Стратегическое и оперативное управление

1. Сущность стратегии.

В условиях рыночной системы хозяйствования каждый производитель выходит на рынок со своей про­дукцией самостоятельно. То предприятие, которое создаст опти­мальные условия для производства и продажи своих товаров на рынке, будет находиться в лучшем положении по сравнению с другими, выпускающими аналогичную продукцию. Поэтому каж­дое предприятие должно искать свой путь развития в соответствии с требованиями рынка. Иными словами, чтобы процветать, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые эко­номически эффективные технологии производства, новые формы до­ведения продукции до потребителя. Успешность проведения такой политики условно выражается формулой: «Знать — мочь — хо­теть — уметь — успевать».

Действительно, надо хорошо знать конъюнктуру рынка (при­чем не только текущую, но и на перспективу), уметь приспосо­бить внутренние возможности предприятия к его требованиям, хотеть познать и внедрить их в жизнь и, конечно, успевать все сделать вовремя. Это, в свою очередь, предполагает наработку новых знаний, концепций и подходов, что находит свое выраже­ние в необходимости разработки стратегии развития каждого пред­приятия.

Рекомендуемые материалы

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегия развития предприятия с учетом выполнения им со­бирательной функции представляет собой совокупность стратегических решений, охватывающих весь спектр основных сфер деятельности предприятия.

Стратегия представляет собой постановку це­лей и выработку соответствующей политики по их достижению. Она должна отвечать на такие вопросы:

а)  Какую, в каком количестве и какого качества продукцию производить?

б)  Как и на какие рынки работать?

в)  Какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь?

В силу динамичности развития хозяйственной среды и конкуренции экономическая стратегия должна отвечать требованию — иметь опережающий характер.

Разработка стратегии состоит бы из двух частей: с одной стороны, она сводится к анализу и  оценке перспектив, как в случае с разработкой стратегии для вновь создаваемого предприятия, а с другой  требу­ет уточнения мотивации развития уже существующего пред­приятия. В этом случае она исходит прежде всего из позиций того, как обеспечивался в прошлом и будет обеспечиваться в будущем долгосрочный экономический рост предприятия.

Стратегическое управление — управление,    где центр внимания руковод­ства переносится на факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т. д.).

Многие считают основой стратегического управления план на будущее. Это не­обходимое, но недостаточное условие. Необходим еще план на настоящее или ближайшее время.

Суть стратегического менеджмента должна делать» настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем исходя из предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляют определенное будущее.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли­бо немедленным действием. Обычно он заканчивается установ­лением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.  Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии  в   поиске  состоит   в  том,  чтобы,  во-первых,  помочь сосредоточить внимание на определенных участках  и  возмож­ностях;   во-вторых,  отбросить  все  остальные  возможности  как Несовместимые со стратегией.

3.  Необходимость  в стратегии отпадает,  как только  реальный ход развития выведет организацию на желательные собы­тия.

4.  В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта кон­кретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно Обобщенной, неполной   и   неточной   информацией о различных альтернативах.

5.  Как только  в  процессе поиска  открываются  конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она   может   поставить   под   сомнение обоснованность первона­чального стратегического выбора. Поэтому успешное использо­вание стратегии невозможно без обратной связи.

6.  Поскольку для отбора  проектов  применяются  как стра­тегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же.  Но это  разные вещи.  Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень при­нятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори­ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изме­нятся.

7.  Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности   (например, доля рынка) в  один  момент  будут  служить  фирме ориентирами,  а  в дру­гой — станут   ее   стратегией.   Далее,   поскольку   ориентиры   и стратегии  вырабатываются  внутри организации, возникает ти­пичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления явля­ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен­тиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и не­сколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме. Никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого об­ходится как по денежным расходам, так и по затратам време­ни управляющих.

Стратегия — генеральная, основная программа, направленная на достижение цели в любой области деятельности. Например, одно из основных стратегических решений, которое должна принять торговая фирма, — Деление рынка, на котором она будет вести конкурентную борьбу решение может быть принято только на основе длительных  исследований и разработки соответствующей программы. Работа любого предприятия, фирмы всегда связана с выработкой стратегических решений, важно определить, как удовлетворить спрос на продукцию при минимальных издержках и получить максимальную прибыль. Постоянно изменяющаяся внешняя заставляет искать среди альтернативных вариантов оптимальную стратегию. Вариантов стратегических решений много, их можно сгруппировать по наиболее характерным признакам. Если спрос на товар и объемы производства стабильны, то постоянными бывают численность занятого на производстве персонала и количественные показатели плана. Колебания реального спроса легко компенсировать регулированием складского запаса продукции и управленческое решение будет направлено на поддержание стабильности на рынке сбыта и разумную организацию складской хозяйства с низкими удельными затратами на хранение готовой продукции.

При отказе от системы жесткого планирования такая благополучная рыночная конъюнктура складывается далеко не часто, колебания спроса требуют изменять объемы выпуска продукции. Изменять численность рабочего персонала негуманно да и нерентабельно. Разумнее применять стратегию организации сверхурочной работы, систему отгулов и передачи части объема работ субподрядным организациям. Такая стратегия управления производством потребует значительной нагрузки на управленческий персонал, отлаженных связей со смежными организациями, но позволит держать ситуацию под контролем.

При сезонных колебаниях на рынке сбыта приходится идти  на непопулярные, но вынужденные меры — при переменных объёмах выпуска продукции предусматриваются прием и увольнение части персонала. Такая стратегия организации производства оправдывает себя при трудоемких, но не требующих высокой квалификации работах (уборочная страда, парниковое хозяйство, обслуживание небольших отопительных котельных и т. п.).

Однако нельзя забывать о том, что каждый руководитель при решении производственных задач, при выборе стратегии тактики управления прежде всего опирается на свой индивидуальный опыт и на свои субъективные представления о методе решения этих задач.

Управленческое решение — результат анализа, выполненно­го на основе исследования ситуации, прогнозирования и выбора оптимального варианта, разработка конкретного плана мероприя­тий, направленных на достижение поставленный цели. Основное содержание управленческого решения определяется целью управ­ленческого воздействия. Кроме основной, генеральной цели суще­ствует и множество более конкретных целей, без осуществления которых достижение генеральной цели не может быть достигнуто. Нередко случаи, когда эти локальные цели вступают между собой в противоречие, т. е. достижение одной цели может нанести ущерб другой. Например, успешная борьба с инфляцией может привести к росту безработицы, желая создать прочную, крепкую семью, муж вынужден думать о материальном ее благополучии и больше времени уделять работе, а это может вызвать семейные неуряди­цы и т. п. Будничная, ежедневная работа руководителя любого уровня состоит в оперативном управлении производством, т. е. в реализации процедуры принятия управленческих решений. Кажу­щаяся рутинность оперативного управления постоянно насыщена совсем нетривиальным содержанием, ведь постоянно меняющаяся ситуация выдвигает все новые и новые задачи, для решения кото­рых требуются опыт, профессиональные знания, интуиция и твор­ческий подход. Каждое управленческое решение является реак­цией на информацию, поступающую по каналам обратной связи от бесчисленных элементов внешней среды.

Таким образом, можно расчленить технологию принятия уп­равленческого решения на следующие этапы: что делать — опре­деление цели управляющего воздействия, анализ имеющейся ин­формации; кому делать — кадровое подкрепление принятого ре­шения; как делать — способы, методы, технология выполнения решения; сроки выполнения (весьма часто прибегают к элементар­ной хитрости: устанавливают один срок, более жесткий, для ис­полнителей и второй — для отчета перёд начальником); с какими затратами материальных и трудовых ресурсов; ожидаемый резуль­тат (экономический эффект, решение технической или социальной задачи). Оперативное управление не завершается принятием ре­шения, впереди еще кропотливая работа по реализации принято­го решения и организации контроля исполнения.

Стратегическое управление — управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внут­ренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.).

Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внеш­ней среды.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

• анализ внешней и внутренней среды;

• формулировка миссии (смысла существования) и целей орга­низации;

• разработка стратегии(й).

Стратегическое планирование, как правило, охватывает период длительностью более одного года. При определении стратегии руко­водство должно ответить на следующие основные вопросы:

• какой бизнес следует прекратить;

• какой бизнес целесообразно продолжить;

• в какой надлежит перейти;

• с каким бизнесом должно объединиться.

2. Эталонные стратегии фирмы.

Организация может формировать свою стратегию, меняя только пять элементов:

•  продукт

• рынок; ,

•  отрасль;   

•   положение организации внутри отрасли;

•   технологию работы (технологию изготовления как товар или технологию работы).

В связи с этим существуют эталонные стратегии развитая организации:

•   стратегии интегрированного роста;     

•   стратегии диверсифицированного роста

 •    стратегии сокращения.                                                                       

 Рассмотрим каждую из них.

Группа 1. Стратегии концентрированного роста:

§ стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном *  рынке (за счет маркетинговых усилий);

§ стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

§ стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Группа 2. Стратегии интегрированного роста:

§ стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками)

§ стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Группа 3. Стратегия диверсифицированного роста:

§ стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего старого производства; оно остается в центре бизнеса);

§ стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже  освоенном рынке);

§ конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития).

Группа 4. Стратегии сокращения:

•    стратегия ликвидации бизнеса;

•    стратегия “сбора урожая”- (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов);

•    стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);

•    стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокраще­нию затрат).

3. Стратегия и эффективность

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориен­тирующаяся на результаты, следует задать вопрос может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно ска­заться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история пред­принимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредото­чил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникав­шего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикаль­ной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,—продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в приго­родные районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стра­тегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узко­му кругу руководителей фирмы, либо как размытое представ­ление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как пра­вило, далекое от четкой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причем не без осно­ваний, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борь­бе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в се­крете.

Но начиная с середины 50-х годов в американской литера­туре по проблемам управления вес чаще выражается противо­положный взгляд в защиту продуманной и открыто сформули­рованной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, по и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к пей, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, на­сколько она предопределяет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень мно­гие фирмы добились и добиваются высоких результатов бея помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока численно   небольшая,   но   растущая   группа   фирм   процветает

именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовле­ния продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются нефор­мальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвиже­ния в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, усло­вия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управ­ляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организацион­ный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнару­живается.

Можно сомневаться в том, что такая слабая координация действий дает наилучшие результаты с точки зрения роста, но все же она работает. Поскольку пер­вая половина века была периодом относительно стабильного и непрерывного роста, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным.

Вторая половина века — это уже «другая драма». Традици­онная опора на сложившуюся организацию очень часто ведет к застою и(или) упадку. Отсюда — стратегия в качестве инст­румента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт  следует поставить несколько вопросов относительно оправдан­ности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематиче­ская и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре при­нятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограничен­ные возможности человеческого восприятия не позволяют при­менять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка  стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.

Если мы признаем, что систематическая выработка страте­гии—дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффектив­ность работы организации? До самого последнего времени мы не могли ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в по­следние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Одно из них получено автором данной книги и группой его коллег на основе анализа обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Мы нашли, что созна­тельная, систематическая предварительная разработка стра­тегии поглощения обеспечивает значительно более высокие фи­нансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов под­тверждается их строгой статистической верификацией.

Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия может улучшить резуль­таты хозяйственной деятельности.

4. Место оперативного управления в производственной деятельности.

Установившееся в практике управления производством поня­тие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии этого процесса.

Оперативное управление производством характеризуется приня­тием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях раз­работанные плановые задания или решения руководителей про­изводственных подразделений должны обеспечить строгий и чет­кий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляет­ся для решения принципиальных вопросов снятия, замены запу­щенных в производство изделий, включения в программу выпус­ка новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектую­щих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не до­пускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест — в интервале недели — смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспет­черизацией) производства. Повседневно выполняемые управлен­ческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки ва­риантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуще­ствляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на кол­лективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безус­ловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

• строгим распределением работ на короткие периоды време­ни (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для ра­бочих мест в подетально-пооперационном виде;

• четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

• комплексным использованием средств вычислительной тех­ники для подготовки вариантов управленческих решений;

• повседневным анализом и владением управленческим персо­налом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

• своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для бы­строго его восстановления в случае отклонений от запланирован­ной траектории управления.

оперативное планирование - бизнес-планирование - разработка стратегии.

Под оперативным (или краткосрочным) планированием понимают планы на ближайшее время, что-то между одним днем и одним годом. "Дальняя перспектива" относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через десять. Как мы видели в главе о маркетинге, именно таков типовой срок от идеи до выпуска новой марки автомобиля или самолета. В промежутке между долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, или бизнес-планирование - на 3 - 5 лет.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в следующей таблице, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Оперативное управление осуществляется на основе стратегии(й) организации и предполагает разработку оперативных (тактиче­ских) целей и планов действий, которые должны строго исполнять­ся и постоянно контролироваться.

Оперативное управление осуществляется по пяти основным на­правлениям:

• финансы (финансовое планирование);

Рекомендуем посмотреть лекцию "12 Организация и регулирование системы безналичных расчетов и платежей".

• материально-техническое снабжение и сбыт продук­ции;

• персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров);

• информационное обеспечение деятельности организа­ции (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.);

• временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движе­ния ресурсов).

Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года.

Цель оперативного управления — реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. В случае неожиданного отклонения результатов деятельности от плановых заданий руководство орга­низации обращается к адаптивному управлению.