Диссертация (Совершенствование планирования в цепях поставок вертикально-интегрированных компаний (на примере компаний золотодобывающей промышленности)), страница 52

Закупки осуществляются у российских поставщиков, большая доля которыхнаходится в Красноярском крае (29% от общего количества российских поставщиков).Стоит отметить, что номенклатура сложного технологического оборудования, а такженекоторые технологические материалы, которые используются в процессе извлечения золота, неимеющие аналогов в России, закупаются за рубежом, поскольку отечественные поставщики немогут обеспечить компанию такими материалами. Основными иностранными поставщикамикомпании являются: AtlasCopco, Caterpillar, Derrick, Knelson, Komatsu, Westech, WeirMinerals,Warman, и т.д. Стандартное оборудование и материалы компания закупает у российскихпоставщиков, и тем самым оказывает дополнительное влияние на формирование конкурентногорынка и развитие региональных экономик.Сбытовая деятельность.

Для компании важно не только реализация закупочнойдеятельности с целью осуществления добычи и производства золота, но также важен и процесссбыта золота. От того насколько эффективно компания будет взаимодействовать с покупателямизолота как на российском рынке, так и на мировом, напрямую зависят ее финансовые показатели и268выполнение производственных и инвестиционных программ. Конечную продукцию – золото вслитках, компания получает на российских аффинажных заводах.

Основной объем золотапроходит аффинаж на ОАО «Красноярский завод цветных металлов имени В.Н. Гулидова» (ОАО«Красцветмет»). Российские аффинажные заводы внесены в реестр предприятий, которыевыпускают слитки по стандарту «Good Delivery» Лондонской Ассоциации Рынка ДрагоценныхМеталлов (London Bullion Market Association). Однако стоит отметить, что требованияроссийского ГОСТ на золотые слитки превосходят стандарты «Good Delivery», в связи с этимкомпания успешно осуществляет сбыт золота не только на российском рынке, но и на мировомрынке.

Это повышает репутацию компании и в случае необходимости предоставляет возможностьпривлечения финансирования из-за рубежа.Реализация золота на внутреннем рынке, осуществляется с помощью прямых контрактов скрупными банками, посредством отгрузки золота с аффинажных заводов.

К примеру,крупнейшими внутренними потребителями являются Сбербанк России, АКБ «Росбанк», «Номос –Банк» и т.д.Производственная деятельность. Добыча минерального сырья и производство конечногопродукта, осуществляются на данный момент на 6 месторождениях: Олимпиада, Благодатное,Титимухта, Вернинское, Россыпи и Куранах. На россыпных месторождениях осуществляласьпромывка песков, для последующего получения аффинированного золота (Таблица Х1).Таблица Х.1 Объемы производства ПАО «Полюс» в разрезе производственных объектов[38,39]Объем производства, тыс.

унцийОлимпиадаБлагодатноеТитимухтаПопутнинскоеВернинскоеРоссыпные месторожденияКуранахНаталкаИтого:2015816,9456,540,27,4186,5168,5159,75,71841,42016741,1424,6102,32,4161,1168,3144,81744,4%10%8%(61%)208%16%0%10%н.а.6%269По прогнозам компании, объемы добычи и производства золота в период с 2017 г. по 2020 г.должны увеличиться. Однако для этого необходимо обеспечить эффективный баланс входящего иисходящего материальных потоков, а также оптимизировать вспомогательные функции компании:транспортно-складское обеспечение, материально-техническое снабжение и управление запасами.Несмотря на то, что вышеуказанные функции являются вспомогательными, эффективностьдеятельности в рамках данных направлений непосредственным образом оказывают влияние наэффективность добычи и производства.

Выполнение данных функций осуществляется внутреннимлогистическим посредником АО «Полюс Логистика». Деятельность компании заключается воказании следующих услуг:комплексной логистической услуги – приемка ТМЦ от поставщика на хранение, выдачаТМЦ заказчику по принципу: нужный товар – в нужное время – в нужном количестве;перевозок грузов (вскрыша, известь, щебень и т.д.) – только транспортнаясоставляющая;организация транспортно-экспедиционного обслуживания (продукты, нефть, прочиегрузы) – приемка, перевозка и передача груза;организация хранения МТР и ГСМ, оказание сопутствующих услуг;предоставление машин и механизмов общехозяйственного назначения.Бизнес-единица АО «Полюс Логистика» осуществляет транспортировку и хранение МТР навсех месторождениях компании Олимпиада, Благодатное, Титимухта, Вернинское, Россыпи иКуранах.Несмотря на то, что логистическая деятельность выделена в отдельную структурную бизнесединицу, деятельность которой непосредственным образом направлена на хранение, управлениеМТР и обеспечение производственных объектов компании ПАО «Полюс» и других ее структурныхбизнес-единиц поставками МТР, система управления запасами МТР является малоэффективной,что значительным образом влияет на эффективность деятельности как ПАО «Полюс» касательнопроизводственных показателей, так ее структур бизнес-единиц.

Для выявления узких мест всистеме управления запасами МТР необходимо проанализировать деятельность ПАО «ПолюсЛогистика» касательно управления запасами МТР.В ходе анализа логистической деятельности, было выявлено, что в ряде случаев наблюдаетсясбой транспортно-складского обеспечения со стороны «Полюс Логистики», который связан сотсутствием плановых заявок со стороны контрагентов ЦП на предмет, объемов МТС, объемоввнутренней закупки (отгрузки МТР) и т.д., что непосредственным образом влияет на сбой в270процессе планирования грузооборота.

Выявленная проблема в первую очередь связана сотсутствием организованного планирования между материнской компанией и бизнес-единицами.Анализ логистической деятельность подтвердил, что взаимодействие структурных бизнес-единици совместное планирование реализуются слабо и не эффективно, в связи, с чем компания ПАО«Полюс» вынуждена работать в условиях снижения производственных объемов и необоснованногоувеличения издержек.Для определения системы управления запасами, четкого понимания осуществления закупочнойдеятельности и соответствия объемов, закупаемых МТР потребности и возможности их хранения,произведен анализ МТР в разрезе поступления МТР, расхода и остаточных запасов МТР поосновным номенклатурным позициям (серная кислота, соляная кислота, циан, гипохлорит кальция,натрий, другие химические реагенты, металл и оборудование, запчасти, шины, спецодежда и т.д.).Выявлено, что в связи с отсутствием систематизации в процессе осуществления закупок МТР.Систематизировать план закупок МТР достаточно сложно, поскольку функция закупоквыполняется материнской компанией ПАО «Полюс» и в связи с этим АО «Полюс Логистика» неможет прямым образом влиять на осуществление закупочной деятельности.

При закупе МТР невсегда учитываются запасы на складах, даже, несмотря на то, что «Полюс Логистика»представляет ежемесячные отчеты по приходу, расходу и остатках МТР. Вследствие этогополучается, что некоторые запасы МТР превышают реальное потребление, и часть ТМЦстановится невостребованным и неликвидным. При этом невостребованный и неликвидный ТМЦне всегда быстро удаляется со складских помещений и открытых площадок, а продолжаетхраниться, занимая тем самым полезную площадь хранения для поступающих МТР. А другиенаиболее оборачиваемые виды МТР закупаются в недостаточном объеме, который долженпокрывать потребность, особенно в момент распутицы (апрель-май), когда поставки ТМЦ с базыЛесосибирск не всегда могут осуществляться в связи с разливом реки Енисей.

Для болеенаглядного представления вышесказанного, был осуществлен анализ хранения и обработки рядаМТР.271ПРИЛОЖЕНИЕ Ц. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ИНТЕГРИРОВАННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НАПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ПАО «ПОЛЮС»Процесс стратегического анализа и формирования плана стратегического развития ПАО«Полюс». Как был отмечено ранее в данной диссертационной работе, этап стратегического анализаи формирования плана среднесрочного стратегического развития (рисунок Ц.1) являетсяпервостепенным этапом, который осуществляется в первые дни каждого месяца.

Посколькуименно данный этап предполагает осуществление стратегического анализа, который в первуюочередь направлен на анализ макро- микроэкономических данных золотодобывающей отрасли, атакже внутренней среды ПАО «Полюс». Участники группы планирования, задействованные врамках данного этапа планирования представлены в (Таблица 3.2). На основе аналитическойинформации о внешней и внутренней средах ПАО «Полюс», полученной в ходе анализапроводимым отделом развития, отдел планирования осуществляет прогнозирование цены и спросана золото.

Полученный прогноз анализируется Руководителем отдела планирования иутверждается высшим руководством компании: Директором департамента планирования иГенеральным директором компании. После этого осуществляется предварительная постановкасреднесрочных стратегических задач со стороны Генерального директора. На основе полученнойинформации осуществляется разработка альтернативных вариантов корпоративных стратегийкомпании ПАО «Полюс» и ее структурных бизнес-единиц.

Далее осуществляется выбор наиболееэффективных стратегий их утверждение и последующая разработка альтернативных вариантовфункциональных стратегий и их последующее утверждение. По итогу проведенного анализа иразработанных, и выбранных корпоративных и функциональных стратегий, осуществляетсяразработка плана среднесрочного стратегического развития. Горизонт данного плана долженсоставлять от 18 до 24 месяцев.