serebr (Отчёты по практике), страница 11

д. Высокая операционная эффективность (ОЭ) обеспечивала Японии в 70 –80-е гг. конкурентное преимущество по сравнению с другими странами.Впервые понятие конкурентного и сравнительного преимущества ввел в наукуамериканский ученый М. Портер2. Сравнительное преимущество – это более низкиефакторные издержки – простота доступа к сырью, дешевой рабочей силе, капиталу или кразвитой инфраструктуре. Предприятие, которое все это имеет, обладает в данном регионесравнительным, но не конкурентным преимуществом.

Конкурентное преимуществопредприятие получает при наличии высочайшей операционной эффективности в областииспользования тех факторов производства, к которым имеет доступ. Простота доступа кфакторам производства и высокая ОЭ формировали надежное конкурентное преимуществодо начала 90-х гг. XX века. В настоящее время этого уже не достаточно. Для обеспеченияконкурентного преимущества необходимо то, что называют "инновационнымиспособностями". Цель инновации – создать такой продукт, технологию или бизнес, которыедлительное время не смогли бы скопировать конкуренты. Таким образом, на первый планвыдвигаются "инновационные способности" фирмы, заключающиеся в возможностяхгенерирования новых идей и скорости доведения этих идей до конкурентоспособногопродукта. Конкуренция в области нововведений является конструктивной, посколькупозволяет создавать новые, отличные от существующих, товары и услуги.

Конкуренция вобласти операционной эффективности в настоящее время, по своей сути – деструктивна,поскольку современные предприятия уже достигли предела производительности восуществлении различных бизнес-операций и уже не способны удерживать лидирующиепозиции в этой области по следующим причинам:1) современные методы организации производственных процессов не являютсясекретом и могут быть использованы всеми конкурентами с одинаковым успехом;2) ученые и консультанты быстро распространяют передовые приемы менеджмента имаркетинга, а конкуренты быстро их осваивают;2Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2000.3) конкуренты используют стандартное оборудование и известные технологиипроизводства, мало чем отличающиеся друг от друга, что также не может сформироватьконкурентного преимущества.В результате такой конкуренции не появляется ничего нового, а сама конкуренцияимеет изматывающий характер.Дисциплина "Организация производства" занимается вопросами разработкиэффективных методов организации производственных процессов, а также проблемамиподготовки производства к выпуску новых продуктов в кратчайшие сроки.

Рассмотримнаиболее известные современные методы организации производственных процессов. К нимотносят технику работы "точно к сроку", организация сборочных работ на рабочих постахи производство продукции на смешанных поточных линиях.Техника работы "точно к сроку" (ТКС). Первоначально появилась в Японии, а затемполучила распространение в США и Западной Европе. Основная идея этого метода максимально возможное сокращение запасов материалов, комплектующих изделий,незавершенного производства и готовой продукции. Для этого поставки материалов икомплектующих изделий на предприятие должны осуществляться точно к моменту ихзапуска в производство. Объем и время поставок рассчитаны так, чтобы материалы икомплектующие изделия все, без остатка были бы переданы с транспортного средстванепосредственно в цех, минуя склад материалов.

Для того, чтобы сократить величинунезавершенного производства, необходимо обеспечить минимальную продолжительностьпроизводственного цикла, а величину производственной и транспортной партий сделать повеличине наименьшими. Запас готовой продукции практически будет отсутствовать тольков том случае, когда необходимое количество изделий будет изготовлено точно к томусроку, к которому пожелал заказчик.Обычное производство работает по выталкивающему типу, а ТКС – по вытягивающему.В первом случае, пока есть необходимое количество материалов и комплектующих изделийна складе, процесс производства будет продолжаться и будет происходить заполнениесклада готовой продукции изделиями. То есть предметы труда "проталкиваются" по ходупроизводственного процесса до тех пор, пока есть соответствующий запас на складематериала. В случае ТКС наличие необходимых запасов материалов и комплектующихизделий – не причина для начала производства.

Производственный процесс начнется тольков том случае, когда поступит заявка от потребителя на определенное количество продукции.Заявка “вытягивает” из производственной системы только то количество изделий, котороенеобходимо в данный момент времени заказчику.В системе ТКС направление распространения информации о заказе и направлениедвижения материалопотока, связанного с выполнением этого заказа, – прямопротивоположны (рис. 17).Процесс производстваПоставщикиматериаловПроизводствопродукцииИнформация о заказеРис. 17 ПотокиПотребителипродукцииИнформация распространяется против хода технологического процесса и всеподразделения предприятия получают исчерпывающие сведения о предстоящей работе;только после этого производство начинает функционировать. Информация о заказе сначалапоступает в сборочный цех; сборочный цех сообщает механическому свою потребность вдеталях; механический цех информирует заготовительный о необходимом количествезаготовок и, наконец, заготовительный цех сообщает свою потребность в материалах отделуснабжения.Система ТКС может производить только ту продукцию, сведения о технологиипроизводства которой помещены на специальные карты.

Каждый цех илипроизводственный участок имеет определенный набор таких карт. Таким образом,технологический маршрут производства какого-то изделия полностью описан в картах,имеющихся в заготовительном, механическом и сборочном цехах. Эти карты прикрепленык контейнерам с необходимыми заготовками или деталями. Это означает, что в каждом цехеуже имеется необходимый минимальный технологический задел под производство тойпродукции, заказ на производство которой, возможно, поступит на предприятие.Информация, которая проходит по всем цехам от сборочного к заготовительному,позволяет выбрать нужный контейнер и карту для начала процесса производства.Необходимые сведения об объемах производства по заказу распространяются повнутренней локальной компьютерной сети предприятия.

После выполнения заказа цехипредприятия останавливаются в ожидании следующего заказчика.Достоинства и недостатки системы ТКС:1) существенно снижаются запасы материалов, готовой продукции и величинанезавершенного производства, в результате чего улучшаются показатели оборачиваемостиоборотных средств и прибыли на активы; для получения такого результата необходимоиметь надежных поставщиков материалов и профессиональных маркетологов;2) удается добиться более высокого качества продукции, поскольку изделияпроизводятся небольшими партиями; производство – гибкое, так как способно производитьнесколько видов продукции;3) запасы снижаются, что является достоинством, однако, возникают простоипроизводственных мощностей предприятия, поскольку исключена возможностьпроизводства продукции "про запас", под будущую реализацию;4) недостатком является большой объем сверхурочных работ, так как поступившийзаказ необходимо выполнить в кратчайшие сроки; сверхурочные работы увеличиваютсебестоимость продукции.Предприятие переходят на систему ТКС поэтапно – сначала переводят на эту техникуработы один цех, а затем – и другие.

После освоения системы ТКС предприятие уженикогда не возвращается к традиционным методам управления.Внедрение этой системы позволяет снизить запасы незавершенного производства болеечем на 80 %, запасы готовой продукции – примерно на 30 %. Продолжительностьпроизводственного цикла уменьшается в среднем на 40 %. Повышается гибкостьпроизводства.Организация сборочных работ на рабочих постах.

Рабочий сборочный конвейер былизобретен Г. Фордом в 20-х гг. XX века3. Основные характеристики фордовского конвейера3Форд Г. Моя жизнь. Мои достижения. М.: Финансы и статистика, 1989.следующие: дифференциация процесса сборки на простейшие операции, в результате чеготруд рабочего становится монотонным и бессодержательным; жесткая связь рабочих напоточной линии, задаваемая транспортером – в случае несоблюдения такта конвейераодним рабочим может остановиться и вся линия. Эти недостатки полностью устраняются напоточных линиях, организованных по методу рабочих постов. Впервые этот метод былприменен на сборке двигателей для автомобилей "Вольво", а затем был использован и назаводах "Форд" и "Фиат".Рабочий пост – это небольшой производственный участок на котором работает 5-6человек.

За каждым рабочим постом закреплен комплекс сборочных операций общейтрудоемкостью τi, где i – количество комплексов операций, необходимых для сборкиизделия. Время выполнения операций на рабочих постах синхронизировано: τi /ci = r, где ci– количество рабочих постов, выполняющих данный комплекс операций; r – такт выпускаизделий с поточной линии, или такт запуска материалов на нее. Предположим, что длясборки какого-то изделия необходимо выполнить три комплекса операций со следующимизначениями трудоемкости: τ1 = 3, τ2 = 2, τ3 = 1 ч.

Для того, чтобы комплексы операцийвыполнялись синхронно необходимо следующее количество рабочих постов: c1 = 3, c2 = 2,c3 = 1. Очевидно, что в этом случае такт поточной линии будет равен 1 ч (3/3 = 2/2 = 1/1 = 1= r). Схема планировки такой поточной линии показана на рис. 18.Заготовки (материалы, комплектующие изделия) запускаются на поточную линию синтервалом в 1 ч и с таким же интервалом с поточной линии сходят готовые изделия – этотакт поточной линии.