Автореферат (Управление предпринимательскими рисками на основе метода сценарного планирования), страница 3

Предложенный алгоритмапробирован на примере холдинга «Лебедянский».В работе предложена следующая методика процесса разработки сценариевхолдинга по управлению его предпринимательскими рисками.Во-первых, формируется система целей холдинга. Без понимания того, кудадвижется предприятие, каких результатов хочет добиться руководство, какие цели оноставит перед своими сотрудниками, невозможно правильно организовать эффективнуюработу предприятия, принять грамотное решение о выборе сценария, позволяющегоуправлять возникающими рисками. На основе построенной системы целей рабочая группабудет разрабатывать сценарии развития холдинга.Во-вторых, проводится сравнительный анализ предприятий, действующих наодном рынке или в одной отрасли, для выявления всех предпринимательских рисков иопределения места холдинга рядом с другими конкурирующими предприятиями. Важнуюроль играет оценка деятельности конкурентов, тактика их поведения в перспективе.В-третьих, рабочая группа, созданная для разработки сценариев и состоящая изспециалистов, работающих в этой области, ориентируясь на главные цели исравнительный анализ холдинга с его конкурентами, приступает к сбору и обработкеэкспертной информации, необходимой для разработки сценариев.

В качестве экспертов вкоманду привлекаются руководитель фирмы, главный администратор, руководительфинансового, юридического отделов, руководитель отдела планирования, бухгалтерии,начальники цехов, отдела логистики, маркетинга, менеджеры фирмы. В диссертационномисследовании для апробации методики были привлечены как внутренние, так и внешниеэксперты из независимых консалтинговых компаний. На этом этапе рабочая группавыявляет положительные и отрицательные факторы внешней и внутренней среды,оказывающие влияние на предприятие в данный момент времени.В-четвертых, целью рабочей группы является изучение внешних и внутреннихфактороввовремени(рис.1).Дляэтогоэкспертампредлагаетсяоценитьподесятибалльной шкале вероятность реализации конкретного фактора в конкретный периодвремени, что позволит выявить сильные стороны холдинга и слабые позициипредприятия,развитиекоторыхпредсказуемосдостаточнобольшойстепеньювероятности.

Через определённые интервалы времени анализ необходимо повторять воизбежание активизации непредсказуемых факторов.12Рисунок 1 – Анализ факторов внешней и внутренней среды холдингаВ-пятых, все факторы, независимо от их влияния (отрицательного илиположительного),делятсянаопределённыегруппы.Экспертыоцениваютподесятибалльной шкале степень значимости каждой группы факторов. Характеристикойгруппового ответа служит среднеарифметическое из оценок экспертов.

В даннойдиссертационной работе в результате апробации методики сценарного планирования нахолдинге «Лебедянский» в 2006 г. выявлены следующие группы факторов: деятельностьближайшихконкурентов,отраслевые,государственные,управленческие,производственные, маркетинговые, финансовые факторы, которые могут служить основойпри разработке сценариев для других предприятий.13Далее эксперты оценивают значимость каждого фактора по отдельности внутригруппы (также по десятибалльной шкале). Общая значимость фактора рассчитывается каксреднегеометрическое из значимости группы и значимости фактора внутри группы:M j = M i ⋅ M ij ,где Мj – общая значимость j-го фактора,Mi – значимость i-ой группы,Mij – значимость фактора j в группе i.По результатам вычислений определяется ранг каждого фактора на основе трёхпоказателей.

Для этого учитывается значимость группы, значимость фактора внутригруппы и вероятность данного фактора на конкретный момент времени.R j = M j ⋅ Pj ,где Rj – ранг j-го фактора,Мj - значимость j-го фактора,Pj – вероятность j-го фактора в конкретном году.Проранжированные факторы служат основой для определения сценариев развитияпредприятия.В-шестых, составляется матрица возможных направлений развития холдинга(рис.2).Рисунок 2 – Матрица возможных направлений развития холдингаПо данной матрице рабочая группа выбирает наиболее приемлемые направлениядля развития предприятия, отбрасывая заведомо проигрышные сочетания. Матрицапозволяет выявить, какие сильные внутренние факторы есть у холдинга на данныймомент, которыми он может воспользоваться; какие риски представляют для предприятиянаибольшую угрозу в перспективе; какие возможности внешней среды являются наиболеепривлекательными и какие угрозы внешней среды являются для предприятия наиболее14опасными.

Рабочая группа, прежде чем переходить к выбору конкретного сценария,может увидеть все уязвимости холдинга и все его преимущества на прогнозируемый год.В-седьмых, происходит выбор наиболее привлекательного сценария развития дляхолдинга. Положительных и отрицательных факторов, выделяемых как во внешней, так иво внутренней среде, может быть достаточно много. При комплексном управлениирисками для достижения целей предприятия и осуществлении его стратегии бороться скаждым из них нет возможности, поэтому целесообразно сложить ранги факторов,входящих в определённую группу и определить среднее значение ранга группы.

Если ранггруппы внешних факторов, представляющей возможности для предприятия, окажетсябольше ранга группы отрицательных факторов внутренней среды, то данное направлениеявляется одним привлекательным сценарием развития для предприятия.Наоборот, во внутренней среде можно найти группу положительных факторов,которые по рангу перекрывают группу угроз внешней среды. Это ещё одно направлениеразвития предприятия.И третьим привлекательным направлением для холдинга является борьба срисками силами самого предприятия. В этом случае ранг группы внутреннихположительных факторов должен перекрывать ранг группы внутренних отрицательныхфакторов.Для анализируемого холдинга выбор приемлемых сценариев развития представленв табл.1. Для управления угрозами внешней среды лучшим сценарием является управлениефинансами предприятия (ранг этой группы факторов – 52) перекрывает ранги внешнихугроз), на втором месте – акцент предприятия на решении управленческих задач (ранг 37).Отраслевые возможности внешней среды лучше подходят для управления внутреннимирисками предприятия (ранг 40), на втором месте – использование возможностейфинансовой сферы (ранг 37,5).Для управления внутренними рисками своими силами лучшим вариантомявляется сосредоточение на решении управленческих задач (ранг 37), на втором месте –управление маркетинговыми факторами (ранг 35).

Этот вывод был сделан на основесравнения рангов внутренних положительных и отрицательных групп факторов. Так, умаркетинговых факторов разница между положительными и отрицательными факторамисоставила 12, у управленческих – 16, у финансовых и производственных – по 8.Таким образом, в диссертационном исследовании на основе проведенного анализаопределены следующие приемлемые сценарии развития предприятия на 2006 г.

дляхолдинга«Лебедянский»:управлениефинансамипредприятия(ранг52),совершенствование системы управления (ранг 37), использование улучшения отраслевой15конъюнктуры (ранг 40), использование возможностей финансовой сферы (ранг 37,5),использование маркетинговых возможностей (ранг 35).Таблица 1 – Возможные сценарии развития холдингаВозможностиВнутренниеРангположительныегруп-финансо-отрасле-выевые37,540Угрозыконкуренты52отрасле-государ-выественные1322факторыпыМаркетинговые35ххУправленческие37ххФинансовые52ххПроизводствен-29хххныеВнутренниеотрицательныефакторыМаркетинговые23ххУправленческие21ххФинансовые44Производствен-21ххныех – положительные факторы, которые перекрывают действие отрицательных риск-факторов.В-восьмых, когда выявлены все сценарии, их необходимо ранжировать по степениих влияния на финансовые результаты деятельности холдинга.

Для этой целииспользуется метод анализа иерархий. Метод заключается в последовательной обработкесуждений группы экспертов по парным сравнениям. Особенностью метода анализаиерархий является возможность получения ранжированных оценок сценариев с точкизрения увеличения прибыли предприятия с конкретным обоснованием выбора, а такжераспределение всех остальных сценариев по приоритетности.В диссертационном исследовании все сценарии проанализированы с помощьюметода анализа иерархий с позиции их влияния на два выбранных финансовыхпоказателя: издержки и выручку. Такой подход помогает выделить влияние каждого изсценариев на доходную и затратную части денежных потоков предприятия. Получаемая витоге интегральная оценка может быть интерпретирована как степень влияния16выделенных сценариев на прибыль предприятия и, таким образом, позволяетколичественно измерить влияние сценариев на финансовые результаты холдинга.Для достижения этой цели, по мнению экспертов, первым шагом является оценкавеса выбранных критериев.

Эксперты оценивали по десятибалльной шкале важностьодного критерия по отношению к другому на прогнозируемый период времени (W1/W2).Собственный вектор Wi определяется как среднегеометрическое из полученныхсредних оценок экспертов для каждого из критериев и характеризует преобладание одногокритерия над остальными: Wi = (1× (W1/W2) ×...× (W1/Wn))1/nЗначения полученных нормализованных собственных векторов могут бытьинтерпретированы как веса критериев при дальнейшем расчете вклада каждого из них вобщий финансовый результат холдинга и рассчитываются как:X i = Wi / ∑ Wi .Для холдинга «Лебедянский», учитывая стратегию предприятия (удержаниепозиций на рынке, сохранение рыночной доли), получены следующие оценкивесовкритериев (табл.2). Вес выручки (66%) почти в два раза превышает вес издержек (34%).Таблица 2 – Определение веса критерияКритерииВыручкаИздержки11,94(W1/W2)1ВыручкаИздержкиСумма0,52(W2/W1)Собственныйвектор1,39Нормализованныйсобственный вектор0,660,720,342,111Следующим шагом является проведение опроса экспертов по степени влияниякаждого из сценариев на выручку и издержки холдинга.

Опрос среди экспертовпроводится в следующей форме: какова значимость одного сценария по отношению кдругому с точки зрения влияния на определенный критерий – выручку или издержкипредприятия? Оценки экспертов заносятся в отдельную таблицу по каждому критерию.Нормализованные собственные вектора могут быть интерпретированы как весасоответствующих сценариев в их влиянии на увеличение выручки холдинга или снижениеего издержек.Полученные результаты влияния сценариев сначала на выручку, затем на издержкипредприятия позволяют определить интегральную оценку, по которой сценарии можноранжировать по их влиянию на финансовые результаты холдинга.Интегральная оценка сценария = вес критерия «выручка» × вес сценария повлиянию на увеличение выручки + вес критерия «издержки» × вес сценария по17влиянию на снижение издержекВ рамках апробации методики на холдинге «Лебедянский» в диссертацииполучены следующие результаты (табл.3).Таблица 3 – Интегральное ранжирование сценариевСценарииКритериивоздействиевоздействиена выручкуна издержкичисленное значение вектораприоритетаУправление финансамикомпанииСовершенствование системыуправленияИспользование улучшенияотраслевой конъюнктурыИспользование возможностейфинансовой средыИспользование маркетинговыхвозможностейИнтегральнаяоценка сценариевкомпании0,660,340,0470,3780,1600,0700,2600,1350,2610,1160,2120,0690,1940,1120,5530,0510,382Таким образом, с точки зрения влияния на прибыль лучшим сценарием являетсяиспользование маркетинговых возможностей (ранг 38,2).

Экономический эффект откаждого сценария получается реализацией действий, предполагаемых в каждом сценариипо минимизации предпринимательских рисков с учётом затрат на их проведение.Собственный вектор действий является конечным результатом анализа влияния всехдействий данного сценария на прибыль холдинга. Ранг влияния действия на прибыльравен произведению собственного вектора действия на ранг сценария, которомупринадлежит данное действие.Процент прироста прибыли от реализации конкретного действия = (N × Ri)/Rср,где Rср – действие со средним рангом;Ri – ранг влияния действия на прибыль, который рассчитывался как произведениесобственного вектора действия на ранг сценария, полученный методом анализа иерархий;N – прирост чистой прибыли для действия со средним рангом, в процентах. Для расчетарезультата по анализируемому холдингу данное значение принято равным 8%, исходя изожидаемого среднего темпа прироста чистой прибыли, заложенного в отчётах компании.В результате расчета прироста прибыли, приносимого каждым сценарием,получены следующие данные ранжирования сценариев по их влиянию на прибыльхолдинга (рис.3).18% роста прибыли161412108642012345сценарии1 – Использование маркетинговых возможностей – 15,16%.2 – Использование улучшения отраслевой конъюнктуры – 8,81%.3 – Управление финансами компании – 7,2%.4 – Совершенствование системы управления – 6,31%.5 – Использование возможностей финансовой среды – 4,39%.Рисунок 3 - Экономический эффект от сценариевВ-девятых, после определения возможных сценариев развития холдинга и ихранжирования составляется матрица рисков – графическое и текстовое описание рисков,свойственных каждому сценарию.