Организационные структуры и коммуникации

Тема 15. Организационные структуры и коммуникации

Типы организационных структур определяются направлением и содержанием связей между элементами данной организации. В одноуровневых системах эти связи являются горизонтальными и не предполагают отношений власти и подчиненности. Они формируются лишь для удовлетворения коммуникационных потребностей организации: ее звенья нуждаются во взаимном обмене информацией для принятия более эффективных решений, чем и обусловлена структура коммуникационной сети.

 Звенья одноуровневых систем могут быть  не однородными, а специализированными, что увеличивает интенсивность и многообразие информационных потоков между ними. Такая специализация создает возможности для влияния одних звеньев на другие, поскольку появляется своего рода монополия на важные виды информации. Монополия на информацию является предпосылкой  создания многоуровневых систем, то есть потока с неформальными вертикальными связями влияния, с доминирующим положением блоков, располагающих важной для организации в целом информацией.

Дальнейшая специализация звеньев приводит к выделению или даже обособлению руководящих блоков, концентрирующих в той или иной степени дополнительные возможности воздействия на остальные звенья организации.

Структуру коммуникационной сети управления можно представить в виде связанного графа. В таком графе с n вершинами при отсутствии параллельных связей наибольшее число связывающих вершины ребер составит, , а наименьшее число будет равно n – 1. В первом случае все вершины непосредственно связаны друг с другом (полный граф), во втором случае они связаны, но без замкнутых циклов (дерево). Важной характеристикой любого связанного графа является его цикломатическое число, которое показывает, сколько ребер надо удалить, чтобы превратить этот граф в дерево. Цикломатическое число () связанного графа составляет , где n – число вершин, m – число ребер. Например, для полного графа,      а для дерева  .

Структура с наименьшим числом связей, то есть дерево встречается почти исключительно в схемах связи блоков  с отдельными центрами ненаправленной информации. Однако в более или менее крупных системах управления, особенно связанных с вещественными потоками, такая структура недостаточна: передача необходимой информации потребовала бы либо длительного времени, либо высокой пропускной способности каналов.

Практически приемлемой мерой структурной избыточности связей можно считать . Эта величина ограничена сверху и снизу: .

Избыточность связей в конкретных системах управления зависит от их особенностей и определяется многими причинами. Во-первых, она повышает надежность действия блоков этих систем, обеспечивая возможность получения информации по многим линиям связи, от многих блоков. Во-вторых, увеличение числа связей сокращает объем информации, которую приходится хранить, перерабатывать и передавать промежуточным блокам в цепи между отправителем и получателем. Сокращается время передачи информации по этой цепи, которую можно трактовать как канал связи. Для многих видов сообщений в управлении характерна возможность их многоцелевого использования. Такие сообщения, более эффективно передавать в определенные блоки, откуда их получают все потребители, особенно если на основе исходных данных путем их преобразования можно получить многообразные производственные данные. На этих принципах работают так называемые «банки данных».

В управлении экономикой обычно применяется критерий минимизации затрат, а все другие факторы и требования учитываются в виде ограничений.

Рекомендуемые материалы

Коммуникационная сеть существенно зависит от распределения ресурсов между блоками организации. В высокоцентрализованной системе распоряжение ресурсами концентрируется в центральном органе, соответственно возрастают значение и масштаб вертикальных коммуникаций, причем коэффициент сжатия информации при переходе ее с уровня на уровень управления сравнительно велик. По мере децентрализации управления относительно сокращаются вертикальные коммуникации и, главное, возрастает сжатие информации (агрегация, отсечка, фильтрация).

 Типы организационных структур и координации

Организационная структура одноуровневых систем определяется специализацией и информационными потребностями звеньев.

В зависимости от интенсивности и важности  связей она принимает различные формы – от полного графа до дерева. Такие структуры складываются в малых группах, коллективно решающих некоторую разовую структуру. При решении сложной задачи, при большой длительности функционирования, с ростом числа членов группы в ней выделяется лидер, обеспечивающий координацию усилий участников, то есть образуется иерархическая структура.

Наиболее простым типом является линейная организационная структура. В этом случае все вертикальные связи имеют форму дерева (Рис.9.2 А).

Каждый работник подчинен только одному непосредственному начальнику. Примером такой структуры может служить производственная бригада во главе с бригадиром.

Линейная структура имеет ряд преимуществ: четкость и простоту связей, короткие каналы коммуникаций, а следовательно, и высокую их эффективность.

Вместе с тем здесь руководитель должен воспринять и преобразовать весь объем поступающей информации и, что важнее, должен разбираться во всех специализированных вопросах руководства объектом.

Рисунок 9.2

Стремление специализировать руководство приводит в своей крайней форме – к функциональной организованной структуре (Рис.9.2 Б). Здесь работник подчинен нескольким руководителям, каждый из которых отвечает за реализацию определенной функции организации (за производство, учет, контроль качества, кадры и так далее). Преимущества этого типа состоят в возможности сконцентрировать в одних руках принятие и реализацию решений по данной функции.

Однако в целом функциональная структура нарушает принцип единоначалия и приводит к несогласованности действий функциональных руководителей, порождает противоречие взаимоотношения в организации.

Положительные стороны обоих рассмотренных выше типов соединяет линейно-штабная организационная структура (Рис.9.2 В).

  Здесь каждый работник подчинен одному непосредственному начальнику, от которого исходят приказы, но последний располагает штабом из функциональных блоков (отделов), помогающих ему в работе.

Эти блоки не наделены правом прямого руководства и их рекомендации должны быть оформлены приказом единоначальника. Часто на практике они получают отчетные данные по своей сфере деятельности непосредственно от блоков нижнего уровня, хотя, такие сведения обратной связи должны были бы поступать руководителю.

Линейно-штабная структура руководства является наиболее распространенной в системах хозяйственного управления. Совмещение принципа единоначалия с квалифицированным анализом и подготовкой вариантов решения, позволяют обеспечить стабильное, внутреннее скоординированное и достаточно гибкое руководство, особенно в сравнительно стационарных условиях многократно повторяющихся циклических процессов. Линейный персонал концентрируется преимущественно на текущей деятельности и координации, а штабной - на более глубоком анализе и перспективах развития соответствующих областей.

Однако разнородные потоки текущей информации все более отвлекают руководителя и его штаб от основной работы.

Борьба с этим, привела к тому, что в составе штабных подразделений крупных фирм и организаций стали выделяться «стратегические» подразделения, отвечающие за планирование долгосрочной политики и за научно-технический прогресс. Но они оставались оторванными от управления, которое осуществлялось через линейных руководителей.  В тех случаях, когда линейный руководитель – единоначальник стремился сохранить весь контроль и координацию за собой, резко тормозился темп перестройки, система становилась инерционной.

 В попытках разрешения этих противоречий возникла матричная организационная структура (Рис.9.2 Г). В ней исполнитель имеет, как правило,  двух или более руководителей, которым он подчинен. Одна линия подчинения носит постоянный характер и определяется общей линейной или линейно-штабной  структурой организации. На эту структуру накладывается другая структура, которую чаще всего называют программно-целевой или проектной.

В лекции "План-конспект урока" также много полезной информации.

Последняя определяется способами реализации целей организации с помощью программ или осуществлением крупных комплексных проектов в рамках организации. Руководитель проекта наделяется полномочиями отдавать приказы и осуществлять контроль работы всех участвующих в программе исполнителей независимо от их линейной подчиненности. Обычно исполнитель получает общее указание и распоряжения от своего прямого начальника и специальные приказы и инструкции от руководителя проекта.

 Такая структура используется в крупных научно-производственных организациях для реализации проекта от его создания до выпуска или запуска в промышленную серию изделия.

 Однако главным недостатком матричной структуры, остается нарушение единоначалия, множественная подчиненность исполнителей. На практике доминирует либо подчинение линейному руководителю, либо участие в проекте, а возникающие конфликты приходится разрешать руководителю более высокого ранга, к которому сходятся обе линии власти.

 Поскольку ни один из охарактеризованных выше типов в чистом виде не обеспечивает эффективного функционирования сложной организации, все чаще применяются смешанные структуры. Обычно в качестве базовой сохраняется линейно-штабная структура с развитыми подразделениями стратегического комплексного  планирования. Вместе с тем для наиболее важных программ и проектов формируются автономные звенья, обеспечивающие их реализацию, и кроме того, во всех остальных подразделениях заказы и требования этих программ пользуются приоритетом.

Выбор типа организационной структуры должен быть совмещен с определением степени централизации управления на каждом уровне и по каждой линии подчиненности.

Естественно, что с ростом масштабов и сложности организации наблюдается общая тенденция расширения прав и возможностей нижележащих ее уровней. Однако масштаб, сложность и теснота связей в организации требует более четкой координации ее звеньев, то есть повышения роли центрального органа системы управления. Это противоречие разрешается следующим образом. Центральный орган концентрирует свое внимание на стратегических вопросах, передавая решение тактических задач на нижележащие уровни.