tema_13-14_pur_i_kontrol (Контроль и принятие управленческих решений), страница 2

е. когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения: какиндивидуальные, так и групповые. В связи с этим при принятии решений прибегают к голосованию.Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторымпринципиальным вопросам утверждается норма.Несмотря на тот факт, что принцип большинства применяется с незапамятных времен, он необеспечивает принятия высококачественного решения.Принцип консенсуса.

Консенсус — это согласование всех спорных вопросов и различных мнений впроцессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, атакже путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив.Технология принятия управленческого решения1.ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считаетсяситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Это реактивное управление. Однако слишкомчасто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должнопроизойти, но не произошло.Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активныйпоиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо,будет упреждающим управлением.Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализироватьтребующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Увеличениеколичества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает РасселАкофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходенаблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметьотделять одну от другой. психологические факторы всегда несколько искажают информацию.Технология принятия управленческого решения1.ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.Существуют два способа рассмотрения проблемы.

Согласно одному, проблемой считаетсяситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Это реактивное управление. Однако слишкомчасто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должнопроизойти, но не произошло.Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активныйпоиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо,будет упреждающим управлением.Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализироватьтребующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Увеличениеколичества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает РасселАкофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходенаблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметьотделять одну от другой. психологические факторы всегда несколько искажают информацию.Технология принятия управленческого решения2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.

Перед тем какпереходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить сутьограничений и только потом выявлять альтернативы.Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Ограничения могутинформационные, поведенческие, организационные, а также к ним относятся негативныепоследствия и взаимозависимость решений. Некоторые общие ограничения — это неадекватностьфинансовых средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт,неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще неразработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этическиесоображения.

Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем длямелкой или одолеваемой множеством трудностей.В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить критериипринятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.Технология принятия управленческого решения3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причиныпроблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, напрактике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобысформулировать и оценить каждую альтернативу.

Более того, рассмотрение очень большого числаальтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, какправило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькимиальтернативами, которые представляются наиболее желательными.4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. При выявлении алтернатив необходима определенная предварительнаяоценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идейрастет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценкиокончательной идеи.Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкекаждой альтернативы.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостаткикаждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена снекоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важныеуправленческие решения содержат компромисс.Технология принятия управленческого решения5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решениятщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.Однако если приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информацияи анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором.

Вэтом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.6.РЕАЛИЗАЦИЯ. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможностирешение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится,если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.7. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласованияфактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения».

На этом этапепроисходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатовс теми, которые руководитель надеялся получить.Причины невыполнения решенийНедостаточно четкая формулировкаУправленческое решение ясно и четко сформулированы, но исполнитель плохо уяснилинформациюОтсутствие необходимых условий и средств у исполнителя для выполнения управленческогорешенияИсполнитель не имеет внутреннего согласия с решением, т.е. исполнитель имел свой, болееэффективный, по его мнению, вариант решенияМетоды принятия управленческих решенийНеформализованные методы в зависимости от сложностис некоторой степенью условности можно разделить на тригруппы:– методы психологической активизации мышлениянаправленынаустранениетакназываемойпсихологической инерции мышления, препятствующейнахождению решений и новых бизнес-идей, мешающейболее всестороннему рассмотрению проблемы (мозговойштурм).– методы систематизированного поиска, то поиск поопределённой системе на основе выбранного иливыбранных принципов и правил (морфологическийанализ, диаграмма Ишикава)–методы направленного поиска решений, самымизвестным из которых является ТРИЗ – теория решенияизобретательских задач.Методы принятия управленческих решенийФормализованные методы основаны на полученииколичественных результатов вычислений; их используютпри разрешении хорошо структурированных и частичнослабо структурированных проблем для оценки вариантоврешений, выбора и обоснования оптимального варианта.Формализованныеметоды,используемыедляобоснования и выбора оптимальных решений, включают:• экономико-математические модели и методы (ЭММ),формализующие взаимосвязи процессов и явлений;•системныйанализ,позволяющийвыявитьвзаимодействия составных частей систем, стратегию ихразвития;•экспертные оценки и суждения, с помощью которыхквалифицированныеспециалистымогутоценитьзначимость событий, явлений, факторов, прогнозыразвитиясистемиподсистем,соотношениедетерминированных и вероятностных факторов..