автореферат (Государственный и корпоративный уровни социального управления взаимодействие и синтез), страница 4

Reinventing Government. How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the PublicSector? Reading, MA, Addison-Wesley, 1992.17Другим примером заимствования и адаптации на государственномуровнеявляетсявнедрениесовременныхтелекоммуникационныхиинформационных технологий. Так, концепция электронного правительстваактивно реализуется в разных странах мира. Ее внедрение позволяетсущественно сократить финансовые и временные расходы в процессерешения возникающих в государственных организациях задач, а такжеоптимизировать связь и взаимодействие с населением. В основе этойинновационной концепции управления лежат методики, отработанные впроцессе создания и развития сайтов частных компаний и интернетмагазинов.Второе направление взаимодействия государственного и частногоуровней социального управления – разработка и реализация проектовгосударственно-частного партнерства (ГЧП).

Посредством партнерскихотношений с частным сектором государство как инициатор этих отношенийрешает целый ряд задач. Во-первых, за счет совместных усилий достигаетсяэффект синергии. Частный сектор является не только инвестором. За счетпостоянного притока современных технологий и методов управления изчастного сектора увеличивается производительность труда и эффективностьработыгосударственныхорганизаций.Во-вторых,ориентированностьчастного сектора на конечного потребителя услуг делает решения,принимаемые в рамках проектов ГЧП, более гибкими и адаптивными кнуждам населения. В-третьих, ГЧП позволяет значительно ускоритьпроцессы создания и модернизации социальной инфраструктуры на всехуровняхвласти.В-четвертых,припривлечениичастногопартнерагосударство значительно экономит бюджетные средства и может направитьих в другие сферы.Традиционнокоординациигосударстворазличныхконцентрировалосвоесоциально-экономическихвниманиепроцессовнанаопределенной территории.

Ориентация же на проектное управление быламинимальной.Государствокакструктура,18целикомнацеленнаянауправление процессами, зачастую не справляется с современными задачамимодернизации общества. ГЧП представляет реальную возможность какструктурам государственной власти, так и отдельным госслужащимнаучиться проектному менеджменту, расширив тем самым диапазон методови технологий управления.ГЧП предполагает тесный контакт представителей властных структур испециалистовчастногосектора,чтодаетуникальнуювозможностьмежсекторального обмена управленческими знаниями.

Контрагент состороныгосударствауправленческимивэтихинновациямиусловияхсоприкасается(в сферахуправлениясомногимичеловеческимиресурсами, маркетинга, финансов и др.). Роль включенного наблюдателя даетему возможность вникнуть в суть происходящих процессов, чтобывпоследствии перенять опыт и адаптировать его под потребности на своемуровне. В целях роста эффективности межсекторального сотрудничествацелесообразно использовать участие в проектах ГЧП для обучения будущихгосударственных служащих и формирования у них системных знаний инавыков управления.Третьим подходом к межсекторальному заимствованию опыта являетсяротация управленческого персонала.

Понятие «ротация» в данном случаеподразумевает вид профессиональной мобильности, предполагающий сменусектора занятости специалистами-управленцами. При этом имеет значениеналичие у кандидата на замещение новой должности управленческого опытаи способности инициировать позитивные изменения в иной организационнойсреде. Так, одним из наилучших способов рекрутирования госслужащих«чужаков» является привлечение опытных менеджеров, зарекомендовавшихсебя в условиях жесткой конкурентной борьбы.В диссертации показано, что, несмотря на положительную экспертнуюоценку и активное развитие в мире профессиональная мобильностьуправленческих кадров, она сопровождается множеством негативныхявлений.

Среди них: конфликт интересов, коррупция, незаконные протекции19на основе неформальных связей и др. Основной проблемой, связанной сротацией, зачастую становится невозможность четкого разделения функцийвысокопоставленного должностного лица и бизнесмена. Если бывший топменеджер получает высокостатусную должность на государственной службе,он должен полностью расстаться со своей прошлой деловой жизнью, что наделе оказывается трудновыполнимым.Существуют и другие весьма распространенные механизмы передачиуправленческого опыта и знаний между государственными и частнымибизнес организациями – проведение конференций, обучение и повышениеквалификации управленческих кадров, использование услуг консалтинговыхкомпаний и др.Проведенный автором экспертный опрос (Параграф 2.2 «Практическиенаправления и проблемы взаимодействия государственных и частныхорганизаций в сфере управления персоналом») показал, что, несмотря на вцеломположительнуюэкспертнуюоценкумежсекторальноговзаимодействия по поводу обмена опытом в различных его формах,заимствование государственными организациями опыта корпоративногоменеджмента оценивается более позитивно, чем обратный процесс.

Каждыйпятый менеджер частной организации считает заимствование опыта работы угосударственных структур ненужным и неэффективным. В государственномсекторе лишь двое опрошенных экспертов назвали заимствование опыта участных компаний принципиально невозможным (см. рис.1).20Рис. 1. Востребованность опыта коммерческих организаций в государственномуправлении и опыта государственного управления в организациях частногосектораОпрос выявил ряд существенных различий в структуре мотивацииработников государственного и частного секторов, что должно учитыватьсяприразработкепрограммротацииуправленческихкадров.Можноконстатировать, что основным мотивирующим фактором работника частногосектора является стремление к высокому заработку и профессиональномуросту, тогда как у служащих государственного сектора мотивы не стольоднозначны и распределяются между такими категориями как стабильностьработы, причастность к значимому делу, перспективы карьерного роста(рис.2).Рядовые государственные служащие (особенно молодежь) такженадеются на то, что с карьерным ростом придет и рост доходов.

Но если этинадежды не оправдываются, они уходят в частные организации, где ихпринимают как имеющих опыт работы и более высоко оплачивают их труд.21Рис. 2. Факторы мотивации государственных служащихи работников частного сектораЗначительная доля респондентов, перешедших из государственного вчастный сектор, в качестве основной причины перехода отметили низкуюзаработную плату (73%), тогда как государственные служащие, ранееработавшие в частном секторе, назвали слабые перспективы роста (28%),отсутствие социальных гарантий (20%) и нестабильность трудоустройства(20%).Принципиальнойзадачейопросабыловыявлениепроблемвзаимодействия государственных и частных организаций для последующегоопределения направлений оптимизации взаимодействия государственного икорпоративного уровней социального управления в стране.На вопрос о том, какие проблемы возникают у менеджеров частныхорганизаций при взаимодействии с представителями государственныхструктур,менеджерычащевсегоупоминали«медлительностьибезынициативность» государственных служащих.

Наряду с этим отмечался«длинный путь принятия решений и отсутствие людей, берущих на себя22ответственность за радикальные меры». Часть опрошенных указала на«проблему старых взглядов» и «шаблонность мышления». Кроме того,звучали и такие ответы, как «неготовность идти на компромисс даже там, гдеэтовозможно».Нередкоменеджерыжаловалисьна«чрезмернуюзабюрократизированность» государственных структур и «затягивание свынесением решения» со стороны чиновников.В свою очередь, ряд опрошенных руководителей государственногосектора при оценке взаимодействия с менеджерами частных компанийуказывали, что «менеджеры действуют исходя из узких (корпоративных)интересов, что зачастую противоречит интересам других участников даннойсферы отношений». Несколько раз в качестве проблемы взаимодействияотмечались личностные качества менеджеров: «у менеджеров компанийчастозавышеннаясамооценка,чтонеспособствуетэффективномусотрудничеству и развитию продуктивных отношений».

Большинствореспондентов, представляющих государственных сектор, однако, отвечали,что проблем во взаимодействии с частным сектором не возникало.Более конкретные данные были получены на вопрос о мерахповышенияэффективностигосударственныхорганизаций(рис.3).Респонденты, представляющие государственный сектор, склонны полагать,что решить проблему можно с помощью повышения заработной платы иматериального стимулирования работников, а также более тщательногоподбора кандидатов на вакантные должности по критериям образования иквалификации. Представители же частного сектора чаще всего отмечали, чторешениепроблемылежитвсфереуправления:либоруководствугосударственных организаций не хватает полномочий для принятия решений,либо оно не обладает для этого достаточными компетенциями.

Со стороныпредставителей частного сектора неоднократно звучало предложениепривлекать на государственную службу менеджеров и бизнесменов,имеющих положительный управленческий опыт. Однако государственныеслужащие, напротив, крайне редко придерживались такого мнения.23Рис. 3. Оценка возможных мер по повышению эффективности государственныхорганизацийОднимизглавныхрезультатовопросаявляетсяконстатациянеобходимости целенаправленного управления привлечением и адаптациейгосслужащих, бывших менеджерами в частных компаниях.