djim_kollinz_ot_horoshego (djim_kollinz_ot_horoshego.pdf), страница 12

Достигнем ли мы в нашем профессиональном развитии 5 уровня - не важно, важно то,что мы знаем, что, как и любая истина, которая способна сделать человека лучше, нашемаленькое «открытие» способно помочь нам всем стать немного лучше, а значит, наши усилиябыли не напрасны.Основные выводыВо главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразованийстоял руководитель 5 уровня.• 5 уровень - это вершина иерархии, модель которой мы выработали с целью созданиясистемы или шкалы для описания способностей руководителей компаний быть подлиннымилидерами. Руководители 5 уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиесячеловеческие качества и профессиональную волю.

Они честолюбивы, но их честолюбиепроявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своихпредприятий.• Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще болеевыдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственныза неудачи своих последователей.• Руководители 5 уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихивокруг собственной персоны, незаметны. Руководители компаний, которые мы использовали длясравнения, напротив, обладают чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, чтопосле их ухода компании либо испытывают затянувшийся спад, либо их деятельностьхарактеризуется посредственными результатами.• Руководители 5 уровня - это не то же самое, что «лидеры-слуги».

Руководители 5 уровняфанатически преданы своему делу, неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихсярезультатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленностьи готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштабпринимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.• Руководителей 5 уровня отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.• Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня «смотрят в окно», приписываявсе заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они«смотрятся в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний,которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное - они«смотрятся в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найтивиновника неудач.• Одна из самых губительных тенденций последнего времени - это стремление (особенно состороны многих правлений компаний) нанимать снискавших славу, известных руководителей.Руководство компаний слишком часто оказывается неспособным определить руководителей,которые потенциально могли бы стать руководителями 5 уровня.• Я верю в то, что потенциальных руководителей 5 уровня вокруг нас много, надо толькознать, как их искать; многие люди имеют все необходимые качества, чтобы достичь 5 уровня.•Неожиданные выводы• Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей,приглашенных со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов отрицательная.

Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, главакомпании был выбран не из среды собственных менеджеров, в то время как в компаниях прямогосравнения руководителей со стороны приглашали в шесть раз чаще.• Руководители 5 уровня приписывают своей успех удаче, а не собственным заслугам.Джим Коллинз «От хорошего к великому»40Джим Коллинз «От хорошего к великому»• Мы не пытались открыть 5 уровень в нашем исследовании, за нас это сделали факты, скоторыми трудно не согласиться.

Это эмпирическое, а не гипотетическое заключение.Примечания к главе 21David McCullough, Truman (Simon & Schuster, 1992), 564.2Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History ofKimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.3"Darwin Smith may have done too good a Job", Business Week, August 1,1988,57; "Rae takes onthe paper industry's tough lone wolf", The Globe and Mail, July 20, 1991; "Former CEO of K-C dies"The Dallas Morning News, December 27, 1995, ID.4Интервью в рамках исследования #5-Е, стр.

26.5Там же.6"Darwin Smith may have done too good a Job", Business Week, August 1,1988, 57.7"Darwin Smith may have done too good a Job", Business Week, August 1, 1988, 57; "KimberlyClark Bets, Wins on Innovation", The Wall Street Journal, November 22, 1991, AS; "Darwin E. Smith,69, Executive Who Remade a Paper Company",The New York Times, December 28, 1995; RobertSpector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of KimberlyClark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.8Robert Spector, основываясь на исследовании William W.

Wicks, Shared Values: A History ofKimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 112.9International Directory of Company Histories, (Chicago: St. James Press, 1991), Volume III, 40;"Kimberly-Clark—Aiming for the Consumer", Financial World, April 1, 1970.10Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A Historyof Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 106,112; "Darwin E.

Smith, 69,Executive Who Remade a Paper Company", The New York Times, December 28,1995; "Former CEO ofK-C dies" The Dallas Morning News, ID December 27, 1995; Research Interview #5-E, Page 6; "PaperTiger: How Kimberly-Clark Wraps its Bottom Line in Disposable Huggies", The Wall Street Journal,July 23, 1987,1.11"The Battle Of The Bottoms",Forbes, March 24, 1997, 98.12Item.13Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A Historyof Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 10.14Shelby Foote, The Civil War, A Narrative, Red River to Appomattox (Random House, 1975),1040; James M.

McPherson, Battle Cry of Freedom: The Civil War Era (New York: Ballantine Books,1989), 854.15Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: HarvardBusiness School Press, 1998), 14.Джим Коллинз «От хорошего к великому»41Джим Коллинз «От хорошего к великому»16'Company.

"Chronology", Gillette Corporate Type-script, 1995; Gordon McKibben, CuttingEdge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 198;Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard BusinessSchool Press, 1998), 199; Rita Ricardo Campbell, Resisting Hostile Takeovers: The Case of Gillette(Connecticut: Praeger Publishers, 1997), 153.17Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: HarvardBusiness School Press, 1998), 159.18Rita Ricardo Campbell, Resisting Hostile Takeovers: The Case of Gillette (Connecticut: PraegerPublishers, 1997).19Беседа автора с главой Gillette, лето 2000. «Мы инвестировали $1,5 млрд в Sensor и Mach3.Мы верили, что эти проекты были бы приостановлены, если бы поглощение произошло.»20Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: HarvardBusiness School Press, 1998), 158.

Расчеты произведены с использованием данных CRSP.2[Ibid., 254.22"Maxwell Relinquishes Rights to $5.5 Million Final Retirement Payment", PR Newswire,January 21,1992; "$5.5 Million Declined by Ex-Official," The Washington Post, January 22, 1992, Fl.23"lacocca's Last Stand" Fortune, April 20,1992, 63.24"Sincere Tyranny", Forbes, January 28,1985, 54.25"Managing: Leaders of Corporate Change", Fortune, December 14,1992,104.26"Chairman Quits Post", The New York Times, November 17,1992, D5; "Rubbermaid's SadSuccession Tale", The New York Times, July 5,1987.27"Is Rubbermaid Reacting Too Late?" The New York Times, December 22,1996,1:1.28Интервью в рамках исследования #7-D, стр. 17.29Chris Jones and Duane Duffy, Media Hype Analysis (не опубликовано), проект «От хорошегок великому», лето 1998, 1999.30"Did CEO Dunlap save Scott Paper-or Just pretty it up? The Shredder", Business Week, January15, 1996.31"Did CEO Dunlap save Scott Paper-or just pretty it up? The Shredder", Business Week, January15, 1996; "Chain Saw Al to the rescue?" Forbes, August 26, 1996; "After the Fall", Across the Board,April 1996, 28-33; "Only the Paranoid Survive", Worth Online, October 1996; Albert Dunlap with BobAndelman, Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great (New York:Fireside, 1997), 20.32Albert J.

Dunlap with Bob Andelman, Mean Business: How I Save Bad Companies and MakeGood Companies Great (New York: Fireside, 1997), 132.Джим Коллинз «От хорошего к великому»42Джим Коллинз «От хорошего к великому»33Компании, харизма лидеров которых становилась обузой: Great Western, Warner-Lambert,Scott Paper, Bethlehem Steel, R.J. Reynolds, Addressograph Multigraph, Eckerd, Bank of America,Burroughs, Chrysler, Rubbermaid и Teledyne.34"President lacocca," The Wall Street Journal, July 28,1982,1; "lacocca Hands Over the Keys toChrysler," Investor's Business Daily, January 4, 1993, 1.35"lacocca Hands Over the Keys to Chrysler", Investor's Business Daily, January 4,1993,1.36"How Chrysler filled Detroit's biggest shoes", The Wall Street Journal, September 7, 1994, Bl.37"Why Certain Stocks", The Wall Street Journal, April 13, 1995, Al; "Chrysler's New Plan: SellCars", Fortune, June 26, 1995, 19.38"Will Success Spoil Chrysler?" Fortune, January 10, 1994; "Company of the year: Chrysler hasthe hot cars.