Анализ конкуренции

12. Анализ конкуренции.

Оглавление

Обьект анализа конкуренции - ОТРАСЛЬ, т.е. группа конкурентов, производящих товары (услуги) и непосредственно соперничающих друг с другом.

Цель анализа - выявление конкурентных преимуществ фирмы (предпринимателя) и выбор конкурентной стратегии.

Два главных аспекта выбора конкурентной стратегии

1. СТРУКТУРА ОТРАСЛИ, в которой действует (или предполагает действовать) фирма

2. ПОЗИЦИИ, которые занимает фирма в пределах отрасли

М.Портер

Рекомендуемые материалы

Суть любой конкуренции выражается 5-ю силами

                                         Угроза появления новых конкурентов

Влияние поставщиков                                                                                    Влияние потребителей

                                        Угроза появления товаров-заменителей

Значение каждой из этих сил в той или иной отрасли различно, что и определяет различие в прибыльности разных отраслей.

Барьеры входа - препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов

            - экономия на масштабах.

            - дифференциация продукции.

- потребность в капитале

- прочие барьеры - патентованная технология и Know-How, доступ к ресурсам на благоприятных условиях, выгодное местоположение, опыт, каналы распространения продукции, государственный протокционализм.

            Способность поставщиков ресурсов оказывать давление на субьектов отрасли (снижение качества, повышение цен). Поставщики, имеющие сильные позиции, способны снизить прибыльность отрасли. Факторы, определяющие силу поставщиков:

-  монопольная (рыночная) власть, т.е. способность влиять на цены ресурсов. В группе поставщиков доминирует одна или несколько фирм, концентрация в ресурсной отрасли выше, чем в потребляющей.

- отсутствие заметителей ресурсов

- отрасль, потребляющая ресурсы, не является стратегически важной для поставщиков

- продукция поставщиков дифференцирована

- угроза для проникновнения покупателей в отрасль посредством вертикальной интеграции

            Способность потебителей влиять на цены и качество товаров, сталкивая конкурентов друг с другом. Усиление конкуренции ведет к дополнительным издержкам фирмы (реклама, организация сбыта, НИОКР и др.), снижению цен, при котором прибыль перераспределяется покупателю. Факторы, определяющие силу потребителей:

- группа потребителей сконцентрирована (общество потребителей) или покупает относительно большие обьемы продукции

- продукция стандартная (рынок совершенной конкуренции)

- потребители нечувствительны к издержкам конверсии (несущественные затраты при отказе от данного продавца)

- от продукции отрасли не зависит качество собственной продукции потребителя (для производственных ресурсов)

- потребитель хорошо информирован. “Изучаемые” продукты, спрос на которые более эластичен при появлении товаров-конкурентов.

Отраслевая конкуренция

            Обьект анализа - различные аспекты деятельности фирм-конкурентов:

- позиции конкурентов на рынке (обьемы, номенклатура, рыночные доли)

- характеристика продукции (технико-эксплуатационные параметры, цена, неозязаемые рыночные атрибуты - товарные знаки, новизна)

- сбыт и продвижение товара (каналы товародвижения, потребительские кредиты, послепродажное обслуживание, реклама, стимулирование спроса)

- научно-технический потенциал (ресурсы НИОКР, патенты, лицензии)

- производственный потенциал (мощности, загрузка, динамика заказов)

- финансовое состояние ( платежеспособность, рентабельность, способность мобилизации ресурсов для защиты рыночных позиций)

Конкурентное преимущество как позиция в отрасли

М.Портер (“Стратегия конкуренции”) выделяет два вида конкурентных преимуществ

            ЛИДЕРСТВО НА ИЗДЕРЖКАХ отражает способность фирмы производить продукцию с меньшими издержками, чем конкуренты по сравнимым товарам

            ДИФФЕРЕуренции) - второй параметр, определяющий позиции фирмы в отрасли. Стратегия фирмы может быть направлена на конкуренцию в узком сегменте рынка, или может ориентироваться на охват значительной его доли.

            МАТРИЦА ТИПОВЫХ СТРАТЕГИЙ                  ПРИМЕР С СУДОСТРОЕНИЕМ

Самая большая стратегическая ошибка -    Доход на         Фокусированные        Ценовое

пытаться “гнаться за всеми зайцами”      инвестиции          стратегии              лидерство и

- использовать все конкурентные стра-                                                         дифференц.

тегии. Это путь к стратегическому посред-

ничеству. Пример - испанские и британские судостроители. Издержки выше, чем у корейцев (дороже рабочая сила). Не найдена основа для дифференциации (нет судов, которые уже выпускаются. Например, финские судостроители - ледоколы). Следствие - упадок отрасли из-за отсуствия конкурентных преимуществ.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РИСКИ

Лидерство на издержках - необходимость постоянных инвестиций в технологию, стремление сузить ассортимент продукции. Опасности (риски):

            - технологические новшества в отрасли

            - появление новых конкурентов (имитация, инвестиции в оборудование)

            - неспособность уловить смену продукции в результате сосредоточения на проблеме издержек

            - инфляционный рост издержек, подрывающий преимущества

Дифференциация. Опасности (риски):

            - разрыв издержек на дифференциацию и минимальными издержками в отрасли (издержки лидера). Пример. Фирма “Кавасаки” и др.японские производители мотоциклов смогли атаковать производителя дифференцированной продукции “Харлей Девидсон” и “Триумф”, существенно снизив цены на свою продукцию. Разрыв в цене может быть компенсирован сосбым ассортиментом, услугами, престижностью фирмы и продукции, за которые потребитель готов платить.

Люди также интересуются этой лекцией: 2 Введение.

            - потребность в дифференциации может снизиться, например, при росте информированности покупателей

ИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

            Конкурентные преимущества достигаются из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Именно это создает ценности клиентам фирмы.

Конечная ценность, создаваемая фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары (услуги). Если эта сумма превышает затраты, связанные с созданием ценностей, то фирма рентабельна.

            Цепочка ценностей (по М.Портеру) - все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской ценности товара. Виды деятельности можно разделить на основную (первичную) - поставки, производство, сбыт, послепродажное обслуживание, и обеспечивающую или вспомогательную (вторичную) - менеджмент, финансы, трудовые ресурсы, технологии и т.п. 

Цепочка ценностей позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек, которые могут возникнуть на любом этапе этой цепочки. Более широкая трактовка издержек - не только производство, что характерно для многих менеджеров, но и более дешевый маркетинг, меньшие затраты на обслуживание.