов (*2, *3). Далее, все соответствующие оценки суммируются и в заключении указывается их сумма по соответствующему уровню экономической состоятельности. Итоговые оценки ЭС сводятся в таблицы – функциональная и критериальная оценка ЭС. Окончательная оценка экономической состоятельности выводится по максимальному значению баллов соответствующего уровня ЭС, например:

Рисунок 1.10. – Фрагмент формализованной оценки экономической состоятельности

Формализованная оценка ЭС представлена в приложении 3, таблица Г.

Матричная форма предоставления результатов расчетов - часть III формализованной оценки экономической состоятельности предприятия.

Результаты расчетов первых двух частей формализованной оценки экономической состоятельности можно свести воедино и представить в матричной форме (таблица 1.5.). Важное условие - матричная форма предоставления результатов требует, чтобы «в зачет» шли показатели экономической состоятельности только двух уровней - абсолютной и относительной. Условная экономическая состоятельность рассматривается как некое переходное состояние и однозначно к экономической состоятельности не относится. В этом случае необходимо формирование базовой - нормативной матрицы (при условии, что по всем показателям уровень экономической состоятельности либо абсолютный, либо относительный) (таблица 1.3.):

Таблица 1.3. – Исходная нормативная матрица экономической состоятельности

Бальные оценки экономической состоятельности хороши для использования их, как основы. Более понятно, если оценки были бы представлены в процентном измерении. Возьмем за основу нормативную матрицу и примем за 100 % максимальное значение по группе показателей по каждому критерию оценки и функциональной составляющей. Тогда итоговая оценка и по горизонтали и по вертикали потребует процедуры взвешивания каждого из них. Придадим каждому составляющему компоненту равный вес, тогда итоговая оценка, например, по рыночной состоятельности будет выглядеть:

(1.3.)

Если же показатели рыночной состоятельности по критериям оценки не все соответствуют уровню абсолютной и относительной экономической состоятельности, то соответственно, результат РС будет менее 100 %.

Назовем итоговые значения ЭС по функциональным составляющим и критериям оценки М-счетами. Соответственно будет три М-счета по функциональным составляющим: рыночной, производственной и финансовой состоятельности, а также три М-счета по критериям оценки: эффективность, потенциал и его использование, соотношение «точки опоры» и «центра тяжести».

Заключительную оценку экономической состоятельности также можно представить как средневзвешенное значение; при условии придания равных весов всем составляющим, матрица будет выглядеть:

Таблица 1.4. Нормативная матрица экономической состоятельности (процентные оценки)

Назовем заключительную оценку ЭС М-МЕГА-счетом экономической состоятельности.

Тогда матричная форма предоставления результатов оценки ЭС будет выглядеть следующим образом:

Таблица 1.5. – Матричная форма представления результатов оценки экономической состоятельности предприятия

ЭТАП 2. Формирование концепции (стратегии) развития предприятия.

Стратегия развития предприятия представляет собой комплекс аргументированных предположений, выраженных в качественной и количественной формах и дающих представление о будущих параметрах развития хозяйствующего субъекта.

Классификация прогнозов развития может проводиться по подходам, которые применяются при их разработке:

- по способу описания тенденций изменения объекта или процесса;

- по способу формирования параметров, характеризующих объект или процесс.

В рамках первого из подходов принято выделять трендовый и факторный подходы.

Трендовый подход предполагает экстраполяцию выровненных значений динамического временного ряда прогнозируемого показателя. Опыт национального прогнозирования свидетельствует о том, что трендовые функции показателей, характеризующие темпы и пропорции экономического роста, следует описывать в рамках определенного класса математических зависимостей.

Факторный подход предусматривает определение круга воздействующих на прогнозируемый показатель (индикатор) факторов (регуляторов) и формы их взаимосвязи.

В настоящее время трендовый подход не имеет самостоятельного значения, а применяется преимущественно либо как подготавливающее условие, либо как один из элементов факторного прогнозирования. На практике в факторные зависимости вводятся тренды, отражающие изменения во времени параметров, которые характеризуют взаимосвязи между прогнозируемым показателем и обусловливающими его факторами.

По второму подходу принято выделять генетический (ресурсный) и нормативный (целевой) подходы.

Генетический подход основывается на прогнозировании устойчивых тенденций и сводится к перенесению зависимостей, характерных для прошлого и настоящего, на будущее.

Нормативный подход состоит в определении параметров воспроизводства для достижения заданных целей экономического роста.

Генетический и нормативный подходы в прогнозировании выступают альтернативными способами выявления параметров, характеризующих прогнозируемый объект или процесс. Главной задачей прогнозирования становится согласование результатов прогнозных расчетов, получаемых на основе генетического и нормативного подходов.

Концепцию развития предприятия следует рассматривать в качестве одного из важнейших документов, имеющих стратегический характер. Она предполагает определение стратегических ориентиров и целей развития хозяйствующего субъекта, основных направлений и средств их реализации.

Структура концепции развития определяется ее сущностью и назначением, общими требованиями, предъявляемыми к документам прогнозно-аналитического характера. Основные разделы концепции развития предприятия представлены на рисунке 1.11.

Главной задачей 1 этапа концепции развития предприятия «Стартовые условия и оценка исходной ситуации» является определение уровня экономического развития хозяйствующего субъекта, выявление важнейших тенденций и факторов, обусловивших определенный характер протекания экономических процессов на основе проведенной оценки производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Рисунок 1.11. – Основные разделы концепции развития предприятия

На основе проведенного анализа на втором этапе «Стратегические цели и приоритеты развития хозяйствующего субъекта» предприятие формирует стратегические цели развития.

Цели развития предприятия могут выражаться с помощью совокупности качественных и количественных характеристик – целевых установок (ориентиров), целевых показателей и нормативов. Количественная определенность цели может обеспечиваться разработкой целевых показателей – количественных характеристик объекта целеполагания на определенный момент времени и целевых нормативов – значений целевых показателей, которые соответствуют требуемому обоснованному уровню конечного (желаемого) состояния предприятия.

Например, к целевым показателям могут относиться:

объем продаж по продуктам в натуральных показателях;

чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки;

доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям;

размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;

структура накладных расходов по отдельным статьям;

величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;

параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и прочее).

Необходимо отметить, что в процессе обоснования и разработки системы целевых установок особое значение приобретает типология, обобщение, ранжирование и уточнение проблем (проблемных ситуаций) развития предприятия.

В качестве основных методов, которые применяются в процессе целеполагания, можно назвать теорию графов, экспертные оценки и аппарат математической статистики.

На третьем этапе «Основные направления реализации стратегических целей» необходимо наметить основные пути достижения намеченных целей. Обоснованные цели и направления их реализации являются важнейшими компонентами стратегии развития предприятия, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, на заключительном этапе «Механизм реализации концепции развития предприятия» руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся политика руководства, правила и процедуры [18].

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшим руководством, она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели стратегии развития.

Правила ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано, и как надо действовать в конкретных условиях.

Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Технология разработки стратегии как последовательность выполнения определенных видов работ представлена на рисунке 1.12.

Рисунок 1.12. – Последовательность разработки концепции развития предприятия

ЭТАП 3. Разработка индикативных годовых бюджетов, обеспечивающих реализацию стратегии развития предприятия.

Данный этап будет подробно рассмотрен в главе 3.

После составления каждого годового бюджета, в зависимости от разработанной стратегии развития предприятия в системе бюджетов определяются контролируемые показатели (индикаторы).

Индикатор представляет собой интегральный показатель (мультипликатор), количественно определяющий качественные характеристики того или иного процесса, состояния [19].

Индикаторы определяются как параметры границ, в пределах которых возможна реализация выбранной стратегии развития предприятия. В отличие от показателя, дающего лишь количественную констатацию, индикатор носит векторный, направленный характер.

Количество показателей в системе бюджетов предприятия очень велико, поэтому целесообразно выбрать только основные, наиболее информативные и существенные контролируемые индикаторы, необходимые для оценки возможности реализации концепции развития предприятия.

Далее на основе бюджетов предприятия и сформированной системы контролируемых индикаторов необходимо сформировать индикативный операционный и финансовый бюджеты.

ЭТАП 4. Разработка тактических планов для исполнения индикативных годовых бюджетов.

Тактические планы предприятия базируются на разрабатываемых индикативных годовых бюджетах.

К особенностям тактического планирования следует отнести:

- выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

- результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях;

- для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных.

Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с индикативными годовыми бюджетами организации. Годовые бюджеты разбиваются на квартальные или месячные планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования.

Таким образом, составление и реализация тактических планов также является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

ЭТАП 5. Определение стратегии реализации мероприятий индикативного плана.

На данном этапе необходимо составить укрупненную схему реализации мероприятий индикативного плана, а, именно:

1. Оценить возможность корректировки тактических планов при получении отрицательных отклонений по контролируемым индикаторам и разработать укрупненную схему мероприятий по их устранению.

2. Разработать мероприятия по корректировке индикативных годовых бюджетов при получении отрицательных отклонений по контролируемым индикаторам тактических планов.

3. Разработать альтернативные сценарии будущего развития предприятия в случае невозможности корректировки индикативных годовых бюджетов.

Для реализации мероприятий индикативного плана и доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный Питером Ф. Друкером (см. параграф 1.1.).

ЭТАП 6. Контроль за реализацией мероприятий индикативного плана.